„Nur die Besten der Besten“

Beschaffung aktuell: Der Bosch-Unternehmensbereich Mobility Solutions implementiert derzeit ein neues Lieferantenvorzugsprogramm. Können Sie uns etwas über die Hintergründe sagen?

Albin Ettle: Im Bereich Mobility Solutions hat Bosch 2015 den Umsatz um zwölf Prozent auf 41,7 Milliarden Euro gesteigert, wechselkursbereinigt ergeben sich 4,6 Prozent Wachstum. Damit sind wir deutlich stärker gewachsen als der weltweite Automobilmarkt, der nur zwei Prozent Wachstum aufwies. Zudem haben wir mit der kompletten Übernahme der ZF Lenksysteme unsere strategische Position weiter gestärkt. Unser erklärtes Ziel ist es, auch in Zukunft überdurchschnittlich, das heißt stärker als der Markt, zu wachsen. Dies setzt natürlich voraus, dass wir unsere eigene Leistungsfähigkeit und Kompetenzen nutzen. Aber eben auch, dass wir ein starkes Lieferantenkonzept und starke Lieferantenbasen haben und damit auf die steigenden Anforderungen des Marktes vorbereitet sind.

Vor allem durch die Digitalisierung der Supply Chain stehen wir vor ganz neuen Herausforderungen. Bereits in naher Zukunft wird die vernetzte Supply Chain mit Real-Time-Steuerung Realität sein.

Aber natürlich steigen auch die Qualitätsanforderungen. Wir messen die Performance der Lieferanten schon lange nicht mehr an der PPM (Anm.: parts per million, misst die Fehlerquote in Bezug zur Gesamtstückzahl), sondern an Incidence, das heißt an Einzelfehlern.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Qualitätsmessung und die Performance der gesamten Lieferkette, also Tier 2, Tier 3, Tier 4. Um es konkret zu machen: Der Drehteilelieferant ist Tier2, der Stahllieferant Tier3. Und auch dort ist natürlich die Qualität des Stahls entscheidend.

Künftig werden sich auch die Einkaufsbedarfe weiter ändern. Software wird zum Beispiel eine immer stärkere Rolle spielen, das beeinflusst auch den Einkauf. Hier ist ganz wesentlich, dass man Software nicht nur einkauft, sondern sie versteht, also die Softwarequalität bewerten und sicherstellen kann. Deshalb suchen wir auch für den Einkauf Software-Spezialisten. Weltweit stellen wir allein in diesem Jahr 14 000 Akademiker ein. Fast jede zweite offene Stelle bei Bosch hat mittlerweile einen Bezug zu Software oder IT. Das zeigt die Ausrichtung auf die Zukunft, und da kommt auch der Einkauf mit ins Spiel.

Beschaffung aktuell: Was zeichnet Ihr Lieferantenauswahlprogramm aus?

Ettle: Wichtig ist, dass wir nicht nur den Einkaufspreis zur Lieferantenauswahl heranziehen, sondern die Total Costs of Ownership. Diese beinhalten Werkzeugkosten, Einmalkosten, da können Entwicklungskosten sein, aber auch Zoll und Fracht. Entscheidend sind die Gesamtkosten.

Die Performance der Lieferanten machen wir aber nicht nur am Preis fest. Qualität spielt selbstverständlich eine herausragende Rolle.

Für die Lieferanten ist es zudem wichtig, sich in ihrem Unternehmen Gedanken zu machen, wie sie sich global aufstellen. Denn wir sind ein internationales Unternehmen und bedienen unsere Kunden überall auf der Welt. Unsere Strategie impliziert, in der Region für die Region einzukaufen. Das ist für manche Lieferanten eine Herausforderung.

Beschaffung aktuell: Sie sind also noch auf der Suche nach neuen Lieferanten, die Ihnen auch international folgen? Wie sieht dabei Ihre Strategie aus?

Ettle: Unser aktuelles Vorzugslieferantenkonzept deckt unsere Anforderungen schon relativ gut ab, jedoch nicht alle Belange. Zukünftig werden wir unser Konzept dynamisieren, also ein laufendes Performance-Monitoring durchführen. Wir werden uns die Entwicklung regelmäßig über das Jahr hinweg ansehen und die Überprüfung des Vorzugslieferantenstabes nicht nur einmal jährlich oder alle zwei Jahre durchführen, sondern permanent.

Zudem werden wir uns noch stärker auf die Performance der Lieferanten fokussieren. Qualität steht dabei ganz oben. Weitere Kriterien sind die Performance im Wettbewerb, aber auch die Kompetenzen, zum Beispiel die Entwicklungskompetenz eines Lieferanten. Ziel ist, unsere Lieferanten zukünftig noch frühzeitiger in den Entwicklungsprozess einzubinden.

Beschaffung aktuell: Wann wollen Sie damit an den Start gehen?

Ettle: Das Vorzugslieferantenkonzept werden wir Anfang 2017 bei Bosch weltweit einführen. Im Bereich Mobility Solutions haben wir bereits Vorarbeit geleistet und 2500 Lieferanten informiert. Sie haben die Chance, sich vor Einführung des Vorzugslieferantenkonzepts in der gesamten Bosch-Gruppe eine Pole-Position im Unternehmensbereich Mobility Solutions zu erarbeiten.

Beschaffung aktuell: Sie haben doch bereits ein sogenanntes Preferred Supplier Concept. Worin unterscheiden sich die Konzepte?

Ettle: Das neue Konzept ist noch stärker auf harte Performancedaten fokussiert und berücksichtigt weniger die weichen Faktoren. Wir konzentrieren uns künftig noch mehr auf Qualitätsperformance. Sie berücksichtigt neben der Einhaltung der technischen Anforderungen weitere Aspekte wie beispielsweise Liefertermintreue. Wenn sie dann zu den Besten der Besten zählen, werden sie Bosch-Vorzugslieferant.

Beschaffung aktuell: Was bedeutet das für Lieferanten?

Ettle: Wenn wir über die frühe Einbindung der Lieferanten in einen Entwicklungsprozess sprechen, dann setzt das eine ganz enge Beziehung voraus. Wir legen uns früh auf diesen Lieferanten fest. Wir wollen ihn mit seinem Know-how in unsere Simultaneous-Engineering-Teams integrieren.

Beschaffung aktuell: Wie setzen sich Ihre Simultaneous-Engineering-Teams zusammen?

Ettle: Die Simultaneous Engineering Teams sind cross-funktional zusammengesetzt. Entwicklung, Fertigung, Einkauf, Qualitätssicherung und Verkauf bilden ein Team, in dem der Lieferant seinen Platz finden soll, um von Anfang an gemeinsam mit uns zu arbeiten. Dafür müssen die Lieferanten, wenn wir uns frühzeitig binden, ein Commitment abgeben. Dahingehend, dass sie die unternehmerische Verantwortung übernehmen und uns verbindlich zusagen, dass sie die geforderte Funktion schaffen, aber auch Termine und Kostenziele einhalten.

Mit diesen Lieferanten schließen wir dann einen Entwicklungsvertrag ab. Wir sind auch gerne bereit, einen Serienliefervertrag anzubieten. Es gibt Fälle, in denen wir gemeinsam mit dem ausgewählten Lieferanten vereinbaren, dass er einen festen Lieferanteil bekommt und wir für den Bedarf, der darüber hinausgeht, einen Zweitlieferanten zur Risikominimierung aufbauen werden. Diese Vorgehensweise kommunizieren wir ganz offen.

Beschaffung aktuell: Was bieten Sie den Lieferanten dafür?

Ettle: Für den Lieferanten gibt es aus unserer Sicht drei wesentliche Motivationen: Der Outperformer, später Vorzugslieferant, wird automatisch bei jedem neuen Projekt angefragt. Die zweite Motivation ist: Der Lieferant wird mit Unternehmen auf Augenhöhe in Wettbewerb gestellt und nicht mit denen, die nicht vergleichbar sind. So sieht er, wie er wirklich im Wettbewerb dasteht. Das kann ein Unternehmen beflügeln. Aber der meines Erachtens wichtigste Punkt ist: Unsere Outperformer oder spätere Vorzugslieferanten sind die Partner, die wir in den frühen Entwicklungsprozess einbeziehen, um mit ihnen gemeinsam die Zukunft zu gestalten. Bei so einem Konzept wird es auch Lieferanten geben, die unseren Ansprüchen nicht genügen und mit denen wir deshalb nicht mehr zusammenarbeiten werden. Das kann im Einzelfall bedeuten, dass kein Neugeschäft möglich ist oder sogar, dass Geschäft aktiv zu einem anderen Lieferanten verlagert wird.

Beschaffung aktuell: Heißt das, dass Sie mit dem Konzept auch die Zahl der Lieferanten reduzieren möchten?

Ettle: Es ist nicht unser erklärtes Ziel, die Zahl der Lieferanten zu reduzieren. Aber die neue Vorgehensweise verdeutlicht trotzdem: Durch die Performance-Messung wird sich der eine oder andere Lieferant im hinteren Teil bewegen und damit künftig nicht mehr der bevorzugte Partner sein. Das ist die logische Konsequenz von unserer auf Performance ausgerichteten Vorgehensweise.

Beschaffung aktuell: Es ist ja nicht nur so, dass der Lieferant von Ihnen abhängig ist, sondern umgekehrt auch Sie vom Lieferanten.

Ettle: Genau. Eine Abhängigkeit entsteht heute immer stärker deshalb, weil die Komponenten oder geschäftsspezifischen Investitionen beim Lieferanten teilweise sehr hoch sind. Wenn der Lieferant komponentenspezifische Investitionen tätigt, entsteht automatisch eine gewisse Abhängigkeit. Denn selbst, wenn wir den Lieferanten wechseln wollten, hat ja niemand diese Investitionen automatisch zur Verfügung. Sie müssten über lange Zeit erst wieder aufgebaut werden.

Beschaffung aktuell: Welche Rolle spielt dabei Ihr Risikomanagement?

Ettle: Die Risikobewertung ist Teil des Konzeptes. Wir schauen, ob ein Unternehmen, mit dem wir eine Beziehung eingehen möchten, auch dauerhaft stabil aufgestellt ist. Unser gesamtes Geschäft ist auf eine langfristige Beziehung zwischen den Lieferanten und uns ausgelegt. Allein deswegen müssen wir natürlich die Risiken bewerten, auch wenn wir niemals alle Risiken komplett ausschließen können. Wir untersuchen beispielsweise, wo die Produktionsstandorte der Lieferanten sitzen. Es gibt Gebiete mit größeren Risiken in Bezug auf Naturkatastrophen. Solche Risiken können wir dennoch bewusst annehmen, wenn wir von Anfang an einen Backup-Lieferanten mit an Bord haben.

Beschaffung aktuell: Aber es wird Ihnen auch schwieriger gemacht zu sagen: Ich wechsle jetzt und suche mir einen anderen, beziehungsweise ich habe einen anderen Lieferanten für diese Sache gefunden, der innovative, bessere Produktionsmöglichkeiten oder auch neue Ideen mit reinbringt. Was machen Sie dann mit Ihrem alten?

Ettle: Wenn ich eine Vergabe richtig durchführe und den richtigen, also den besten Lieferanten suche, kann zum Zeitpunkt der Entscheidung immer ein neuer Lieferant zum Zuge kommen. Aber innerhalb einer Erzeugnisgeneration sind wir nur limitiert wechselfähig. Doch die Produktlebenszyklen werden immer kürzer: irgendwann kommt das nächste Projekt …

Beschaffung aktuell: Also wird man Vorzugslieferant immer nur für einen gewissen Zeitraum?

Ettle: Nein, Vorzugslieferant wird man nicht für einen begrenzten Zeitraum. Wenn ein Lieferant in der permanenten Messung Outperformer ist, dann bleibt er Vorzugslieferant.

Beschaffung aktuell: Wie schaffen Sie es, dass auch intern die frühzeitige Einbindung der Lieferanten akzeptiert wird. Viele Unternehmen müssen die Problematik des „not-invented-here“ überwinden. Deren Entwicklung sagt: Wieso brauche ich den? Das kann ich doch selber genauso.

Ettle: Wir führen seit 2013 regelmäßig Impulsveranstaltungen durch, zu denen wir Lieferanten ebenfalls einladen. Hier stellen unsere Entwickler ihre Projekte vor, um eine Brücke zwischen Entwickler und Lieferant zu schlagen. Daraus ergeben sich schnell Anknüpfungspunkte für spätere Vertiefungsgespräche und – im Idealfall – für eine beiderseitig erfolgreiche Zusammenarbeit. Einmal im Jahr laden wir zusätzlich zu einem großen Lieferantentag ein. Auch dort werden in der direkten Kommunikation Kontaktbrücken geschaffen und Entwicklungen vorgestellt, die noch nicht in Serie sind.

Beschaffung aktuell: Wie kommen Sie an innovative Ideen von Unternehmen, die Sie vielleicht noch nicht kennen?

Ettle: Wir betreiben ein Innovationsportal unter der Adresse www.bosch.com/idea, auf dem uns externe Unternehmen ihre Lösungen oder Innovationen vorschlagen können. Diese Ideen selektieren wir und geben sie an die passenden Bereiche weiter – sei es in den Automotive-Bereich, zu Gasoline Systems, in den Bereich Elektrifizierung oder in einen der vielen anderen Bosch-Bereiche. Es gibt heute viele Startups, die gute Ideen haben. So sind schon einige interessante Kooperationen entstanden.

Beschaffung aktuell: Wie schaffen Sie es, dass Ihre Leute bereichsübergreifend zusammenarbeiten?

Ettle: Bosch fördert die bereichsübergreifende, hierarchiefreie Zusammenarbeit über Fachdisziplinen und Geschäftsbereiche hinweg. Wir sehen in der räumlichen Nähe zu Kollegen aus anderen Funktionsbereichen die große Chance, Silos zu überwinden. Deshalb sitzt bei uns der Projekteinkauf, der frühzeitig eingebunden wird, direkt bei der Entwicklung. Auch die Simultaneous-Engineering-Teams sitzen überwiegend in der Nähe der Entwicklung. So wird die tägliche Zusammenarbeit in den SE-Teams deutlich vereinfacht. Außerdem legen wir großen Wert darauf, dass unsere Mitarbeiter im Projekteinkauf einen technischen Background haben. So können sie auf Augenhöhe mit der Entwicklung diskutieren und verstehen die Sprache der Technik. Ein Teil der Mitarbeiter im Projekteinkauf kommt deshalb aus der Entwicklung und der Produktion. Wir nennen das Lateral Move. Ich habe damit hervorragende Erfahrungen gemacht.

Beschaffung aktuell: Wie machen Sie für die Ingenieure den Wechsel in den Einkauf attraktiv?

Ettle: Der Wechsel wird insbesondere über die Aufgabeninhalte attraktiv. Die Möglichkeit mit Lieferanten weltweit ein Projekt zu gestalten und die Rückkopplung der Erfahrungen an die Entwicklung. Das hat einen großen Reiz für Leute aus der Technik. Auch der große Gestaltungsspielraum ist sehr motivierend.

Nach drei bis fünf Jahren gehen diese Leute wieder zurück in die Produktion oder Entwicklung. Dieser Austausch hat den Vorteil, dass man die Probleme der Kollegen in der Entwicklung oder im Einkauf kennt. Dieses Wissen führt dazu, dass man stärker an einem Strang zieht. Mittlerweile kommen von den knapp über 1000 Leuten im Projekteinkauf fast die Hälfte aus der Produktion und der Entwicklung. Das führt zu einer extrem guten Vernetzung.

Ein weiterer Vorteil von Simultaneous-Engineering-Teams ist, dass sie an gemeinsamen Projektzielen arbeiten. Damit überschreiten wir Silogrenzen, die ansonsten die Arbeit behindern, Zeit kosten und Dynamik wegnehmen. Aber genau diese Dynamik benötigen wir in unserem schnelllebigen Markt.

Beschaffung aktuell: Wie bringen Sie Techniker dazu, einkaufsmäßig zu denken? Fehlen diesen nicht die Erfahrungen aus dem Einkauf?

Ettle: Zum einen haben wir eine eigene Supply Chain Academy mit eigenen, sehr weitreichenden Ausbildungs-, und Trainingsprogrammen für die verschiedenen Einkaufsfunktionen. Zum anderen würde ich das ein sich gegenseitiges Befruchten nennen. Ab und an kann zu viel Erfahrung auch hinderlich sein. Wir suchen Mitarbeiter mit neuen Ideen, die einen frischen Wind reinbringen und damit auch neue Anregungen schaffen. Ich habe damit bisher nur positive Erfahrungen gemacht. Aber natürlich müssen wir zunächst in die Ausbildung investieren.

Beschaffung aktuell: Wie lange dauert die Ausbildung dann?

Ettle: Wir trainieren die Techniker in Gesprächsführung und in verschiedenen Fachmethoden, damit sie beispielsweise verstehen, wie eine Kalkulation funktioniert. Das dauert sechs Monate. Vertragsverhandlungen und der kommerzielle Teil werden weiterhin von den Facheinkäufern getätigt.

Beschaffung aktuell: Sie sprachen anfangs davon, dass sich die Lieferanten in Richtung Supply Chain Industrie 4.0 entwickeln sollen. Wie weit ist denn da der Bosch Einkauf?

Ettle: Im Vergleich zum Wettbewerb sehr weit. Gemeinsam mit unseren Kollegen aus der Logistik arbeiten wir daran, unsere Supply Chain lückenlos zu digitalisieren. Dazu gehören auch Themen, die eigentlich alt sind, die aber noch nicht konsequent weltweit umgesetzt werden, zum Beispiel EDI. Über diesen elektronischen Datenaustausch lassen sich Aufträge an Lieferanten und Lieferavisen übermitteln. So können wir Wareneingangsbuchungen beispielsweise automatisieren. Künftig werden auch keine Rechnungen mehr ausgestellt, stattdessen stoßen wir Bezahlungen direkt elektronisch über das Gutschriftenanzeigeverfahren an.

Transporte steuern wir aktuell hochautomatisiert über unsere Transport Management Center. Mittels Sensorik wollen wir Transporte künftig in Echtzeit abbilden, so dass wir zu jedem Zeitpunkt Ort und Zustand unserer Ware kennen. Die Überwachung physikalischer Parameter wie Erschütterung oder Feuchtigkeit hilft uns dabei, Qualitätsprüfungen im Wareneingang besser zu steuern.

Insgesamt gibt es beim Thema Supply Chain Industrie 4.0 sehr viel Bewegung, und damit stehen auch weiterhin viele Veränderungen für den Einkauf und die Lieferanten an.

Beschaffung aktuell: Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Sabine Schulz-Rohde, verantwortliche Redakteurin von Beschaffung aktuell.

ist Mitglied der Geschäftsleitung des Zentralbereichs Einkauf und Logistik der Robert Bosch GmbH.

Er wurde 1960 in Roth bei Nürnberg geboren. Nach kaufmännischer Berufsausbildung ist er seit 1977 in verschiedenen Funktionen bei der Robert Bosch GmbH im Bereich Einkauf und Logistik tätig. Darüber hinaus hat er ein berufsbegleitendes Studium der Betriebswirtschaftslehre absolviert.

Unter anderem baute Albin Ettle von 1988 bis 1992 ein internationales Einkaufsbüro in Südostasien auf, mit Sitz in Malaysia und später in Singapur. Im Jahr 2000 übernahm er als Executive Vice President die Verantwortung für den weltweiten Einkauf des Geschäftsbereichs Diesel Systems.

Seit 2008 ist er Mitglied der Geschäftsleitung des Zentralbereichs Einkauf und Logistik der Robert Bosch GmbH. In dieser Funktion verantwortet er den weltweiten Automotive Einkauf.