Weniger „Hidden“, mehr „Champion“

Digitalisierung in der Beschaffung hat vielfältige potenzielle Vorteile, wie z. B.:

Die Digitalisierung ermöglicht es also, der Beschaffung einen nachhaltigen Wertbeitrag zur Erreichung der Unternehmensziele zu generieren. Allerdings ist zu beobachten, dass der Mittelstand bisher diese Chancen nur unzureichend wahrnimmt. So zeigt eine aktuelle Studie des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW, Digitalisierung im Mittelstand, 2016), dass nur rund ein Fünftel der mittelständischen Unternehmen Vorreiter bei der Digitalisierung sind. Circa die Hälfte befindet sich im Mittelfeld und rund ein Drittel gehört zu den „Nachzüglern“. Dabei heißt „Nachzügler“, dass es tatsächlich wesentliche Defizite in der IT-Infrastruktur gibt wie z. B. ein fehlendes ERP-System oder keine Unternehmens-Webseiten. Generell ist noch anzumerken, dass in vielen Unternehmen eine Digitalisierungsstrategie fehlt bzw. unterdurchschnittlich ausgeprägt ist.

Gegenstand der Digitalisierung sind die dargestellten drei Kernaktivitäten der Beschaffung: die Beschaffungsstrategie, der Strategische Einkauf und der operative Einkauf. Hinzu kommen unterstützende Prozesse wie Einkaufs-Controlling, Kostenmanagement und Corporate Social Responsibility (CSR). Es ist offensichtlich, dass nicht alle Beschaffungsprozesse gleichermaßen einer Digitalisierung zugänglich sind. Insbesondere in der Strategieentwicklung fällt dies deutlich schwerer als bei der offensichtlichen Effizienzchance im operativen Einkauf.

Der Transformationsprozess der Digitalisierung vollzieht sich also nicht gleichförmig, sondern verläuft in drei Wellen:

Erste Welle – Effizienzsteigerung

durch Prozessoptimierung

Die Digitalisierung der Beschaffung begann in den 70er-Jahren mit der Entwicklung von ERP-Systemen (z. B. SAP, Oracle), die transaktionsorientiert den Informations- und Warenfluss des Unternehmens steuern. Im Mittelpunkt der Entwicklung stand die Effizienzsteigerung durch die Automatisierung von Bedarfsermittlung, Disposition und Bestellabwicklung einschließlich aller damit verbundenen Aktivitäten von der Bestellschreibung bis hin zur Rechnungsabwicklung. Diese Entwicklung adaptierte auch der Mittelstand, wobei die angewandten DV-Lösungen oft in ihrer Leistungsfähigkeit eingeschränkt waren.

Eine Schwachstelle dieses ersten Digitalisierungsschubs stellte die unzureichende unternehmensübergreifende Kommunikation dar, die allenfalls bei hohen Transaktionsvolumina je Warengruppen durch EDI-Systeme automatisiert wurde. Die Folge waren Medienbrüche, die einen hohen manuellen Aufwand verursachten. Des Weiteren setzt die Nutzung von ERP-Anwendungen kodifizierte Materialdaten voraus, was insbesondere bei indirekten Materialien und C-Artikeln häufig nicht gegeben ist. Folglich wurden gerade die Bereiche, die hohe Prozesskosten verursachen, nur unzureichend automatisiert.

Mit fortschreitender Digitalisierung wurden mit Beginn des neuen Jahrtausends auf Basis der Internettechnologie zunächst für indirekte Materialien „Purchase-to-Pay“-Applikationen entwickelt, die eine weitgehende Automatisierung repetitiver Beschaffungsprozesse ermöglichen. Um die Effizienzpotenziale voll auszuschöpfen, ist die komplette Bestellabwicklung, also von der Bedarfsgenerierung bis hin zur Reklamationsabwicklung, integriert in Software abzubilden. Relevante Gestaltungsfelder mit hohen Effizienzpotenzialen sind beispielsweise die RfX-Formate, Bestellanforderung (Sell-Side, Buy-Side, Marktplätze), Genehmigungsprozess, Bestellung, Auftragsbestätigung, Rechnungs- und Reklamationsabwicklung und Vertragsdatenbaken. Die meisten repetitiven Prozesse werden im operativen Einkauf ausgeführt, weshalb sich in diesem Bereich die größten Effizienzpotenziale realisieren lassen.

Insbesondere größere Unternehmen unterstützen oft bereits mehrere Prozessschritte durch digitale Anwendungen. Allerdings finden sich häufig aufgrund historisch gewachsener Strukturen in den Unternehmen verschiedene parallele, nicht integrierte IT-Lösungen. Solche Insellösungen hemmen den Vorteil, den eine komplett harmonisierte Digitalisierung bringen könnte. Zum Beispiel gibt es keine gemeinsamen Stammdaten. Dies macht einen Datenabgleich und Auswertungen ungemein schwierig. Mitarbeiter müssen gleiche Datenfelder in unterschiedlichen Systemen doppelt pflegen, was wiederum zu Zeitverlust und Frustration führt. Viele Berichte, die von Einkaufsmitarbeitern erstellt werden müssen, werden dann ad hoc manuell erstellt und bedeuten eine vom Management häufig unterschätzte Belastung.

Im Mittelstand hemmen häufig fehlende Standards in den Einkaufsprozessen das Ausnutzen der Effizienzpotenziale, die eine Digitalisierung der Beschaffungsaktivitäten vor allem im operativen Einkauf eröffnet. Ferner sind die Prozesse meist schlecht dokumentiert und werden aufgrund der hohen Flexibilität im Mittelstand auch nicht verbindlich gelebt. „Hands on“-Beschaffungen mit hohen Maverick-Buying-Quoten sind die Folge. Unzureichendes Wissen über Anwendungsfelder der Digitalisierung gekoppelt mit der Auffassung, für die IT-Lösungen nicht die kritische Größe zu besitzen, verhindern im Vergleich zu größeren Unternehmen einen umfänglichen Einsatz moderner „Purchase-to-Pay“-Applikationen im Mittelstand.

Die Einkaufsabteilungen im Mittelstand sind meist noch durch einen hohen Anteil operativer Tätigkeiten gekennzeichnet. Die Digitalisierung von Beschaffungsprozessen und die damit verbundene Automatisierung von wenig wertschöpfenden Tätigkeiten schafft somit für die Einkäufer die notwendige Zeit, sich den wichtigen wertschöpfenden Tätigkeiten in der Beschaffung zu widmen. Dies ist insbesondere im Mittelstand relevant, da es heute kaum eine Beschaffungsorganisation wirklich schafft, alle auslaufenden und neuen Verträge gleichermaßen im Wettbewerb auszuschreiben und selbst für die wichtigsten strategischen Lieferanten reicht es kaum für eine intensive Betreuung, wie man sie sich in einem strategischen Lieferantenmanagement wünschen würde.

Die Effizienzsteigerung durch Digitalisierung kann somit unmittelbar genutzt werden, um die gewonnene Zeit zu reinvestieren. Zum Beispiel haben Mitarbeiter mehr Zeit, um mit mehr Lieferanten Vergabeverhandlungen zu führen („more deal time“) und neue Trends und Innovationen aus dem Lieferantenmarkt für das eigene Unternehmen nutzbar zu machen („more think time“).

2. Welle: Effektivitätssteigerung durch

systematische Entscheidungsunterstützung

Effektivitätssteigerungen durch eine systematische Entscheidungsunterstützung lassen sich schwerpunktmäßig im Strategischen Einkauf realisieren. Relevante Gestaltungsfelder sind beispielsweise intelligente Ausschreibungsformate, Beschaffungsauktionen, Lieferantenauswahl, Kostenanalyse, Lieferantenbewertung, Risiko- und Warengruppenmanagement. Sofern diese Lösungen eher strategisch-taktische Aufgabenstellungen umfassen (wie Lieferantenauswahl und Lieferantenbewertung), werden diese IT-Tools in der Praxis meist unter dem Begriff „Source-to-Contract“ zusammengefasst. Für rein strategische Aufgabenstellungen wie die Entwicklung von Warengruppen-, Lieferanten- oder Risikostrategien hat sich in der Praxis noch kein Oberbegriff herausgebildet. Im Weiteren werden diese Themengebiete unter dem Begriff “Strategy-to-Source“ subsumiert.

Allen Applikationen – also den „Strategy-to-Source“ – wie den „Source-to-Contract“-Lösungen – ist gemein, dass es sich dabei um Algorithmen und Workflows handelt, die meist unternehmensindividuell anpassbar sind. Insbesondere in den letzten Jahren sind vor allem im Bereich „Source-to-Contract“ leistungsfähige Software-Lösungen entwickelt worden, die die Entscheidungsqualität merklich verbessern können. „Strategy-to Source“-Applikationen wurden bisher nur vereinzelt kreiert und sind oft als „Stand-Alone“ Produkte am Markt verfügbar.

Insbesondere größere Unternehmen nutzen gegenwärtig vor allem „Source-to-Contract“-Lösungen zur Unterstützung der Entscheidungsfindung in der Beschaffung. Der Einsatz von „Strategy-to-Source“-Lösungen ist nur sehr vereinzelt anzutreffen. Im Mittelstand besteht hier generell noch ein großer Nachholbedarf. Ursächlich hierfür dürfte zum einen die eher schwach ausgeprägte Strategieorientierung in der Beschaffung sein; zum anderen könnte auch eine unzureichende Datenbasis eine stärkere Nutzung der IT-Tools erschweren.

3. Welle: Effizienzsteigerung

durch Data Science

Die dritte Digitalisierungswelle lässt sich in zwei Schritte unterteilen. Zunächst geht es darum, die wichtigsten internen digitalen Beschaffungsdaten mit einkaufsexternen Daten zu verknüpfen, um somit eine Basis für eine erweiterte gezielte Informationssuche zu generieren. Die dadurch zur Verfügung stehenden Daten nehmen dabei aufgrund der schieren Größe häufig die Form von Big-Data-Problemen an, die dann dedizierter Speicherungs- und Verarbeitungsmethoden bedürfen („Data Warehouse“).

Digitalisierung ist somit über die Verknüpfung von verschiedenen digitalen Informationen auch die Voraussetzung für die Nutzung von Big Data in der Beschaffung und kann ein wesentlicher Hebel zur Effektivitätssteigerung, z. B. durch die Identifikation von neuen Einsparchancen, werden.

In einem weiteren Schritt geht es nun darum, mit fortschrittlichen Data-Science-Verfahren Modelle zu bauen, die wichtige Fragestellungen des Einkaufs beantworten können, wie zum Beispiel

Werkzeuge, die dabei zum Einsatz kommen, sind insbesondere moderne Datenbanksprachen, um Daten intelligent miteinander neu zu verknüpfen und entsprechende Informationen zu generieren.

„Data Science“ basiert vielfach auf bereits bekannten mathematischen und statischen Verfahren, z. B. Korrelationsanalysen für Preis- und Mengenprognosen und Klassifizierungen zur Risikoidentifikation. Bisweilen werden aber auch moderne Verfahren zum Text Mining eingesetzt, d. h., auch qualitative Informationen können ausgewertet werden, z. B. bei der „Sentiment Detection“ (Stimmungsmessung), um Lieferantenrisiken zu finden. Neben den starken analytischen Fähigkeiten bedarf es hierbei auch eines profunden Einkaufshintergrunds, um auch die „richtigen“ Fragen zu stellen.

Die Applikationen zur Effizienzsteigerung durch Data Science werden vielfach in anderen Anwendungsfeldern genutzt, sind aber im Einkauf weitgehend noch nicht gebräuchlich. Große Unternehmen entwickeln gegenwärtig erste Ansätze, um mithilfe von Data Science neue Erkenntnisse zu generieren, die sie dann in wertschöpfende Beschaffungsaktivitäten transferieren. Im Mittelstand sind hier allenfalls sporadische Ansätze erkennbar.

Herausforderung Wirtschaftlichkeit

der Investition

Die relevante Frage für den Mittelstand sollte sein: Rechnet sich das Ganze? Dies ist eine sehr wichtige Frage für mittelständische Unternehmen, die traditionell konservativ geprägt sind. Langfristige Investitionen ohne klare Amortisation sind ebenso unbeliebt, wie riskante IT-Projekte, deren erfolgreiche Implementierung „in den Sternen steht“. Gerade in eigentümergeführten, mittelständischen Unternehmen muss eine Investition in die Digitalisierung der Beschaffung mit einer detaillierten Wirtschaftlichkeitsberechnung (Business Case) untermauert sein.

Auf der Kostenseite steht dabei die Investition in Beschaffungssoftware, die sich zudem in den Implementierungsaufwand, die Software Lizenzen und die Wartungskosten unterteilen lässt. Gegebenenfalls gibt es auch einen Zusatzaufwand durch die Migration von Altsystemen auf eine neue IT-Plattform. Hinzu kommen Aufwände für Training und Kommunikation im Unternehmen. Auf der Nutzenseite kann man zwischen Vorteilen in der Effizienz (geringere Kosten) und Vorteilen in der Effektivität (z. B. höhere Einsparungen) unterscheiden.

Herausforderung Mitarbeiterkompetenzen –

IT ist die neue Fremdsprache

In der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung gibt es grundlegende Unterschiede, ob es bereits zumindest in Teilen IT-Lösungen in der Beschaffung gibt, die ersetzt werden sollen oder auf die aufgebaut werden kann, oder ob es sich um ein Erstinvestment handelt. Neben sehr umfassenden Lösungen zur kompletten Digitalisierung sind für kleinere Mittelständler durchaus auch Teillösungen oder Workflows, die z. B. nur auf Basis von Microsoft-Office-Elementen bestehen, denkbar.

War noch vor wenigen Jahren das Thema Globalisierung und Internationalisierung ganz oben auf der Tagesordnung von vielen Mittelständlern, so kann man heute konstatieren, dass die Mehrzahl der Unternehmen diese Hürde genommen hat. Ausgelöst durch die Digitalisierung werden nun aber IT-Fähigkeiten in der Beschaffung zum neuen wesentlichen Engpassfaktor. IT ist somit als die neue Fremdsprache anzusehen, die es zu erlernen gilt. Neben der Möglichkeit, neue, junge Akademiker mit hervorragenden IT-Kompetenzen einzustellen, gilt ein weiteres Augenmerk dem Training der bestehenden Belegschaft.

Das heißt auch, dass sich die Anforderungen an Einkaufsmitarbeiter im Zeitalter der Digitalisierung deutlich ändern werden. Dies vor dem Hintergrund, dass der Einkauf auf dem Weg vom deutschen Bestellbüro zum globalen Lieferantenmanager schon viel Veränderung gesehen hat und noch durchmacht. Die neue Herausforderung geht aber weniger in die Richtung Sprachkenntnisse, Internationalisierung oder Soft Skills, sondern vielmehr in eine noch stärkere Akademisierung und der Entwicklung von Fähigkeiten auf dem Gebiet der Big-Data-IT und statischer/mathematischer Verfahren, wie man sie zur Lösung von komplexen Data-Science-Problemen benötigt. Dabei ist es sehr wichtig, dass der Einkauf eigene Spezialisten hervorbringt, denn die Anwendung der Data-Science-Verfahren setzt auch ein tiefes Verständnis des Einkaufs voraus, um erfolgreiche Modelle zu erstellen. Auch bei der späteren Präsentation von Ergebnissen und Empfehlungen ist einkaufsspezifisches Know-how sehr wichtig.

Einen Vorteil bringt die Digitalisierung mit Sicherheit: Die Beschaffungsfunktion wird unabhängiger von einer speziellen Standortzugehörigkeit. Dies macht die alte organisatorische Frage nach Zentralisierung vs. Dezentralisierung im Einkauf zunehmend obsolet und bringt auch die Chance, Home-Office-Regelungen verstärkt einzusetzen. Sicherlich ein hilfreicher Vorteil, um auch das volle Engagement der Belegschaft für Digitalisierungsinitiativen zu erreichen.

Anforderungen und Erwartungen

an Beschaffung wachsen

Die erfolgreiche Digitalisierung kann dem Einkauf helfen, sich im Unternehmen besser zu platzieren und auch einen Beitrag zu leisten, damit das Unternehmen insgesamt noch positiver am Markt, z. B. für potenzielle Lieferanten, sichtbar wird – also quasi der „Hidden Champion“ aus dem eigenen Schatten tritt. Digitalisierung wird für die Beschaffung aber auch heißen, dass Anforderungen und Erwartungen an die Beschaffungsfunktion wachsen werden.

Bei der Umsetzung einer Digitalisierungsstrategie für die Beschaffung sollte sich der Einkauf an der Unternehmensstrategie orientieren. Hier gilt es auch, die Besonderheiten des Mittelstands zu berücksichtigen, denn mittelständische Unternehmen unterscheiden sich nicht nur aufgrund ihrer Größe von DAX-Unternehmen. Es ist auch der besondere Mix aus Führungskultur, Ergebnisorientierung, Umsetzungsgeschwindigkeit, Innovationskraft und Traditionsbewusstsein, der ein spezifisches Spannungsfeld von Chancen und Herausforderungen für die Umsetzung von Digitalisierungsstrategien darstellt. Insbesondere die Wirtschaftlichkeit und die Mitarbeiterkompetenzen müssen als mögliche Hürden berücksichtigt werden.

Am 30. Juni 2017 findet von 10 bis 15.30 Uhr an der Hochschule Niederrhein ein gemeinsam mit dem BME organisiertes Beschaffungsforum zur „Digitalisierung in der Beschaffung im Mittelstand“ statt. Nähere Infos unter: info.beschaffungsforum@hs-niederrhein.de

Prof. Alexander Koch,Professor für strategisches Beschaffungsmanagement an der Hochschule Niederrhein

Prof. Willi Muschinski,Professor für strategisches Beschaffungsmanagement an der Hochschule Niederrhein

Prof. Stefan Zeisel,Professor für strategisches Beschaffungsmanagement an der Hochschule Niederrhein