Marktveränderungen erfordern einfache Logistikstrukturen

Dr.-Ing. Josef Wüpping,Unternehmensberatung für Produktion & Logistik, Bochum, Fax 02 34/9 79 90 48

Die Differenzierung zum Wettbewerb ist über die Qualität eines Produktes in vielen Bereichen kaum noch darstellbar, denn Produktqualität wird heute vorausgesetzt. Erfolgreiche Wettbewerbsdifferenzierung läßt sich hingegen über den Preis und/oder über die Logistikleistung im Sinne kurzer Lieferzeiten und hoher Service-Qualität erzielen. Die Perspektive zur Kundenorientierung lautet aus Sicht des Produktes „Zu wettbewerbsfähigen Preisen liefern, was der Kunde will“ und aus Sicht der Produktion und Logistik „In hoher Qualität liefern, wann der Kunde will“.

Als Konsequenz dieser zunehmenden Individualisierung bei gleichzeitig sinkender Erlösqualität und kürzeren Durchlaufzeiten ergeben sich bislang nicht gekannte Anforderungen an die innerbetrieblichen Prozesse. In diesem Beitrag wird ein Methodenüberblick zur möglichen Effizienzsteigerung in Produktion und Logistik dargestellt. Die beschriebenen Werkzeuge sind geeignet, zum einen der ständig zunehmenden Produktvielfalt Herr zu werden und zum anderen die steigenden Anforderungen an die Logistikleistung zu beherrschen. Ziel ist, mögliche Wege für eine zukunftsorientierte Produktionslogistik aufzuzeigen.

Mit der Ausweitung der Produktsortimente wachsen die Anforderungen an Produktion und Logistik. Die Komplexität der wertschöpfenden und der nicht wertschöpfenden Prozesse nimmt mit der Zahl unterschiedlicher Komponenten und Einzelteile zu. Zugleich erfordert der Markt kurze Wartezeiten, weshalb die Reaktionsketten auf Kundenanfragen sowie die Entwicklungs- und Lieferzeiten möglichst kurz gestaltet sein müssen. Dies führt generell zu einem Anstieg in der Dynamik der Prozeßketten.

Die durch Vielfalt ausgelöste Zunahme an Interaktionen und Vernetzungen bei zugleich reduzierten Reaktionszeiten stellen sehr hohe Anforderungen an die Effizienz der Auftragsabwicklung. Ohne geeignete Maßnahmen nehmen Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten überproportional zu. Ähnlich einer Preisschere würden sich die betriebsorganisatorisch notwendigen Reaktionszeiten mit den vom Markt geforderten Zeiten kreuzen. Ohne Gegenmaßnahmen öffnet sich eine Zeitschere.

Bei unkontrollierter Ausweitung des Produktsortiments steigen zudem die Aktivitätskosten stark an. Als Gründe für die Ausweitung der Produktvielfalt können Ursachen in drei Klassen zusammengefaßt werden.

Umsatzmaximierung: Der Vertrieb will nichts dem Wettbewerb überlassen, die Marktanteile ausbauen und gerade in schwierigen Zeiten sämtliche Marktnischen abdecken und durch die Erfüllung kundenspezifischer Wünsche Umsatz und Ergebnis sichern.

Kostenignoranz: Im Unternehmen existiert keine Prozeßkostenrechnung, die mit ausreichender Schärfe für neue Varianten eine Bewertung von Zusatznutzen zu Zusatzaufwand leistet.

Fehlendes Variantencontrolling: Im Unternehmen zeichnet niemand verantwortlich für Standardisierungsprozesse, Änderungsmanagement und die Genehmigung neuer Varianten, weshalb dem schleichenden Prozeß der Varianzausweitung kein Einhalt geboten wird.

Diese Ursachen lassen sich ebenfalls als charakteristische Indikatoren für Vereinfachungspotentiale heranziehen. Als weitere Anzeichen für mögliche Kostensenkungspotentiale lassen sich überdurchschnittlich stark angestiegene Auftragsbearbeitungszeiten in Konstruktion und Fertigung nennen. Die Ursachen liegen z.B. in der Überspezifikation (Overengineering) der Produkte. Zudem kann eine Ausweitung der Bezugsquellen die Kosten treiben und die innerbetrieblichen Bearbeitungszeiten in erheblichem Maße erhöhen.

Die Erkenntnis „keep it simple“ gilt heute mehr denn je. Diese Einsicht zeigt sich in der Wirtschaft wie in der Technik. In der Wirtschaft erfahren große Unternehmen nach der Diversifizierungsphase eine Rückkehr zu ihren Kernkompetenzen. Sie lernen, daß weniger oft mehr ist und schrumpfen zunächst gezielt, um anschließend gestärkt aus eigener Kraft oder durch Zukauf wieder zu wachsen.

In der Technik erwies sich der forcierte EDV-Einsatz für fertigungsnahe Steuerungszwecke (CIM, Leitstände etc.) oft als Sackgasse. Nicht wertschöpfende zentrale Planungs- und Steuerungsprozesse entpuppten sich eher als kostenintensive Komplexitätstreiber denn als Hilfsmittel zur Prozeßbeherrschung. Die systembedingte Arbeitsteilung zwischen planenden, steuernden und ausführenden Einheiten war für viele Industriezweige ein Irrweg. Die Zahl der Schnittstellen und damit der Koordinierungsaufwand erwies sich als zu hoch.

Nach dem Motto „Process follows Product“ werden zunächst die prozeßbestimmenden Festlegungen in der Produktentwicklungsphase betrachtet.

Erfolgreiche Unternehmen innovieren und entwickeln permanent neue Produkte. Sie straffen demnach ihr Produktprogramm auf wenige Produktgruppen und auf eine überschaubare Zahl von Varianten. Sie überprüfen und bereinigen regelmäßig unter Prozeßkostensicht ihr Sortiment. Eine rein vertriebsorientierte Strukturierung des Produktprogramms führt zu einer innerbetrieblich unerwünscht hohen Vielfalt, die sich kosten- und zeittreibend auf alle Unternehmensfunktionen auswirkt. Gefragt sind Methoden und Hilfsmittel zum sinnvollen Produktengineering.

Die Beeinflußbarkeit des Produkterfolges ist an keiner Stelle größer als an der Schnittstelle zwischen Markt und Entwicklung. Im Innovationsprozeß stehen die Unternehmen dabei vor dem Problem, durch mangelhafte Kundennähe oder durch Overengineering verursachte Produktfehlentwicklungen zu vermeiden. Hier sind Quality Function Deployment (QFD), Conjoint-Analyse, Zielkostenmanagement und Wertanalyse sowie die Fehler-Möglichkeits- und Einfluß-Analyse (FMEA) mögliche Instrumente zur Berücksichtigung der tatsächlichen Kundenanforderungen und zur kostengünstigen Produktgestaltung.

Erfolgreich sind und bleiben diejenigen Unternehmen, denen es unter Zielkostengesichtspunkten gelingt, vermarktbare „Need-to-have“-Merkmale in die Produkte aufzunehmen. Es gilt also zu klären, ob die Kunden bereit sind, den Zusatznutzen eines Leistungsmerkmals mit entsprechenden Aufpreisen zu honorieren. Zur Bewertung der einzelnen Produkteigenschaften auf den Gesamtnutzen haben sich in der Praxis die Conjoint-Analyse sowie die QFD-Methode durchgesetzt.

Mit dem Zielkostenmanagement wird gezielt unter Marktgesichtspunkten in die Kostenstruktur eines Produktes eingegriffen. Produkte werden unter vorgegebenen Zielkosten entwickelt bzw. redesigned.

Die Wertanalyse soll den Nutzwert eines Produktes verbessern. Systematisch wird dabei ein Produkt in allen seinen Elementen und Herstellungsschritten unter dem Gesichtspunkt analysiert, ob Elemente oder Verfahrensschritte wegfallen oder kostengünstig substituiert werden können. In diesen Schritten wirkt der Einkauf insbesondere in Make-or-buy-Betrachtungen intensiv mit. Wichtig ist ein methodisches Vorgehen und ein funktionierendes Zusammenspiel zwischen Vertrieb, Technik, Produktion und Einkauf. Externe Berater werden an dieser Stelle oftmals einbezogen, um Erfahrungen aus anderen Projekten und notwendiges Methodenwissen einzubringen und um den Prozeß zu moderieren. Projekte haben wiederholt bewiesen, daß durch ein methodengestütztes Vorgehen Verbesserungen von 20 bis 30% der Herstellkosten erreicht werden können.

Mit der FMEA-Methode (Fehler-Möglichkeits- und Einfluß-Analyse) werden die denkbaren Fehlermöglichkeiten und Risiken eines Produktes in Fertigung, Montage und späterem Einsatz zusammengestellt. Aus der Bewertung mittels statistischer Verfahren lassen sich Wahrscheinlichkeiten des Auftretens möglicher Fehler und deren Folgen bestimmen. Gemäß diesen Erkenntnissen sind gezielt Gegenmaßnahmen zu ergreifen.

Variantenvielfalt ist unter Marktgesichtspunkten sicherlich erforderlich. Ein zu breites Produktprogramm entwickelt sich allerdings allzu schnell zum Kostentreiber, in dem Zusatznutzen zu Zusatzaufwand nicht mehr in einem betriebswirtschaftlich sinnvollen Verhältnis stehen. Zudem kann bei zu hoher Variantenvielfalt die Zahl der Lieferanten überproportional ansteigen. Mit Standardisierung lassen sich hier vielfältige Effekte erzielen. Die Abwicklung wird einfacher, die Herstellkosten und die Kosten der Materialwirtschaft sinken. Zudem steigt die Produktqualität und die Schärfe der Kalkulation. Eine weitere Standardisierungsmöglichkeit bietet sich in der Modularisierung der Endprodukte.

Die modulare Produktstruktur soll die Auftragsabwicklung und die Angebotskalkulation unterstützen, die Standardisierung und Normung fördern, die Materialdisposition, die Montage und die Terminsteuerung vereinfachen. Ein weiteres Ziel ist die Reduzierung der Teile- und Baugruppenvielfalt auf ein vom Markt mit ausreichender Wiederholhäufigkeit gefordertes Variantenspektrum. Lassen sich in der modularen Produktstruktur Bausteine vollständig kundenneutral endausprägen, so handelt es sich um ein Baukastensystem.

Hier werden soweit wie möglich standardisierte Module im Sinne eines Baukastens verwendet und der kundenspezifische Umfang auf einige wenige Baugruppen eingegrenzt. Zudem wird eine maximale Vorfertigung angestrebt und der Freeze-Point möglichst weit nach hinten in die Montage verlagert. Der „Freeze-Point“ ist der Punkt innerhalb des Fertigungsprozesses, an dem aus kundenneutralen Varianten eine kundenbezogene Variante entsteht.

Eine Zweiteilung der Durchlaufzeit impliziert der „Order Penetration Point“. Es ist der Punkt, an dem in der Wertschöpfungskette der Kundenauftrag einfließt und die Individualisierung stattfindet und z.B. aus vorgefertigten Modulen durch Auswahl und Kombination der Kundenauftrag generiert wird. Hierdurch lassen sich Kunden-Warte-Zeiten auf ein Minimum reduzieren. Zudem wird die Voraussetzung geschaffen, kundenneutral vorzufertigen und den Auftragsdurchlauf zu segmentieren. Vorrangiges Ziel ist, aus einer begrenzten inneren Vielfalt eine durch Kombinatorik erzielbare hohe externe Vielfalt zu erreichen.

Tiefe Produktstrukturen führen in Unternehmen mit hoher Fertigungstiefe zu unnötig vielen Dispositionsstufen und zu vielen Bezugsquellen. Z.T. bleibt offen, ob die Fertigungstiefe gewollt ist und eine ungünstige Beschaffungsstruktur evoziert oder ob die historisch bedingte Strukturtiefe eine unangemessene Fertigungstiefe bedingt. Auf jeden Fall sind vielfältige Fertigungstechnologien vorzuhalten. Zudem ist die Zahl der zu koordinierenden Lieferanten unnötig hoch.

Je einfacher und geschlossener die Prozesse im Unternehmen gestaltet werden können, desto geringer die benötigte Zeit, die verursachten Kosten sowie die vorzuhaltenden Bestände.

Gefragt ist ein effizientes Management des gesamten Wertschöpfungsprozesses. Vor diesem Hintergrund haben grundlegende organisatorische und strukturelle Veränderungen ein großes Rationalisierungspotential. Als Beispiele lassen sich hier anführen:

–Anpassung der Fertigungstiefe und die Ausgliederung ganzer Fertigungsbereiche;

–Supply Chain Management;

–Einführung gruppenorientierter Fertigungskonzepte.

Folge einer weiteren Reduktion der Fertigungstiefe ist, daß Unternehmen sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren. Die komplexe Frage, welche Wertschöpfungsaktivitäten und sonstigen Leistungen sich zum Outsourcen eignen, wird in der Praxis allzu oft mit einfachen Argumenten behandelt. Aktuelle Erhebungen weisen aus, daß unter einem Großteil der Unternehmen (schätzungsweise 40 bis 50%) weiterhin verstärktes Outsourcing geplant ist. Dies trifft insbesondere auf Großunternehmen zu.

Alles outzusourcen, was nicht zur Kernkompetenz eines Unternehmens gehört, kann allerdings nicht die Lösung sein. Die Tragweite möglicher Outsourcing-Entscheidungen erzwingt eine bestmögliche Entscheidungsvorbereitung. Denn es gilt, teilweise schwer vorhersagbare Risiken wie z.B. Know-how-Verlust oder eingeschränkte operative Handlungsfähigkeit zu vermeiden.

Hiergegen stehen oftmals Effektivitätsvergleiche von Partnerunternehmen, die mit entsprechendem Know-how und der notwendigen Flexibilität kostengünstige Skaleneffekte erzielen.

Oftmals haben Unternehmen für ihre Outsourcing-Entscheidungen keine hilfreiche Make-or-buy-Methode entwickelt. Zudem fehlt nicht selten eine klare und nachvollziehbare Strategie, trotz erheblicher Auswirkungen auf den Beschäftigungsgrad. Eine regelmäßige systematische Bewertung der betrieblichen Aktivitäten aber hat einen wettbewerbsförderlichen Disziplinierungseffekt zur Folge, denn die Effektivität eigener Wertschöpfung wird verbessert.

Ein weiterer Rationalisierungsaspekt konzentriert sich auf die Zahl der Lieferanten. Zum einen ist zu prüfen, ob vorwiegend Einzelteile und Komponenten bezogen werden sollen, oder ob verstärkt auf System- bzw. Modullieferanten zugegriffen werden kann. Hierbei sind Module als in sich geschlossene, vormontierbare und möglichst vorprüfbare Einheiten mit definierten Schnittstellen zu verstehen. Diese Ansätze wurden in den letzten Jahren intensiv in der Automobilindustrie verfolgt.

Produktionstechnisch und logistisch sinnvolle Einheiten werden von Vertragspartnern mit- entwickelt, hergestellt und zwecks Bestandsminimierung möglichst zeitnah angeliefert. Dieses Vorgehen führt zur Vereinfachung der Koordinationsaufwendungen beim Abnehmer, denn die zu koordinierenden Teile und die Zahl der Lieferantenschnittstellen sinken.

Zudem ist zu klären, wieviele Lieferanten je Materialgruppe zu kostengünstigen Lösungen führen: Ist der Bezug einer Materialgruppe von einem einzigen Lieferanten (Single-Sourcing) die kostengünstigste Lösung, oder ergibt die Aufteilung (Multiple-Sourcing) auf mehrere Lieferanten die wirtschaftlichere Alternative?

Generell gilt, strategisch wichtige und technisch anspruchsvolle Komponenten mit einem hohen Versorgungsrisiko von ein oder zwei Lieferanten zu beziehen. Bei einfachen Standardprodukten ist eher ein multiple sourcing empfehlenswert. Da hier die Lieferanten austauschbarer sind, ist das Versorgungsrisiko überschaubarer. Je nach Materialgruppe sollten unterschiedliche Beschaffungsstrategien verfolgt werden.

Für die C-Teile-Beschaffung sind möglichst einfache Beschaffungsverfahren mit geringem Aufwand zu empfehlen, denn hier stehen die Beschaffungsprozeßkosten in keinem Verhältnis zum Beschaffungswert. Die Beschaffungskosten lassen sich drastisch reduzieren, indem die C-Teile gebündelt Vollsortimentern zugewiesen werden.

Im Bereich der Produktionsgestaltung basieren Fertigungssegmentierungen im Sinne von Fertigungsinseln oder flexiblen Fertigungssystemen auf einer organisatorisch und räumlichen Zusammenfassung von Mitarbeitern, Produkten und Betriebsmitteln. Die Dezentralisierung sowie der Aufbau prozeßorientierter Organisationseinheiten zielt dabei auf die Beherrschung und Verantwortung in sich geschlossener und überschaubarer Prozesse.

Als Ziel wird in einer strukturierten Vernetzung die Komplettbearbeitung angestrebt. Die Zahl der Beziehungen und Interaktionen innerhalb eines Segmentes sind hoch und ähneln sich. Hingegen soll die Zahl der Beziehungen und Interaktionen zwischen den Segmenten möglichst gering ausfallen. Dieser modulare Organisationsaufbau findet sich in der Gruppenarbeit sowie in flexiblen Fertigungsinseln etc. wieder. Gruppen-Segmentierungen können produktorientiert, technologieorientiert oder nach Gesichtspunkten der Teilefamilien bzw. nach Charakterisierung in Einzel- oder Serienfertigung erfolgen.

Zum Zwecke der Gruppenbildung werden für die Strukturierung umfangreicher Werkstück- und Produktspektren Verfahren zur Komplettbearbeitungsanalyse sowie Verfahren der Fertigungsablaufanalyse eingesetzt. Statistische Methoden für die Einführung der Gruppentechnologie sind z.B. Verfahren der multivariaten Clusteranalyse.

Können die Produkte modularisiert und deren Auftragsdurchlauf klassifiziert werden, so lassen sich die Abläufe und Auftragsklassen in bestandsgeführte Standardumfänge mit hoher Gängigkeit und in nicht bestandsgeführte Standardumfänge sowie in Neuentwicklungen differenzieren. Die Lagerfertigung ist dabei plangesteuert nach Skaleneffekten ausgerichtet, d.h. eine Losfertigung mit optimaler Maschinenauslastung, geringen Rüstzeiten und akzeptablen Bestandshöhen.

Es gilt, die Wertschöpfungskette ganzheitlich und durchgängig effizient über alle Bereiche einschließlich der Zulieferfirmen kundennah zu gestalten.

Hierfür sind effiziente Geschäftsprozesse, segmentierte Produktionsstrukturen, produktions- und logistikgerecht strukturierte Produkte sowie geeignete Methoden und Hilfsmittel zur Ablauforganisation erforderlich.

Die Nutzung zentraler Steuerungssysteme reicht als Hilfsmittel zur Beherrschung der zunehmenden Dynamisierung nicht aus. Zwar lassen sich durch moderne PPS-Systeme Routineaufgaben automatisieren, jedoch werden hierdurch Prozesse nicht grundsätzlich neu ausgerichtet. Allzu oft scheitern erhebliche DV-Investitionen daran, daß entweder bei der Neueinführung oder bei der Migration vorhandene Abläufe und Strukturen kritiklos in einer 1:1-Umstellung übernommen werden, womit über Jahre erhebliche Rationalisierungspotentiale vergeben werden.

Denn die Einflußfaktoren zur Komplexitätsreduzierung resultieren maßgeblich aus dem Produktspektrum und aus der Produktstruktur. Deshalb ist die Analyse und geeignete Strukturierung der Werkstück-, Baugruppen- und Produktspektren von erheblicher Tragweite. Ein grundlegendes Produkt-Prozeß-Engineering ist vor der Umsetzung weiterer Rationalisierungsmaßnahmen wie der Einführung eines PPS-Systems dringend zu empfehlen. Denn die im Produkt implizit vorhandenen Rationalisierungspotentiale sind vor einer strukturellen Anpassung der Ablauforganisation zu heben.

–J. Wüpping: Produktkonfiguratoren für die kundenindividuelle Serienfertigung, Industrie Management 15 (1999), Nr. 1, S. 65 – 69, GITO-Verlag

–W. Maßberg: Beherrschung der Komplexität in der Produktion, wt Werkstattechnik 87 (1997), S. 349–354, Springer-VDI-Verlag

–R. Boutellier, R.A. Kobler: Ganzheitliches Management der Wertschöpfungskette durch Total Supply Chain Management, Logistik im Unternehmen 10, (1996), Nr. 9, S. 6-11, Springer-VDI-Verlag

–J. Wüpping: Produktivitätssteigerung mittels selbstoptimierender Fertigungsinseln, wt Werkstattechnik 88 (1998), Nr. 9/10, S. 421-425, Springer-VDI-Verlag