Sourcing Factory als strategische Unterstützungsfunktion

Bereits ab 2004 wurde bei der SAP ein Shared Service Center für die Bereiche Finance und HR in Prag (für EMEA) installiert, nachdem man positive Erfahrungen in Singapur (für den Finanzbereich im asiatischen Raum) gewonnen hatte. 2007 ist in Buenos Aires (für Nord- und Südamerika) ein weiteres SSC installiert worden, um global alle Regionen abzudecken; an der Entwicklung und Aufbau der Center war ich nach meinem Eintritt bei SAP 2004 maßgeblich beteiligt.

Das eingangs skizzierte Szenario war der Grund dafür, auch die Beschaffung neu auszurichten: Meine Aufgabe war es, zunächst die organisatorischen Voraussetzungen und Strukturen dafür zu definieren und dafür zu sorgen, dass der Einkauf effizienter und kostengünstiger als bis dahin arbeiten, einen Beitrag zum SAP-Wachstum leisten und zur Steigerung der Margen beitragen konnte. Die Unternehmensziele sehen für 2017 einen Umsatz von 22 Mrd. Euro vor – 2013 lag er bei 16,8 Mrd. Euro. Die operative Marge, die 2013 bei 32,6 Prozent lag, soll weiter steigen. Neben diesen klar definierten Unternehmenszielen ging es darum, die richtigen Mitarbeiter mit den entsprechenden Qualifikationen am richtigen Ort einzusetzen. Und schließlich galt es, dafür Prozesse und Systeme einzuführen, die diese Schritte unterstützen und auch darum, durch Standardisierung und Automatisierung die Effizienz des weltweiten Einkaufs zu optimieren. Dazu ist das Konzept der SSC ideal. Und meine Erfahrungen, die ich bei der Integration der von SAP gekauften Unternehmen Business Objects und Sybase gewonnen hatte, waren hilfreich bei der Transformation des Einkaufs.

Globale Kategorien. Als erstes haben wir den regionalen Einkauf in globale Strukturen überführt: Waren bis dahin regionale Einkäufer für die Beschaffung vom Bleistift über Firmenwagen, IT, Beratung und Service, Marketingleistungen, Reisekosten bis zum Laptop der Mitarbeiter zuständig, wurden nun fünf Kategorien geschaffen, die das Volumen global bündeln, die Strategie definieren und die Ausschreibung bis zum Vertragsabschluss durchführen. Dadurch werden nicht nur günstigere Preise im Markt realisiert, sondern auch weltweit einheitliche Standards sichergestellt. 2013 betrug das Einkaufsvolumen der SAP AG etwas über 3,6 Milliarden Euro in den fünf Kategorien

Valued Business Partnering als Ziel. Gestützt wird diese neue Struktur durch ein neues Selbstverständnis des Einkaufs und der dort beschäftigten rund 450 Mitarbeiter (davon etwa 200 im direkten Einkaufsbereich und ca. 250 in der nachgelagerten Lieferanten- und Reisekostenbuchhaltung): Die global orientierte Beschaffung (vormals Purchasing) ist nun nicht mehr nur eine administrative Organisation, die Beschaffungsvorgänge abarbeitet. Stattdessen versteht sie sich unter dem globalen Kategorienkonzept mit Unterstützung der Shared Service Center als zentrale Schnittstelle im Konzern (strategische Funktion, heute Procurement), bei dem alle Einkaufsentscheidungen zusammenlaufen und der die Bedürfnisse der Geschäftsbereiche der SAP zielgerichtet bündelt und erfüllt: Kunden- und marktorientiert die strategisch richtigen Lieferanten, Produkte und Lösungen auszuwählen und unter optimalen Bedingungen, was Qualität, Preis und Liefertreue betrifft, zur Verfügung zu stellen.

SAP-intern haben wir für das neue Verständnis den Slogan Valued Business Partner geschaffen, der zum einen zeigt, welche Wertschätzung die Procurement-Mitarbeiter im Konzern genießen, zum anderen aber auch die Verpflichtung zur Wertschöpfung umreißt. Um dieses anspruchsvolle Ziel zu erreichen, haben wir in den fünf Kategorien direkte Ansprechpartner für die Geschäftsbereiche der SAP installiert, die mit den Bereichsverantwortlichen über alle strategischen Beschaffungsvorgänge kommunizieren und darüber, wie sie gemeinschaftlich die Ziele des jeweiligen Bereichs definieren und unterstützen können. Damit dokumentiert Procurement gegenüber den SAP-Bereichen „Wir verstehen und unterstützen euch!“

Automatisierung durch Ariba. Was die Steigerung der Effizienz und Produktivität im SSC-Konzept des SAP-Procurement angeht, war der Erwerb von Ariba im Oktober 2012 ein absoluter Gewinn. Ariba bietet über Cloud zum einen Einkaufslösungen durch Spent Visibility, die Einkaufsdaten transparent macht, Supplier Management, die Ausschreibungsplattform E-Sourcing und Contract Management, dazu noch einen Katalog, der einfach und verständlich aufgebaut ist (vergleichbar mit ebay und seit 2014 auch direkt mit ebay verknüpft). Damit ist es möglich, die End-to-end-Prozesse des Einkaufs – von der Ausschreibung über die Bestellung, die Rechnungsstellung bis hin zur Bezahlung – alle Schritte sowohl beim Besteller, als auch beim Zulieferer von zeitaufwendigen manuellen Bearbeitungsschritten zu befreien und vollständig in die elektronische Bearbeitung zu überführen.

Freilich: 100 Prozent Automatisierung können wir nie erreichen, dazu gibt es zu viele Lieferanten, die zu geringe Volumina liefern oder die jährlich weniger als fünf Rechnungen stellen. Aber ich bin sicher, dass wir als maximales Ziel in zwei bis drei Jahren 85 Prozent Automatisierung erreichen können. Durch Ariba konnten wir 50 Prozent unserer Rechnungen zusätzlich automatisieren. Da wir bereits die Hälfte der Rechnungen durch EDI, Gutschriftsverfahren und Lieferanten-Self-Services automatisiert haben, erreichen wir etwa 75 Prozent. Das entspricht einer Produktivitätssteigerung um 20 Prozent.

Die zweite Säule ist das Ariba-Netzwerk, weltweit eine der größten Businessplattformen mit einem Transaktionsvolumen von über 600 Mrd. US-Dollar per annum, in dem über 1,6 Millionen Lieferanten Produkte und Lösungen anbieten. Die SAP selbst arbeitet über die Plattform aktuell mit etwas über 3500 Lieferanten und plant die Anzahl der Lieferanten stetig zu erweitern..

Insgesamt konnte die SAP 2013 im Procurement, nicht zuletzt durch das SSC-Konzept und durch Ariba, rund 7 Prozent an Procurement Savings, also etwa 300 Millionen Euro einsparen. Durch das SSC-Konzept konnten jährliche Einsparungen allein im Personalbereich von über 1 Million Euro erreicht werden.

Change Management als Schwerpunkt. Generell war es wichtig, den Mitarbeitern das Gefühl zu vermitteln, dass sie trotz der Transformation weiter bei SAP zu Hause sind – als alles 2011 anfing, waren die Mitarbeiter verunsichert. Wir haben sie und die Sozialpartner darum intensiv über das Warum und das Wie der Umstrukturierung informiert und so die Bedenken ausräumen können.

Sehr hilfreich war für die Akzeptanz der Veränderungen auch, dass wir uns weltweit nur von einem Mitarbeiter einvernehmlich getrennt haben, dessen Funktion keinen Sinn mehr unter dem neuen Konzept machte. In Singapur und Buenos Aires wurden neue Positionen geschaffen und auch in Deutschland verlor kein Mitarbeiter seinen Arbeitsplatz, da das Unternehmen stetig weiter wuchs und Mitarbeiter, die von einer Funktionsverlagerung in das SSC in Prag betroffen gewesen waren, innerhalb der SAP neue Positionen finden konnten.

Die intensive Information fand dementsprechend auch bei unseren Kunden statt, also den Geschäftsbereichen der SAP, die wir von den Vorteilen der SSC-Strukturen und unserer neuen Rolle als strategische Einkaufsorganisation überzeugen konnten. Und schließlich galt es, auch die Lieferanten auf die neue Struktur einzuschwören und sie entsprechend einzubinden.

Alle diese grundlegenden Veränderungen hat SAP aus eigener Kraft geschafft, lediglich in den Anfangsjahren wurden vereinzelt Beratungsleistungen für den Transformationsprozess eingekauft. Einzige Ausnahme: die Evaluierung der einzelnen Schritte und die Definition der KPIs (Key Performance Indicator) unserer Procurement-Abteilung. Hier arbeiten wir eng mit der Hackett Group zusammen, die SAP auch schon seit langem im Bereich HR im Rahmen von Advisory Programs unterstützt. Hackett ist exzellent aufgestellt durch das enorme Repertoire an Daten und Informationen in ihrer Benchmark-Datenbank, mit dem sie Kriterien und Charakteristika für World Class-Unternehmen im Gegensatz zu durchschnittlichen Unternehmen definiert. So überprüfen wir anhand der von Hackett ermittelten Werte kontinuierlich, was unsere getroffenen Maßnahmen in Bezug auf die KPIs erreicht haben, wo der Wettbewerb eventuell besser liegt und wo wir nachtarieren müssen. Ein Ergebnis: Was unsere Beschaffungskosten angeht, liegen wir sogar unter dem von Hackett aufgestellten World-Class-Wert von 0,6 Prozent des Einkaufsvolumens. Auch der Erkenntnisgewinn aus den regelmäßigen Meetings mit Hackett-Beratern trägt dazu bei, dass wir bei Bedarf nachjustieren können.

Sourcing Factory. Die heute schon begonnenen und realisierten Transformationsprozesse werden in den nächsten fünf bis zehn Jahren konsequent weiterverfolgt. Die Entwicklung geht eindeutig in Richtung Sourcing Factory und ergänzt damit die Shared Services Einheiten für operative Aufgaben. Die Sourcing Factory hat zum Ziel, als zentralisiertes Einkaufsteam taktische Bedarfe für Volumina, die unter der Ausschreibungsgrenze liegen oder auch Bedarfe für kleinere Länder, komplett abzuwickeln. Der Einkauf wird also mehr und mehr in die wertsteigernde Businesspartnerrolle hineinwachsen und gleichzeitig Bereiche nicht nur kostendeckend abdecken, sondern auch zusätzliche Savings schaffen. Das Ziel: die Compliance und den Service gemeinsam zu verbessern. Die SAP hat das erste Projekt hierzu gerade gestartet und plant die Umsetzung im nächsten Jahr nach einem Piloten auf weitere Länder auszurollen.

Transformation aus eigener Kraft. Aber: Auch in den nächsten zehn bis 20 Jahren sehe ich unternehmensstrategische Aufgaben nicht im Shared Service Center: Hier ist der entscheidende Erfolgsfaktor die Nähe zum Markt und zum Business. Ein Beispiel: Der Einkauf kann nur dann richtig beraten bei der Entscheidung make-or-buy, also selbst produzieren oder zukaufen, wenn er nahe am Geschäft, am Markt und am Wettbewerb ist und sie versteht.