Berufsbild Einkauf und wie man richtig Nachwuchsförderung betreibt

Weil Arbeitsplätze anspruchsvoller werden, Wissensarbeit und neue Qualifikationen gefragter sind denn je, werden bereits 2020 allein in Deutschland bereichsübergreifend bis zu sechs Millionen Positionen unbesetzt bleiben, sagt die Statistik der EU. Über die grundsätzlichen, sozialdemografischen Einflussfaktoren hinaus verschärfen einkaufsspezifische Rahmenbedingungen die Entwicklung. Während der Einkäufer in der Vergangenheit oft als Bestellabwickler agierte, sind heute wesentlich umfassendere Beschaffungskompetenzen gefordert. Demzufolge sollten Einkäufer zukünftig zu Schnittstellenmanagern ausgebildet werden, die neben den klassischen Kenntnissen des Einkäufers über folgende zusätzliche Kenntnisse und Fähigkeiten verfügen sollten:

Der Kompetenzschwerpunkt liegt dabei nicht mehr nur im fachlichen Bereich. Soziale und persönliche Kompetenzen sowie Methodenkompetenzen haben deutlich an Bedeutung gewonnen. Ein Einkäufer muss heute konflikt- und kooperationsfähig sein und über Durchsetzungs- und Überzeugungskraft verfügen.

Berufsbild Einkauf. Da Materialkosten in Unternehmen bedeutende und wachsende Umsatzanteile ausmachen, werden Einkaufsstellen längst als Schlüsselpositionen definiert. Die interne Fertigungstiefe beträgt beispielsweise bei vielen Automobilherstellern im Durchschnitt nur noch knapp 30 Prozent. Der Verband der Automobilindustrie prognostiziert eine branchenweite Reduzierung auf durchschnittlich 23 Prozent bis zum Jahr 2015. In weniger extremen Branchen wie Chemische Industrie, Textilgewerbe oder Maschinenbau liegt der Beschaffungskostenanteil an den Gesamtkosten immer noch bei circa 50 Prozent. Kosteneinsparungen sind der Hauptgrund für diese Entwicklung. Durch die Absenkung der Fertigungstiefe erhöht sich die Abhängigkeit der Unternehmen von ihren Lieferanten und damit wächst die Bedeutung des Einkaufs enorm.

Längst geht es im Einkauf nicht mehr nur darum , den letzten Cent aus der Marge des Zulieferers zu verhandeln. Wenn dieser nämlich über die nächsten Jahre und Jahrzehnte als Lieferant von Innovationen zur Entwicklung und Sicherung von Wettbewerbsvorteilen beitragen soll, wäre reines Preise drücken pures Gift für das Verhältnis zwischen Lieferanten und Unternehmen. Im Fokus des Einkaufs kann somit nicht mehr nur die operative Kostensenkung um jeden Preis, sondern muss auch die strategische Beschaffung von Innovationen, Flexibilität, Qualität und letztendlich Wettbewerbsvorteilen stehen. Der Nachfrage nach entsprechend qualifiziertem Einkaufspersonal steht auf absehbare Zeit ein begrenztes Angebot gegenüber.

Die Frage, wie sich Talente frühzeitig erkennen, rekrutieren, fördern und binden lassen, stellt nahezu für alle Unternehmen und insbesondere für deren Einkaufsabteilungen eine strategische Frage dar. Da das Problem grundsätzlicher Natur ist, bedarf es zur Lösung einen konzentrierten Ansatzes der strategischen Personalentwicklung – d. h. ein langfristiges, einkaufsspezifisches Talentmanagement, bestenfalls unterstützt durch eine starke, profilierte und nachhaltige Arbeitgebermarke.

Einkaufsprofil und Arbeitgebermarke. Als Arbeitgeber attraktiv zu sein ist längst nicht mehr nur eine Frage der Bezahlung. Erwartet wird eine Menge mehr. Insgesamt, so die einhellige Meinung von Branchenexperten, hat der Einkauf bei potenziellen Bewerbern nach wie vor ein enormes Aufholpotenzial bezüglich seines Images im Vergleich zu anderen Unternehmensbereichen. Er wird als attraktives Tätigkeitsfeld zu häufig unterschätzt, obwohl er doch einiges zu bieten hat.

Der Einkauf ist ein hochkomplexes Aufgabenfeld, in dem verschiedene Managementmethoden zum Einsatz kommen und Kategorie-Manager zusammen mit Vertriebsspezialisten an profitablen und attraktiven Sortimenten arbeiten.

Globale Sourcing-Inititiativen bieten internationale Karriereperspektiven. Im strategischen Einkauf werden die bestmöglichen Preise und Qualitätsstandards ausgehandelt. Zudem zeichnet sich der Einkauf bei Top-Playern dank qualifizierter Ausbildungs- und Förderprogramme durch schnelle Karrierewege und die Möglichkeit zur frühen Übernahme von Verantwortung aus.

Dieses Imageproblem haben einige Unternehmen inzwischen identifiziert, Nachholbedarf erkannt und arbeiten engagiert daran, ihr Profil als Arbeitgeber im Beschaffungsumfeld aktiv zu schärfen. Der Einkauf positioniert sich dabei idealerweise gemeinsam mit dem Unternehmen als hoch attraktives Arbeitsumfeld. Vom übertariflichen Gehalt, Unternehmensbeteiligungen, Dienstwagen über Karriere- und Fortbildungschancen bis zur Altersvorsorge wirft der Einkauf hier teilweise bereits einiges in die Waagschale, um Personal zu rekrutieren und es mit attraktiven Leistungen dauerhaft ans Unternehmen zu binden. Doch eine attraktive Arbeitgebermarke muss mehr beinhalten.

Noch zu selten zeigen Einkaufsabteilungen wirklich Profil. Als Ausgangspunkt für das geforderte Profil gilt es in diesem Zusammenhang vor allem, die identitätsstiftenden und zukunftsrelevanten Profileigenschaften des Unternehmens und des Einkaufs im speziellen zu ermitteln. Die Konkretisierung der stark zunehmenden Bedeutung der Einkaufsfunktion innerhalb von Unternehmen und die damit einhergehender Stärkung von Zuständigkeiten, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten, Verdienstmöglichkeiten und Karrierechancen im Einkauf können dabei eine maßgebliche Rolle spielen.

Der Definition des Einkaufsprofils folgt im nächsten Schritt die Entwicklung und Kommunikation nach innen gegenüber Mitarbeitern und Führungskräften. Selbstverständlich muss der formulierte Anspruch dabei in der Arbeitswelt verankert und gelebt werden. Ein Kommunikationskonzept transportiert die Kernbotschaften des Einkaufs in Zusammenarbeit mit der Personalabteilung nach außen. So können zielgruppengerechte Marketingmaßnahmen entwickelt werden, um sich als künftiger Arbeitgeber im Wettbewerb zu positionieren.

Die Voraussetzungen für die erfolgreiche Etablierung des Einkaufprofils entsprechen dabei den Kriterien der Etablierung einer Arbeitgebermarke: Glaubwürdigkeit, Integration von zeitgemäßen Werten, transparente Umsetzung im Unternehmen sowie die uneingeschränkte Unterstützung der Unternehmensführung.

Als wesentliche Einflussfaktoren auf die Mitarbeitermotivation haben sich auch hier vor allem intrinsische Faktoren wie z. B. die Identifikation mit den übertragenen Aufgaben und die damit verbundene Herausforderung, eine qualifizierte Bewertung und ein angenehmes und wertschätzendes Arbeitsklima gezeigt. Das dabei entstehende, einkaufsspezifische Arbeitgeberprofil bildet in der Folge den fundamentalen Ausgangspunkt für das Identifizieren, Fördern und Binden von Talenten.

Talente identifizieren. Talentmanagement im Einkauf kann nur in Anpassung an die jeweiligen Rahmenbedingungen im Unternehmen durchgeführt werden. Neben einer entsprechenden Bedarfsanalyse sollte eine klare Festlegung erfolgen, was unter Berücksichtigung von Unternehmens- und Einkaufsstrategie für das Unternehmen als erfolgskritische Beschaffungsaufgaben zu beurteilen sind und wer bzw. welches Profil in diesen als Talent gesehen werden kann. In einem ersten Schritt gilt es, eine eindeutige Definition des unternehmensinternen Talentebegriffs zu erarbeiten und zu etablieren.

Die Erfahrung zeigt, dass Talente grundsätzlich in allen Bereichen zu finden sind. Die Kriterien für ein Talent sind dabei unbedingt im jeweiligen Kontext zu formulieren. Die Einkaufsabteilung sollte an dieser Stelle großen Wert auf die Definition ihrer spezifischen Anforderungskriterien für Talente legen. Bei der Umsetzung sind in diesem Zusammenhang idealerweise folgende Aspekte zu beachten:

Die Praxiserfahrung zeigt, dass bei der Erarbeitung des Nominierungs- und Identifikationsprozesses der Reifegrad der Organisation sowie die Unternehmenskultur ganz besonders berücksichtigt werden muss.

Nachdem die Positionen und Kompetenzprofile definiert sind, gilt es nun, eine Leistungs- und Potenzialanalyse der Stelleninhaber und der Talente durchzuführen. Ziel ist es dabei, Talente zu identifizieren und zu klassifizieren sowie das Entwicklungspotenzial festzustellen.

Portfolio-Techniken und die ABC-Analyse haben sich in diesem Zusammenhang besonders bewährt. Das entstandene Ergebnis bildet die Grundlage für die spätere Entwicklungsplanung. An dieser Stelle sollten Sie die Chance nutzen, die Qualifikation der jetzigen Stelleninhaber in Bezug auf die zukünftigen Anforderungen kritisch zu betrachten.

Die identifizierten Talente werden anschließend zumeist in einer Talent-Konferenz einem Entscheidungsgremium vorgestellt. In diesem Kreis wird das weitere Vorgehen, sprich Art und Umfang der Förderung und Entwicklung bis hin zur Karriereplanung für identifizierte Talente, beschlossen. Die umfangreiche Einbindung der Einkaufsführungskräfte steigert die Akzeptanz der Talentmanagement-Maßnahmen nachhaltig. Darüber hinaus ist eine transparente Kommunikation im Zusammenhang der Talententwicklung, ganz besonders in der Identifizierungsphase, wichtig, um die Bindung aller Mitarbeiter zu sichern. Des Weiteren sollte innerhalb dieses Gremiums ein eventuell sichtbar gewordenes Talentdefizit eindeutig kenntlich gemacht werden.

Ziel der externen Aktivitäten zur Talentidentifizierung muss es in der Folge sein, die Lücke zwischen erfolgskritischen Aufgaben und intern vorhanden Ressourcen und Qualifikationen möglichst pro aktiv zu schließen. In Summe gilt: Je früher und je strukturierter der Kontakt zu Talenten aufgebaut wird, umso größer sind die Chancen einer späteren Rekrutierung. Hochschulkooperationen sowie einkaufsspezifische Bachelor- und Masterarbeiten, Praktika oder Trainee-Programme im Einkauf sind an dieser Stelle nur eine Möglichkeit, um junge Menschen ins Unternehmen zu holen.

Talente fördern und entwickeln. Jeder vierte Arbeitnehmer beschreibt die Loyalität gegenüber seinem Arbeitgeber als gering. Dies ergab eine Erhebung der Online-Stellenbörse Careerbuilder. Finanzielle Gründe scheinen in diesem Zusammenhang keine wesentliche Rolle zu spielen. Stattdessen beinhalten die am meisten genannten Begründungen der Befragten die mangelnde Anerkennung ihrer Anstrengungen, fehlende Karrierechancen und mangelhafte Weiterbildungsangebote. Die Antworten sagen viel über die Entwicklungen am Arbeitsmarkt aus. Es geht dabei nicht nur um ein hohes Gehalt oder einen großen Dienstwagen, sondern um die Möglichkeiten der Übernahme von Verantwortung. Zu den meist genannten beruflichen Prioritäten unter Studierenden zählen eine anspruchsvolle Tätigkeit, die Unterstützung durch Vorgesetzte und professionelle Weiterentwicklung.

Denn nicht nur die Anforderungen des Einkaufs sind hoch, auch das Anspruchsdenken der Kandidaten hat sich erhöht und verschoben. Die Generation Y (die hinterfragende Generation „Why“), die die zwischen 1980 und 1994 Geborenen umfasst, strebt nicht Karriere um jeden Preis an. Der Ausgleich zwischen Arbeit und Privatem spielt eine zusätzliche wichtige Rolle, so die Erfahrung von immer mehr Einkaufleitern. Work Life Balance ist nicht der dominierende Wunsch, aber in zunehmendem Maße ein ergänzender Motivationsfaktor.

Im Mittelpunkt der Aktivitäten des Einkaufs bei der Entwicklung von Talenten steht jedoch die Aufgabe, die individuellen Fähigkeiten des Einkaufpersonals zu isolieren und diese möglichst entsprechend der Stärken zu entwickeln. Eine Entwicklung sollte möglichst nicht auf die Reduzierung von Schwächen ausgerichtet sein, sondern muss vielmehr zum Ziel haben, die Stärken des Talentes zu fördern. Dies erfordert einen Prozess des Umdenkens bei den involvierten Führungskräften, da meist noch eine Fixierung auf Schwächen und die Beseitigung dieser Priorität erfolgt. Die in einigen Unternehmen aufgesetzten Programme zur Entwicklung von Mitarbeitern differenzieren nur selten nach deren Stärken und Schwächen, vielmehr wird eine hierarchisierte Strategie verfolgt.

Eine Managementausbildung kann unter den Wettbewerbsbedingungen für Talente im Einkauf zwar hilfreich sein, jedoch nur dann, wenn die persönlichen Fähigkeiten des Mitarbeiters dies unterstützen. Eine generelle Schulung aller Führungskräfte ist nur der Versuch, deren Schwächen zu beseitigen, was indes selten erreicht wird. Mit durchschnittlichen Mitarbeitern wird man jedoch dem zunehmenden Wettbewerbsdruck nicht suffizient begegnen können.

Für immer mehr Führungskräfte im Einkauf ist aus diesem Grund die interne Qualifizierung einer der wesentlichen Schlüssel, um Talente im Einkauf zu fördern und langfristig zu binden. Individuelle Personalentwicklungspläne, die am stärkenorientierten Bedarf der Mitarbeiter ausgerichtet sind und deren Potenzial im Auge haben, stehen dabei im Mittelpunkt.

In angemessenen Abständen wird für alle Mitarbeiter ab einer gewissen Verantwortungsstufe der Qualifizierungsbedarf entwickelt, aus Sicht des Mitarbeiters, des internen Kunden und der Einkaufsleitung. In den sogenannten 360-Grad-Interviews entsteht ein Gesamtbild, aus dem in individuellen Gesprächen Qualifizierungsmaßnahmen abgeleitet werden. Aus einer Gap-Analyse leiten sich Handlungsfelder und konkrete Maßnahmen ab. Die Wünsche und Vorstellungen der Mitarbeiter sollten dabei ebenfalls mit berücksichtigt sein.

Talente binden. Gutes Talentmanagement bedeutet, die am besten geeigneten Kandidaten dabei nicht nur zu identifizieren, sondern diese insbesondere auch zielgerichtet zu binden. Diese Bindungsmaßnahmen sind aus Erfahrung deutlich effektiver, je personalisierter bzw. zielgruppenspezifischer sie erfolgen und somit auf Interessen und Bedürfnisse der einzelnen Kandidaten eingehen. Sie erhöhen damit die Wahrscheinlichkeit, dass sich Potenzialträger letztendlich langfristig für ein Unternehmen und die Einkaufsabteilung entscheiden.

Dem Einkauf stehen zahlreiche Instrumente und Werkzeuge zur Mitarbeiterbindung zur Verfügung. Bei deren Einsatz ist besonders darauf zu achten, welche Wirkung damit tatsächlich bei dem Leistungsträger erzielt wird. Erneut zeigt sich an dieser Stelle, dass die in der Vergangenheit traditionell eingesetzten Instrumente zur Mitarbeiterbindung wie Gehalt oder sonstige monetäre Anreize spürbar an Zugkraft verlieren. Sogenannte „weiche“ Unternehmensfaktoren gewinnen im Gegenzug deutlich an Bedeutung. Dazu gehören insbesondere die Unternehmenskultur, Führungsverhalten der Vorgesetzten und Wertschätzung von Arbeit und Person. Die Praxiserfahrung zeigt, dass die Forderung des freien Meinungsaustausches und ein nachhaltiges Interesse an der Mitarbeitermeinung von Leistungsträgern besonders geschätzt werden.

Die größte Wirkung erzielen erfolgreiche Einkaufsabteilungen durch den Einsatz von individuellen Weiterentwicklungsprogrammen auf Basis aussagekräftiger, persönlicher Beurteilungen. Leistungsträger sehen Weiterqualifizierung als Basis für ihren beruflichen Erfolg an. Eine auf systematischer Weiterbildung basierende Personalentwicklung wird dabei als eine gute Voraussetzung zur Erfüllung ihrer persönlichen Ziele empfunden. Damit verbunden ist zumeist indirekt die Möglichkeit auf Gehaltssteigerungen, neue herausfordernde Tätigkeiten oder ein Aufstieg auf der Karriereleiter.

In diesem Zusammenhang spielt die wahrgenommene Einstellung des Unternehmens zu Weiterbildung eine entscheidende Rolle. Besonders nachhaltig demonstrieren bei der Bindung von Talenten im Einkaufsumfeld erfolgreiche Unternehmen ihre Entschlossenheit durch die Einrichtung von sogenannten Corporate Universities mit u. a. einkaufsspezifischem Lehrplan.

Unter einer Corporate University versteht sich ein strategisches Unternehmensinstrument, welches Personal- und Unternehmensentwicklung eng miteinander verbindet und sowohl dabei individuelles als auch organisatorisches Lernen fördert. Ziel dabei ist es, diese Lernprozesse in den Strategieprozess der Organisation zu integrieren und ihr dabei zu helfen, ihre Mission zu erreichen. Innerhalb der Corporate Universities gibt es verschiedene Ausprägungen: branchenübergreifende Angebote, wie zum Beispiel die Unilever Learning Academy, berufsübergreifende Angebote, wie bei der Rhein-Mosel-Akademie oder auch Angebote nur für bestimmte Karrierelevels, wie das Boeing Leadership Center. Viele Unternehmen hingegen bieten branchen-, berufsgruppen- und hierarchieübergreifende Angebote an, wie z. B. die E.ON-Academy. Die Ziele von Corporate Universities sind die Förderung individuellen und organisatorischen Lernens, die Unterstützung des kulturellen und strategischen Wandels und der Strategieentwicklung beziehungsweise -implementierung. Kennzeichnend sind der zunehmende Anteil an E-Learning-Komponenten, die internationale Ausrichtung und je nach Angebot und Kooperationen, die Möglichkeit, akademische Abschlüsse zu erlangen.

Fazit. Die steigenden Anforderungen im Beschaffungsumfeld, der demografische Wandel und Fachkräftemangel zwingen den Einkauf, die in der Vergangenheit oft unzureichende Aus- und Weiterbildung sowie das Talentmanagement stärker in den Fokus zu rücken. Die Generation Y will zunehmend interessante Aufgaben und Verantwortung in einem internationalen Umfeld übernehmen. Der Einkauf stellt dabei zu selten die erste Wahl dar. Für progressive Unternehmen bietet diese Ausgangssituation entsprechende Chancen. Die Berücksichtigung einkaufsspezifischer Aspekte im Rahmen der Arbeitgebermarkenstrategie sowie die Konzeption und Implementierung eines nachhaltigen Talentmanagements im Einkauf können den Zugang zu Einkaufstalenten deutlich verbessern und damit einen wichtigen Beitrag zur zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit leisten. Der Zeitdruck des Tagesgeschäfts führt oft dazu, Fragen des Talentmanagements unten auf der Prioritätenliste einzuordnen. Sich den Fragen des Talentmanagements im Einkauf zu stellen hilft, die Fluktuation von ehrgeizigen Mitarbeitern zu verringern und schafft gezielt qualifiziertes, leistungsstarkes Einkaufspersonal. Die Attraktivität von zielgerichtetem Talentmanagement wird darüber hinaus weitere Talente für Aufgaben im Einkauf begeistern.