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Balanced Scorecards für die Materialwirtschaft

Systematischer führen
Balanced Scorecards für die Materialwirtschaft

Die Balanced Scorecard, oder BSC, ist ein heißes Thema für Manager. Was steckt dahinter? Lediglich eine neue, weitere Management-Mode, die auch schnell wieder alt wird, nachdem Professoren kluge Vorträge gehalten, Berater gut verdient und sich einige Unternehmen die Finger verbrannt haben?

Sebastian Eschenbach, Dr. rer. soc. oec., arbeitet als Wirtschaftsforscher und Universitätslektor in Wien. 1998 hat er die wissenschaftliche Leitung des Internationalen Materialwirtschaftlichen Arbeit

Oder kann man mit einer Balanced Scorecard tatsächlich wichtige Aufgaben besser als bisher bewältigen? Und wenn dem so ist, inwieweit geht es dabei um wichtige Aufgaben des Einkaufs oder der Materialwirtschaft?
Eine Scorecard ist praktisch ein Protokoll, z.B. für den Gang der Geschäfte eines Unternehmens. Man verwendet eine ausgewogene Auswahl von Kennzahlen, um zu verstehen, was in einem Unternehmen vor sich geht. Die Balanced Scorecard ist ein relativ neues Managementinstrument, entwickelt von Robert S. Kaplan und David P. Norton. Robert Kaplan ist Professor für Rechnungswesen an der betriebswirtschaftlichen Fakultät der Universität Harvard in Boston, Massachusetts. Als Begründer der Prozesskostenrechnung ist er einem breiten Fachpublikum bekannt. David Norton ist Gründer einer Beratungsfirma.
Bekannte Unternehmen haben das Konzept der Balanced Scorecards übernommen. Internationale Beispiele sind Apple Computer, Coca-Cola sowohl in den Vereinigten Staaten als auch in Deutschland, Motorola, die Österreichische Brau AG, Philips, Unilever oder Unisys. Dazu kommen immer mehr fortschrittliche kleine und mittlere Unternehmen und in allerletzter Zeit auch Non-Profit-Organisationen. Manager versprechen sich große Vorteile von der Arbeit mit einer Balanced Scorecard; Vorteile, die im Wettbewerb entscheidend sein können. Wichtige Unternehmen haben begonnen, mit Balanced Scorecards zu arbeiten.
Die Balanced Scorecard ist keine intellektuelle Großleistung. Robert Kaplan und David Norton bringen keine wirklich neuen Ideen. Sie kombinieren lediglich eine Reihe von erprobten Managementkonzepten zu einem neuen Instrument. Das neue Instrument ist leichter verständlich, besser zu handhaben und klarer zu kommunizieren. Die Balanced Scorecard verspricht Erfolg, weil sie die Möglichkeit gibt, pragmatisch auf eine Reihe von Entwicklungen zu reagieren.
Führen durch Ziele
Bisher wurde durch Anordnungen oder Weisungen geführt. Das Handelsgesetzbuch und zum Teil auch das Arbeitsrecht gehen immer noch von dieser Art der Führung aus. Es wird genau geklärt, wer in einem Unternehmen unter welchen Bedingungen von wem Weisungen entgegen nehmen muss. Für den Normalfall wird die Anordnung als wichtigstes Führungsinstrument aber aussterben. Nicht so sehr, weil die Mitarbeiter den althergebrachten Führungsstil nicht mehr akzeptieren, sondern vor allem, weil diese Methode der Führung nicht mehr wirksam genug ist. Heute werden Mitarbeiter über Kennzahlen, Ziele, Maßnahmenpläne und Soll-Ist-Vergleiche geführt.
Nur das strategische Management hinkt in vielen Unternehmen hinterher. Entsprechend groß ist die Gefahr, dass strategische Initiativen im Konzeptstadium stecken bleiben. Es fehlen die Werkzeuge, Strategien systematisch umzusetzen. Durch den Einsatz einer Balanced Scorecard können Strategien mit den gleichen effizienten Management-Routinen umgesetzt werden, die für das operative Geschäft seit langem selbstverständlich sind.
Entscheiden auf allen Ebenen
Bisher wurde in Unternehmen „oben“ entschieden und „unten“ ausgeführt, zumal, wenn es um grundlegende, strategische Fragen ging. Das war auch richtig so, denn das notwendige Wissen war oben konzentriert.
Auch das hat sich grundlegend geändert. Heute ist das notwendige Wissen im ganzen Unternehmen verteilt. Entscheidungen müssen auch unten getroffen werden, vor allem, wenn die Mitarbeiter unten über das notwendige Wissen verfügen. Früher war ein Sachbearbeiter im Einkauf damit beschäftigt, Bestellungen abzuwickeln. Heute muss er im Rahmen von vorgegebenen Zielen selbständig entscheiden. Dafür ist auch das Niveau der Ausbildung höher.
Die breite Verteilung der Entscheidungen hat die Art verändert, wie entschieden wird. Es reicht nicht mehr, richtig zu entscheiden. Entscheidungen müssen organisiert werden, damit die Koordination der vielen Entscheidungsträger klappt. Eine Balanced Scorecard macht die operative und strategische Entwicklung des Unternehmens transparent. Entscheidungsträger in unterschiedlichen Funktionsbereichen und auf unterschiedlichen Ebenen der Hierarchie können so besser nachvollziehen, wie sich ihre Entscheidungen auf die operative und strategische Entwicklung ihres Unternehmens auswirken.
Druck verdrängt grundsätzliche Entscheidungen
In den letzten Jahren sind viele traditionsreiche Branchen unter starken Druck geraten. Ihre bisherigen Absatzmärkte wachsen nur noch langsam oder schrumpfen sogar. Das Ergebnis ist ein starker Verdrängungswettbewerb. Um zu überleben, wird in den betroffenen Unternehmen hart gearbeitet. Vielleicht so hart wie noch nie! Mit ihrer gesamten Zeit und Energie rackern sich Mitarbeiter und Führungskräfte durch das Tagesgeschäft. Genau das lässt Unternehmen in eine gefährliche Falle gehen: Für grundsätzliche, strategische Fragen bleibt keine Zeit.
Es gibt nur eine Möglichkeit, dieser Falle zu entgehen: Führungskräfte müssen sich zwingen, routinemäßig – und nicht nur, wenn Zeit ist – an strategischen Entscheidungen zu arbeiten. Das strategische Management muss zum festen Bestandteil selbstverständlicher Management-Routinen werden. Eine Balanced Scorecard hält strategische Größen im ständigen Blickfeld des Managements.
Eine Kennzahl ist zu wenig
Die Idee, Unternehmen mit Hilfe eines Systems von aufeinander abgestimmten Kennzahlen zu steuern, ist nicht neu. Meist sind solche Ansätze auf eine einzige Spitzenkennzahl aus dem Rechnungswesen ausgerichtet, zum Beispiel auf den Return on Investment oder auf den Shareholder Value. Das Management konzentriert sich auf diesen Wert. Aspekte, die das Rechnungswesen nicht erfasst oder die sich nicht unmittelbar auf die Spitzenkennzahl des Systems auswirken, entgehen der Aufmerksamkeit des Managements.
Eine Balanced Scorecard kombiniert unterschiedliche Kennzahlen. Zusätzlich zu Werten aus dem Rechnungswesen werden Informationen aus anderen Bereichen integriert: Informationen über die Kosten und die Effizienz von internen Arbeitsabläufen, über den Verkauf und über die Fähigkeit eines Unternehmens, zu lernen und sich weiterzuentwickeln. Die sehr verschiedenen Kennzahlen werden nebeneinander gesteuert, statt dass aus ihnen eine einzige Spitzenkennzahl berechnet wird. Die Zusammenhänge zwischen Kennzahlen aus den unterschiedlichen Bereichen eines bestimmten Unternehmens werden leichter nachvollziehbar und dadurch auch besser steuerbar.
Mit einer grundsätzlichen Vorstellung vom Unternehmen beginnen
Die verschiedenen Kennzahlen einer Balanced Scorecard sind nicht auf eine Spitzenkennzahl ausgerichtet, wie das bei anderen Kennzahlensystemen üblich ist. Statt dessen haben sie eine gemeinsame Grundlage. Sie gehen alle aus von der gleichen grundsätzlichen Vorstellung über die Entwicklung des Unternehmens. Wer seine eigene Balanced Scorecard entwickeln will, muss daher als Voraussetzung eine Vorstellung über die grundsätzliche Position seines Unternehmens oder seiner Division oder seines Funktionsbereichs haben. Für jede dieser Organisationseinheiten kann eine Balanced Scorecard entwickelt werden.
Diese grundsätzliche Position kann eine Strategie sein; oder es kann eine klare Vorstellung davon sein, wohin sich das Unternehmen oder eine Division entwickeln soll (Vision); oder es kann ein genauer Begriff der Aufgaben sein, die vom Unternehmen beziehungsweise einem Funktionsbereich erfüllt werden sollen (Mission).
Die grundsätzliche Position, die der hier präsentierten Balanced Scorecard zugrunde liegt, ist eine klare Vorstellung von den Aufgaben der Materialwirtschaft und wird folgendermaßen beschrieben: Die Materialwirtschaft soll Material und Leistungen günstig, in der richtigen Qualität, zum richtigen Zeitpunkt, sicher zur Verfügung stellen und dadurch einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Gegebenenfalls kann man noch die Entsorgung hinzufügen.
Eine Balanced Scorecard für die Materialwirtschaft
Typischerweise ist eine Balanced Scorecard aus etwa 15 bis 25 Kennzahlen aufgebaut. Sie muss leicht handhabbar sein. Dazu werden die Kennzahlen übersichtlich in einer einfachen Struktur angeordnet.
Damit kann der Funktionsbereich Materialwirtschaft gesteuert werden, so dass er seine Aufgaben möglichst gut bewältigt. Vier Fragen stehen für vier Dimensionen, in denen das gemessen wird:
  • 1)Befriedigt die Materialwirtschaft die Ansprüche aus den übrigen Bereichen des Unternehmens?
  • 2)Sind die internen Arbeitsabläufe der Materialwirtschaft effizient?
  • 3)Wie entwickelt sich Wissen und Können der Mitarbeiter der Materialwirtschaft?
  • 4)Wie gut ist die Qualität der Lieferanten und die Zusammenarbeit mit ihnen?
In internen Workshops werden Kennzahlen zu diesen vier Dimensionen entwickelt.
Befriedigung der Ansprüche des Unternehmens
Eine unmittelbare Aufgabe der Materialwirtschaft ist, günstig zu arbeiten, die Materialkosten niedrig zu halten oder zu reduzieren. Den Erfolg entsprechender Maßnahmen misst die Kennzahl „Materialkosten pro Produktionseinheit“. Die Veränderung der Lagerbestandskosten kann durch die Bestandskosten pro Produktionseinheit gesteuert werden, die Veränderung der fixen Beschaffungskosten durch ihre absolute Summe.
Kenngrößen der BSC-Dimension „Ansprüche des Unternehmens“
–Materialkosten pro Produktions- einheit, –Bestandskosten pro Produktions- einheit, –Höhe der fixen Beschaffungskosten, –Anzahl Reklamationen interner Kunden, –Veränderung bei wiederholten Wert- und Preisanalysen.
Eine weitere unmittelbare Aufgabe ist es, dem Unternehmen Material und Leistungen in der richtigen Qualität zur Verfügung zu stellen. Die Bewältigung dieser Aufgabe kann mit der Anzahl der Reklamationen von internen Kunden oder mit der Veränderung bei wiederholten Wert- und Preisanalysen gemessen werden.
Effiziente interne Arbeitsabläufe
Die Effizienz von Arbeitsabläufen wird nach zwei Kriterien beurteilt: Wie viel kostet der Ablauf X? Und: Wie lange dauert X?
Kenngrößen der BSC-Dimension „Geschäftsprozesse“
–Anzahl Artikel, Typen, Modelle,
–Anzahl Lieferanten,
–Bestellungen pro Mitarbeiter,
–Umschlagshäufigkeit der Läger,
–Wiederbeschaffungszeiten,
–Materialwirtschaftskosten im Vergleich zum Wert.
Fortschritte bei der Standardisierung von Arbeitsabläufen können durch die Veränderung der Anzahl der Artikel, Typen, Systeme, Modelle oder durch die Anzahl der Lieferanten gemessen werden, die Effizienz des Einkaufs durch die Bestellungen pro Mitarbeiter, die Effizienz eines Lagers durch seine Umschlagshäufigkeit. Schnelligkeit wird durch die Länge der Wiederbeschaffungszeit steuerbar, die Effizienz des C-Teile-Managements, indem die Materialwirtschaftskosten für einen Artikel im Verhältnis zu seinem Wert gesetzt werden.
Lernen & Weiterentwicklung
Damit Aufgaben nicht nur heute, sondern auch in Zukunft bewältigt werden, müssen die Mitarbeiter ständig dazulernen. Der Funktionsbereich muss sich weiterentwickeln.
Kennzahlen der BSC-Dimension „Lernen und Entwickeln“
–Seminartage pro MW-Mitarbeiter,
–umgesetzte Verbesserungsvorschläge pro MA,
–Teilnahme von MW-MAn an Projekt- teams,
–Entwicklungsprojekte mit externen Lieferanten.
Auch für diese Dimension lassen sich Kennzahlen finden, wie die Summe der Seminartage oder der abgelegten Prüfungen (zum Beispiel in Rhetorik, Verhandlungsführung, EDV, Beschaffungs-Know-how, Fremdsprachen etc.) absolut in einer Abteilung oder pro Mitarbeiter, die Anzahl der eingegangenen oder umgesetzten Vorschläge von Mitarbeitern der Materialwirtschaft im Rahmen eines Vorschlagswesens, vielleicht sogar die Anzahl der Vorschläge, die anderen Abteilungen gemacht werden. Die Anzahl der Projektteams im Unternehmen mit Mitgliedern aus der Materialwirtschaft macht den Wissenstransfer im Unternehmen nachvollziehbar. Die Anzahl von Entwicklungsprojekten, bei denen externe Lieferanten mit einbezogen sind, steht für den Wissenstransfer ins Unternehmen.
Lieferanten managen
Verfahren zur Lieferantenbewertung sind eine Möglichkeit, den Erfolg in diesem Bereich zu steuern, zum Beispiel durch den Anteil der Lieferanten, der einer Bewertungsmatrix in bestimmten Punkten entspricht (etwa in Bezug auf den Anteil der akzeptierten und rechtzeitigen Lieferungen, Preisspiegel, Wirtschaftlichkeit, Zeit bis zur Lieferung, Qualität des Service, Know-how des Lieferanten, Bonität, Reklamationsquote.
Kennzahlen der BSC-Dimension „Lieferanten“
–Bewertung der Lieferanten bezüglich Anteil rechtzeitiger Lieferungen, Lieferzeiten, Service-Qualität, Know-how, Preisvergleich,
–Anzahl Lieferanten,
–Aufbau neuer Lieferanten,
–Preisveränderungen im Vergleich zu Branchenindices.
Erfolge bei der Verbesserung der Lieferantenstruktur lassen sich durch einfache Größen steuern; durch die Anzahl der Lieferanten für bestimmte Produkte oder Leistungen und den erfolgreichen Aufbau von neuen Lieferantenbeziehungen, um Abhängigkeiten zu vermeiden. Verhandlungserfolge bei der Abwehr von Preiserhöhungen lassen sich beurteilen, indem Preiserhöhungen mit Preisindices der entsprechenden Branchen verglichen werden.
Entwickeln einer eigenen Balanced Scorecard
Eine Balanced Scorecard wird in vier Schritten aufgebaut:
  • 1)Zuerst müssen die Aufgaben der Materialwirtschaft an die besondere Situation und Organisation des Unternehmens mit seiner Abteilungsgliederung angepasst werden.
  • 2)Dann werden Kennzahlen bestimmt – zwischen 2 und 5 je Dimension –, mit deren Hilfe man den Erfolg der Abteilung messen will. Die Kennzahlenauswahl kann und sollte regelmäßig überdacht und verändert werden. Dadurch können auch Sonderprojekte in die Steuerung durch die Balanced Scorecard eingebunden werden. Beispielsweise ist es notwendig, die Sprachkenntnisse der Mitarbeiter auszubauen, weil Akquisitionen im Ausland geplant sind. Die Anzahl der bestandenen Sprach-Leistungstests kann für zwei Jahre eine geeignete Kennzahl sein, um dieses Projekt zu steuern. Danach sollte die Kennzahl wieder aus der Scorecard entfernt werden, um das Instrument nicht zu überfrachten.
  • 3)Im nächsten Schritt werden mit Hilfe der Kennzahlen Ziele festgelegt (was? wieviel? bis wann? erreicht werden soll). Und es wird vereinbart, was zu tun ist (Maßnahmen), damit die Ziele erreicht werden.
  • 4)Im Rahmen der gewohnten Planungszyklen prüft man, wie weit die Ziele tatsächlich erreicht werden, beschließt gegebenenfalls zusätzliche Maßnahmen, um verpasste Ziele doch noch zu erreichen oder man justiert die Ziele nach.
Mit dem Abschluss des ersten Zyklus ist die Einführung der Balanced Scorecard erfolgt. In der Folge wird das Instrument zur selbstverständlichen Management-Routine: In größeren Abständen wird die Definition der Aufgaben überdacht. Etwas häufiger wird geprüft, ob die verwendeten Kennzahlen tatsächlich das messen, was mit ihnen gemessen werden soll. Ziele und Maßnahmen werden jährlich neu vereinbart. Inwieweit die Ziele erreicht werden, wird in den im Unternehmen üblichen Berichtsperioden überprüft, in der Regel vierteljährlich oder monatlich.
Man muss eine Balanced Scorecard aber nicht in einem aufwendigen Projekt einführen (und man muss es natürlich auch nicht Balanced Scorecard nennen). Man kann das Repertoire an Führungsinstrumenten auch langsam, Schritt für Schritt, weiterentwickeln, indem man die eine oder andere beschriebene Kennzahl regelmäßig verwendet. Einige beschriebene Kennzahlen sind in vielen Unternehmen bekannt. Es genügt aber nicht, daß eine Kennzahl bekannt ist. Sie muss routinemäßig zu Zielvereinbarung, Maßnahmenplanung und zum Soll-Ist-Vergleich verwendet werden. Mit einer ausgewogenen Auswahl von Kennzahlen kann man dann, wirkungsvoller als bisher, grundlegende strategische Aspekte der Materialwirtschaft steuern. Das ist es, worauf es ankommt!
Literatur:
–Eschenbach, Rolf (1990), Erfolgspotential Materialwirtschaft, München, C.H.Beck.
–Kaplan, S. Robert und David P. Norton (1992a), The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance, Harvard Business Review, Jan.-Febr., S. 71-79.
–Kaplan, S. Robert und David P. Norton (1992b), In Search of Excellence – der Maßstab muss neu definiert werden, Harvard Manager, Nr. 4, S. 37-46.
–Kaplan, S. Robert und David P. Norton (1994), Wie Großunternehmen methodisch ihre Leistung stimulieren, Harvard Manager, Nr. 2, S. 96-104.
–Kaplan, S. Robert und David P. Norton (1996a), Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, Jan.-Febr., S. 75-85.
–Kaplan, S. Robert und David P. Norton (1996b), The Balanced Scorecard: translating strategy into action, Boston: Harvard Business School Press.
–Leberatore, Matthew J. und Tan Miller (1998), A framework for integrating activity-based costing and monitoring scorecards into the logistics strategy development and monitoring process, Journal of Business Logistics, Band 19, Nr. 2, S. 131-154.
–Light, David A. (1998), Performance measurement: Investor’s Balanced Scorecards, Harvard Business Review, November-Dezember, S. 17-20.
–McCarthy, Kevin G. (1998), Trying to cost in an outsourcing relationship, Public Management, Band 27, Nr. 3, S. 41-44.
–Oehler, Karsten (1999), DV-Unterstützung für die Balanced Scorecard, ControllerNews, Nr. 2, S. 52-54.
–Singer, Robert (1998), Kostenrechnung versus Balanced Scorecard in Nonprofit-Organisationen, Diplomarbeit an der Wirtschaftsuniversität Wien.
–Wimmer, Birgit (1999), Die Balanced Scorecard als Führungsinstrument in karitativen Nonprofit-Organisationen, Diplomarbeit an der Wirtschaftsuniversität Wien.
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