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Bedarfsbündelung macht stark

Erfolg bei Preisen, Kosten und Verfahren
Bedarfsbündelung macht stark

Bedarfsbündelung macht stark
Dipl.-Betriebsw. Rolf Christe hat langjährige praktische Erfahrung in Führungsaufgaben in der Materialwirtschaft in unterschiedlichen Unternehmen und Branchen. Er berät seit 1992 mittelständische Unternehmen in Fragen der Materialwirtschaft und des Einkaufs. Er ist in der beruflichen Weiterbildung und in Prüfungsausschüssen der Industrie- und Handelskammer für Mittelfranken/Nürnberg sowie als Mitglied des Vorstandes des BME, Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik in Frankfurt engagiert.
Rolf Christe

Praxisbericht über eine Einkaufskooperation von sieben mittelständischen Industrieunternehmen im Raum Nürnberg.
Auswahl möglicher Kooperationspartner
Bei der Überlegung, Partner für eine Kooperation zu finden, kann man eine Reihe unterschiedlicher Kriterien anlegen. Diese sollten jedoch erst nach einer klaren Zieldefinition erarbeitet werden. Eine Auswahl möglicher Kategorien sind:
•Hilfs- und Betriebsstoffe –Beschaffung,–Prozesse,
•Produktionsmaterial –Beschaffung,
•Prozeßkostenoptimierung.
Außer diesen sachlichen Zielen ist ein entscheidender Faktor bei einer partnerschaftlichen Kooperation, daß die Firmenkulturen zueinander passen. Dies kann dadurch abgesichert werden, daß verschiedene Randbedingungen im Vorfeld beachtet werden:
–Produktions-, Handels- oder Dienstleistungsunternehmen,
–Konzern- oder Mittelstandsunternehmen,
–Produktionstechnologien,
–regionale Nähe der Firmen,
–Firmenkultur, Eigner- oder Managementführung.
Hat man das Ziel, Hilfs- und Betriebsstoffe günstiger zu beziehen, kann man z.B. Bank, Handel und Werkzeugfabrik kooperieren lassen, denn deren Bedarfe bei Büromaterial, Energien, Fahrzeugen und Dienstleistungen sind erfolgreich vergleichbar. Ist jedoch die Absicht vorhanden, auch in dem Bereich der Produktionsmaterialien aktiv zu werden, muß die Partnerwahl sehr viel intensiver betrieben werden.
Will man eine große Vergleichstiefe erreichen, sollten weitere Faktoren bei der Auswahl einbezogen werden:
–Mechanische Vorfertigung oder nur Montage,
–Metall- oder Kunsstoffverarbeiter,
–gleiche Beschaffungsmärkte,
–gleiche Absatzmärkte, aber kein direkter Wettbewerb,
–Wettbewerber, aber Kooperation bei nicht-strategischen Produkten.
In dieser Einkaufskooperation sind sieben mittelständische, teilweise eignergeführte Unternehmen aus der Region Mittelfranken beteiligt. Sechs Firmen sind Metallverarbeiter mit eigener Vorfertigung. Sie sind im wesentlichen keine Zulieferer, sondern bedienen Endkunden.
Unternehmensgröße
Generell gilt, daß die Firmen nicht zu unterschiedlich groß sein sollten. Entscheidend für die Bereitschaft zur Kooperation ist jedoch der Druck zur Kostensenkung aus dem Absatzmarkt. Dieser ist erfahrungsgemäß bei mittelständischen Unternehmen, welche nicht in Konzernen integriert sind, durch die Alleinstellung, auch gegen große Wettbewerber, am stärksten.
Kleine Unternehmen, welche in Marktlücken agieren, bringen vielfach nicht, auch nicht in der Addition der Bedarfe, das Volumen, um neue Größenordnungen im Beschaffungsmarkt zu erreichen. Für diese ist die Überlegung interessant, ob man nicht gleich den Einkauf in eine gemeinsame Dienstleistungsaktivität mit anderen, befreundeten Unternehmen einbringt.
Der Normalfall ist jedoch, daß die Firmen weitestgehend in allen Funktionen eigenständig bleiben wollen. Für eine Einkaufskooperation sollte deshalb das Beschaffungsvolumen für Material, ohne Investitionen, bei mindestens 20 Mio. DM p.a. liegen. Unternehmen mit Volumina von über 200 Mio. DM haben ausreichend Aufkommen im Markt, um bei entsprechender Bearbeitung günstige Konditionen zu erreichen. Die Gleichgewichtigkeit der Partner ist deshalb auch ein wichtiges Kriterium für ein ausgeglichenes Geben und Nehmen. Die Beschaffungsvolumina dieser Partnerschaft liegen zwischen 40 und 140 Mio. DM p.a.
Anzahl der Partner
Am Beginn einer Kooperation treffen die unterschiedlichen Firmenkulturen, Materialgruppierungen, -bezeichnungen, -num- mern-Systeme etc. aufeinander und müssen, damit überhaupt ein gemeinsames Auftreten am Markt möglich ist, abgeglichen und in vergleichbare Daten gebracht werden. Diese Aufgabe ist in der Vorbereitung der größte Aufwand und kann nicht unterschätzt werden. Aus diesem Grund darf die Anzahl der Partner nicht zu groß sein, insbesondere wenn die Deckung bei den Produktionsmaterialien sehr hoch ist. Will man jedoch nur mit genormten Materialien kooperieren, ist das Verständnis über die Normbezeichnungen sehr schnell herzustellen, und die Teilnehmerzahl kann entsprechend größer sein.
Die Beteiligung einer Zahl von Firmen um zehn (min. 7, max. 15) scheint eine Größenordnung, die auch für die Vertrauensbildung in der Gruppe noch faßbar ist. Sind es mehr Teilnehmer, wird die Koordination zu aufwendig, d.h. die Zeit bis zur Erreichung von Einzelzielen dauert zu lange und die Partner werden ungeduldig, weil keine Ergebnisse vorzeigbar werden. Ist die Zahl zu klein, wird die Addition der Bedarfe nicht zu neuen Größenordnungen im Markt führen; es sei denn, man betrachtet auch andere Felder der Zusammenarbeit, wie einen gemeinsamen Einkauf unter Einsparung von Prozeßkosten.
Zu beachten ist auch, daß nicht alle beteiligten Firmen in allen Materialgruppen einen Beitrag leisten können, so daß in einer Partnerschaft die Teilnehmerzahl in den einzelnen Materialgruppen schwanken wird.
Die Ausgangsfrage ist die Orientierung an den Zielen. Will man nur mit regional naheliegenden, persönlich bekannten Partnern zusammenarbeiten, will man nur bestimmte Materialgruppen bearbeiten, will man nur bestimmte Märkte einbeziehen; jedesmal gestaltet sich die Suche anders. Bevor man jedoch mögliche Partner anspricht, sollte man sich informieren, ob die eigenen Vorstellungen auch umsetzbar sind.
Zur Informationsbeschaffung können unterschiedliche Wege beschritten werden; man muß jedoch davon ausgehen, daß die potentiellen Partner auch überzeugt werden müssen. Auch dieser Prozeß der Auswahl ist nicht zu unterschätzen, da auch innerhalb der Firmen die Zustimmung zu einer Öffnung vertraulicher, sensibler Daten an Außenstehende erst erreicht werden muß.
Firmen aus einer Unternehmensgruppe müßten relativ schnell, auf Veranlassung der Konzernleitung die gewollten Synergien umsetzen können. Dabei sind innerbetriebliche Verständigungsschwierigkeiten, z.B. aus unterschiedlicher Herkunft und Geschichte der Einzelfirmen, nicht immer auszuschließen. Aber auch Unternehmen, die vertikal im Produktionsprozeß schon zusammenarbeiten, können relativ leicht starten, da sie sich schon heute verstehen.
Kammern und Verbände
Die Frage nach
–Branchen,
–Unternehmensgrößen,
–Regionen,
–Beschaffungsprodukten und -märkten
können aus den Daten der IHKs regional und auch überregional abgefragt werden. Die Kammern sind oft auch bereit, ihre Mitglieder direkt anzusprechen und damit aktive Unterstützung zu geben. Im vorliegenden Fall ist ein Teil der Kooperationspartner aus dem Mitgliedsverzeichnis der IHK für Mittelfranken mit tatkräftiger Unterstützung der Kammer gefunden und angesprochen worden.
Industrie- und Arbeitgeberverbände bieten ebenfalls die Möglichkeit, ihre Mitglieder für diese Themen zu sensibilisieren. Für die Einkaufskooperation ist es natürlich besonders der Bundesverband Materialwirtschaft Einkauf und Logistik e.V. (BME), Frankfurt, der mit seinen regionalen Gliederungen hier Unterstützung bieten kann. Dies hat den Vorteil, daß die potentiellen Partner und Kollegen direkt und persönlich angesprochen werden können. Nach dem Durchlauf bei der IHK hat man gezielt aus der Mitgliedschaft des BME Partner angesprochen und auch spontan Zusagen erhalten.
Moderator
Die Aufgabenschwerpunkte des Moderators sind
–Projektmanagement und
–Vertrauensschutz für die Teilnehmer.
Die Erfahrung zeigt, daß Projekte im betrieblichen Umfeld nur unter der Voraussetzung einer geordneten Projektorganisation zuverlässig laufen. Der Moderator muß in Abstimmung mit den Partnern die Spielregeln vereinbaren, unter denen kooperiert wird und sensible Daten ausgetauscht werden. Er vereinbart Termine, Tagungsorte, bereitet die Tagesordnung vor und moderiert die Sitzungen. Außer diesen formalen Aspekten hat der Moderator die Funktion des Übersetzers der unterschiedlichen Sprachen und Kulturen der Unternehmen, um die Dinge vergleichbar machen zu können. Er ist Vertrauensperson aller Kooperationsteilnehmer, denn es obliegt ihm auch, die Daten der Warengruppen aus den Unternehmen zu sammeln, zu anonymisieren, um sie dann den Teilnehmern in der Form
–Gesamtmenge,
–Anzahl beteiligter Firmen,
–Spannweite der Konditionen
vorzustellen. Erst wenn nach diesem – noch anonymen – Überblick die Teilnehmer ihr Einverständnis gegeben haben, dürfen die Daten offengelegt werden.
Es sollte nicht die Aufgabe des Moderators sein, die Warengruppen im Markt auszuschreiben oder zu verhandeln. Dies sollte nach gemeinsamem Beschluß einer der Partner übernehmen. Dies hat den Vorteil, daß der Partner
–gezielte Marktkenntnisse mitbringt und
–eine eigene, neue Marktmacht entwickelt.
Mit diesem Verfahren hat jeder Teilnehmer an der Kooperation die Aufgabe, für sich und seine Partner ein neues Ergebnis zu erzielen. Dies fördert auch die Akzeptanz zur Übernahme der Ergebnisse des jeweiligen Verhandlungsführers in das eigene Unternehmen.
Voraussetzungen für die Eignung als Moderator einer Einkaufskooperation sind
–persönliche Integrität,
–einkäuferische Qualifikation,
–Warengruppenkenntnisse,
–Kommunikationsfähigkeit.
Da Mitarbeiter in den beteiligten Unternehmen aus Gründen der Vertraulichkeit und auch aus Zeitgründen das Projektmanagement nicht leisten können, muß man auf
–freiberufliche Berater,
–Universitäten oder Fachhochschulen,
–Verbände,
–Handwerks- oder Industrie- und Handelskammern zurückgreifen. Sehr fachspezifische Hilfe kann hier der BME leisten.
Vergütung
Es gibt Beispiele, bei denen die Moderatoren am Einkaufserfolg der Gruppe prozentual beteiligt werden. Da man die Auffassung vertreten kann, daß der Moderator nicht der Bearbeiter des Marktes ist, sollte er auch nicht nach dem Erfolg bezahlt werden. Vereinbarungen, die eine Vergütung abhängig vom Zeiteinsatz des Moderators und dessen Hilfskräften regeln, sind sicher sachgerecht.
Die Kosten für die Moderation betragen in dieser Kooperation, bei Teamsitzungen im Abstand von 4-6 Wochen bis zu 1.000 DM je Mitglied und Monat. Gemessen an den Ergebnissen ist dieser Aufwand sicher gerechtfertigt.
Kooperationspartner
Die Partner dieser Einkaufskooperation, über deren Ergebnisse berichtet wird, sind:
Eckart-Werke, Standard Bronzepulver-Werke Carl Eckart GmbH & Co, 90763 Fürth und 91235 Velden;
Hersteller von Aluminium-, Bronze- und Kupfer-Pulver und -Pasten für Anwendungen bei Druckfarben, Metallic-Lackierung, Korrosionsschutz, Kunststoffpigmentierung, Pyrotechnik, Stahlschmelze; 1.400 Mitarbeiter.
Faun GmbH, 91205 Lauf a.d. Pegnitz;
Hersteller von Mobilkranen; 500 Mitarbeiter.
Fella-Werke GmbH, 90537 Feucht;
Hersteller von Heuerntemaschinen; 160 Mitarbeiter.
Geyer AG, 90441 Nürnberg;
Hersteller von Elektro-Hausanschlußkästen, -Zählerschränken, Leitungsschutzschaltern, Abzweigkästen, Verteilungstafeln; 1.000 Mitarbeiter.
Kennametal Hertel AG, 90707 Fürth;
Hersteller von Hartmetallwerkzeugen und Hartstoffen für Werkzeugmaschinen;
1.500 Mitarbeiter in 5 Werken.
Maschinenfabrik Niehoff GmbH & Co KG, 91126 Schwabach;
Hersteller von Drahtziehanlagen für NE-Metalle; 500 Mitarbeiter in 2 Werken.
Aufzugswerke M. Schmitt + Sohn GmbH & Co, 90402 Nürnberg;
Hersteller von Aufzügen; 1.000 Mitarbeiter in 2 Werken.
Datenaufbereitung
Nachdem nun die Umfänge der Kooperation klar waren, mußte einvernehmlich entschieden werden, welche Warengruppen in welcher Reihenfolge zu bearbeiten waren. Um den Prozeß mit Erfolg in Gang zu bringen, sollte man wenige Materialgruppen gleichzeitig bearbeiten und sich für den Beginn genormte Bauteile vornehmen.
Die Teilnehmer erarbeiteten auf der Artikelebene die Daten
–Artikel-, Artikelgruppenbezeichnung,
–Jahresbedarfsmenge,
–Mengeneinheit,
–Lieferanten,
–Preise,
–Konditionen.
Diese Daten gehen komplett an den Moderator. Dieser stellt als Information für alle Beteiligten zusammen:
–Gesamtjahresbedarf in Menge,
–Gesamtjahresbedarf in Wert,
–an dem Warenkorb beteiligte Firmen,
–Anzahl der bisherigen Lieferanten,
–Preisspektrum, Ober- und Untergrenze,
–gewichteter Durchschnittspreis.
Mit dieser Darstellung war es den Beteiligten möglich, ihr Volumen und ihre Preissituation im Gesamtkontext wiederzufinden. Nun hatten die Partner festzulegen:
–werden die Daten für alle Beteiligten offengelegt,
–welche der beteiligten Firmen bearbeitet federführend bestimmte Materialgruppen,
–Wünsche der Teilnehmer für das Vorgehen bei der Ausschreibung, z.B. Berücksichtigung oder Nichtberücksichtigung bestimmter Lieferanten,
–Weisungen bezüglich der Anonymisierung des Bedarfes etc.,
–Termine.
Der Federführer muß dabei nicht immer der Beste, d.h die Firma mit dem größten Marktvolumen oder den niedrigsten Preisen sein, sondern Spezialkenntnisse des Marktes und damit fachliche Akzeptanz waren für die Wahl der Federführer für die Materialgruppen ausschlaggebend.
Die Federführer gingen mit diesen neuen Daten an den Markt, indem sie entweder direkt Gespräche mit den potentiellen Lieferanten führten oder aber eine Ausschreibung des Bedarfes vornahmen. Da die Teilnehmer untereinander und auch einvernehmlich sehr offen mit dem Instrument Einkaufskooperation und den daran beteiligten Firmen umgingen, kamen sehr schnell Reaktionen aus dem Beschaffungsmarkt, wobei Firmen sich neu oder wiederholt für diese Lieferungen qualifizieren wollten.
Mit dem Ausschreibungs- oder Verhandlungsergebnis kamen die Federführer wieder in die Gesamtgruppe, und es wurde besprochen und verabschiedet,
–welche Prioritäten bei den Abschlußverhandlungen mit welchen Lieferanten zu setzen sind,
–welche Vertragsformen für diese neuen Liefervereinbarungen angestrebt werden sollen.
Mögliche realistische Vertragsformen sind:
–Rahmenvereinbarung für die Teilnehmer, woraus dann jeder mit nachfolgenden Einzelverträgen sich bedienen kann
oder
–Einzelverträge jedes Teilnehmers auf Basis des Ausschreibungsergebnisses.
Beide Möglichkeiten wurden genutzt, mehrheitlich wurden jedoch die Einzelverträge von jedem Teilnehmer abgeschlossen. Teilweise geschah dies zu neuen Konditionen bei alten Lieferanten. Man überließ jedem Partner die Entscheidung für sein Vorgehen. í
Auswahl und Zusammenstellung der Warengruppen
Insbesondere am Anfang einer Kooperation ist es wichtig, Erfolge deutlich zu machen. Dies geht wegen der Abstimmungs- schwierigkeiten nicht bei zeichnungsgebundenem Produktionsmaterial. Deswegen sollte zuerst bei Normteilen der Versuch einer Verbesserung der Konditionen erreicht werden. Auch sind in diesen Bereichen die Möglichkeiten zum Lieferantenwechsel größer und es handelt sich nicht um strategische Produkte, so daß die Realisierung und Verdeutlichung des Erfolges für die innerbetriebliche Diskussion der Beteiligten gefahrlos möglich ist.
Mögliche Warengruppen in diesem Sinne sind:
–DIN-Verbindungsteile,
–Standardwerkzeuge,
–Kugel- und Wälzlager,
–Technische Gase,
–Öle, Fette,
–Kabel und Leitungen,
–Elektro- und Elektronik-Artikel.
Der Vergleich bei zeichnungsgebundenen Teilen ist ad hoc nicht durchführbar. Es wäre deshalb notwendig, die Kriterien zu definieren. Ein Partner könnte auch einfach die Sammlung z.B. der Graugußteile anfragen und auswerten. Die Problematik zum Verständnis der Teile und deren Funktion müßte aber sinnvollerweise an den Partner übertragen werden. Sollten sich daraus neue Lieferquellen ergeben, muß, bevor dies umsetzbar ist, ein zusätzliches Qualifikationsverfahren mit den für die Freigabe von neuen Lieferanten im Hause zuständigen Gremien durchgeführt werden. Dies führt naturgemäß zu einer höheren Schwelle bei der Durchsetzung von Lieferantenwechseln.
Ergebnisbeispiele einzelner Warengruppen
Bei der Warengruppe Standardwerkzeuge handelt es sich um Katalogware mit Listenpreisen, abzüglich nach Warengruppen gestaffelten Rabatten. Alle Teilnehmer bezogen in der Vergangenheit Teile Ihres Bedarfes bei demselben Lieferanten. Durch die Bündelung des Bedarfes und die Einbeziehung der bisher nicht bei diesem Lieferanten bezogenen Anteile ergaben sich folgende Verbesserungen:
Beschaffungsvolumen 775 TDM
Rabattverbesserungen um 1-4 Stufen, Zahlungskondition mind. 1% mehr Skonto, Gesamtver-besserung je nach Teilnehmer 3-8%, im Mittel 5% 39 TDM
Für den Auftragnehmer wurde ein Zusatzvolumen in Höhe von 430 TDM = 55% möglich.
Technische Gase, Tankbefüllung:
GGVS-Gebühren wurden von teilweise bis zu 60 DM auf 25 DM vereinheitlicht.
–Sauerstoff 128 TDM Einsparung in der Gruppe 12,5%
–Stickstoff 750 TDMEinsparung in der Gruppe 18%
–Argon 280 TDMEinsparung in der Gruppe 15%
–Schutzgas CO² 48 TDMEinsparung in der Gruppe 8,6%
Für die Firmen ergaben sich Einsparungen zwischen 8 und 25%, insgesamt 200 TDM. Für künftig auslaufende Tankbefüllungsverträge wird sich ein weiteres Potential ergeben.
Bei der Warengruppe Verbindungselemente wurde neben der Anfrageaktion erstmals auch der gesamte Prozeß der Beschaffung von Verbindungselementen beleuchtet. Grund hierfür war das Angebot verschiedener Händler, zusätzlich zur Belieferung auch die Läger und die Disposition nach Verbrauch zu übernehmen. Dies führte in den Firmen dazu, daß die Lieferantenzahl in dieser Warengruppe von bis zu fünf auf einen reduziert wurde. Bei einem Beschaffungsvolumen von rd. 1 Mio. DM p.a. erzielten einzelne Partner durch Lieferantenwechsel zwischen 20 und 50% Einsparung auf ihr bisheriges Volumen. Hinzu kamen die Kostenersparnisse durch die ausgelagerten Lager- und Dispositionsfunktionen.
Der Bereich Kugel- und Wälzlager ist einfach zu vergleichen, da die Listen der Anbieter, inländische und ausländische, fast deckungsgleich sind und somit eine Abstimmung durch den Vergleich der Rabattsätze leicht möglich war. Diese lagen zwischen 40 und 88% (ausländischer Bezug). Bei einem Volumen von rd. 2,8 Mio. DM p.a., davon 2,3 Mio. DM inländischer Bezug, werden Einsparungen zwischen 5 und 35%, im Mittel 7% = 160 TDM, möglich sein.
Heizöl
Die Partner haben einen Verbrauch von rd. 5 Mio. l p.a. Im September 1997 hatte man die Möglichkeit, einen Festpreis mit Laufzeit bis Mai 1998 bei DM 0,38/l abzuschließen. Trotz positiver Resonanz kam aus Gründen der nicht schnell durchführbaren Abstimmung diese Vereinbarung nicht zustande. Im März 1998 ergab sich aus der besonderen Situation des Ölmarktes im Winter 1997 mit seiner Überversorgung, daß die Bezüge zu Spot-Preisen bzw. die Abrechnung zu Werten des Oil Market Reports günstiger waren. í
Farben, Lacke
Zwei Partner hatten bei Strukturlacken denselben Lieferanten, alle anderen wurden von unterschiedlichen Herstellern versorgt. Eine neutrale Untersuchung ergab, daß alle verwendeten Lackierungs-Komponenten grundsätzlich untereinander austauschbar sind. Bei einem Volumen von 2 Mio. DM p.a. bestanden bei den einzelnen Komponenten Preisdifferenzen von mehr als 50%.
Entsorgung
Das neue Kreislaufwirtschafts- und Abfallgesetz veranlaßte die Partner, neue Entsorgungskonzepte zu entwickeln. Die Projekte zur Vermeidung und Verwertung laufen noch. Doch allein durch den Vergleich der Kippgebühren konnten Preissenkungen bis zu 15% erreicht werden.
Kopierer
Der Auslauf von zwei Verträgen in 1998 und ein potentielles Kündigungsrecht erbringen bei diesen drei Partnern ein Volumen von 220 TDM mit einem Einsparungspotential von 10%.
Prozeßbetrachtung
Neben den formellen Teamsitzungen finden zahlreiche Kontakte und Abstimmungen zu Einzelfragen statt. Allein diese vertrauensvolle Kooperation bringt den Teilnehmern Anregungen für die täglichen Aufgaben. Die Diskussionen führten zwangsläufig auch zu den Prozeßkosten der Teilnehmer und zu den Angeboten von Einkaufsdienstleistern, deren Angebote Einfluß auf die Abläufe haben werden.
Die Erhebung der Prozeßkosten erbrachte Werte zwischen 85 DM und 150 DM je Bestellung. Durch Standardisierung der Prozesse werden hier in Zukunft Einsparungen zu erzielen sein.
Systemlieferanten
Die Lieferantenvielzahl ist bei den beteiligten Firmen noch zu hoch. Die Diskussion und die in der Kooperation vorliegenden Angebote führen automatisch zur Einschränkung der Lieferantenvielfalt in den behandelten Warengruppen und haben damit auch Auswirkungen auf Aktivitäten der Konzentration auf Systemlieferanten in anderen Materialbereichen. Aufgabenstellung für Lieferanten ist es, nicht nur kostengünstig zu liefern, sondern auch spezielle Lagereinrichtungen bereitszustellen, selbständig diese Systeme zu versorgen und mit stochastischen Methoden die Verfügbarkeit sicherzustellen. Erfahrungen hierzu gibt es in den Warengruppen
–Verbindungselemente,
–technische Gase,
–Elektromaterial,
–Entsorgung,
–Ölversorgung.
Die Ausdehnung auf weitere Warengruppen schreitet voran.
Dienstleister
Ein Partner arbeitet erfolgreich mit einem Dienstleister in der Beschaffungsmarktforschung zusammen. Die Diskussion über C-Teile-Dienstleister und Purchasing-Card-Systeme führte bisher noch nicht zu Abschlüssen. Grund hierfür sind zum Teil offene Fragen bei der Abklärung betriebsinterner Abläufe. Die Partner sind der Meinung, daß mit einer guten Vereinbarung mit wenigen Systemlieferanten nahezu derselbe wirtschaftliche Erfolg erreichbar ist, mit dem Vorteil, daß man weiterhin den Markt selbst beobachten kann. Daß dies vor dem Hintergrund der Gesamtprozeßkosten in Relation zum Beschaffungsvolumen nicht immer schlüssig ist, ist den Partnern bewußt.
Kommentare der Partner
In einer Befragung zur bisherigen Arbeit und den Erfolgen der Einkaufskooperation nehmen die Partner Stellung. Hier einige Auszüge:
Erwartungen:
–Günstigere Preise und Konditionen aufgrund der größeren Nachfragemacht,
–Ausnutzen der Synergien durch Bündelung der Warengruppen,
–Verringerung der Kosten und erleichterter Marktzugang bei Erschließung neuer Beschaffungsmärkte,
–allgemeiner Erfahrungsaustausch und Informationsbörse,
–ursprünglich höhere Erwartungen in Kostenpotentiale, bezogen auf das Gesamtbeschaffungsvolumen.
Erfahrungen:
–Hohe Bereitschaft und Engagement der Kollegen zur Zusammenarbeit für günstigere Preise, Konditionen und zur Kostensenkung,
–unterschiedliche Organisationsstrukturen der Teilnehmer erschweren Zusammenarbeit und Koordination,
–es gibt Schnittstellenprobleme, auch zum Vorteil der Lieferanten,
–Probleme bei der Durchsetzung der Kooperationsgedanken im eigenen Unternehmen,
–Hausnormen und besondere technische Vorschriften, interne gewachsene Strukturen erschweren Kooperation,
–Teilnehmer werden vom Tagesgeschäft stark behindert,
–Teilnehmer befürchten den Verlust des direkten Kontaktes zu den Lieferanten,
–Detailvorgaben in Spezifikationen erschweren Synergien,
–Koordination bei der Notwendigkeit schneller Entscheidung schwierig,
–persönliche Belastung der Mitglieder mit Tagesaufgaben behindert oft die Projektarbeit, welche auf den Schultern einzelner Einkäufer liegt,
–vertrauensvolles Klima zwischen den Beteiligten.
Empfehlungen:
–Bei den Warengruppen sind Schwerpunkte zu setzen,
–bessere Darstellung in den teilnehmenden Unternehmen, mit Unterstützung der Geschäftsführung,
–die Einbindung der technischen Abteilungen in die gesteckten Ziele ist erforderlich,
–eine Verringerung der Teilevielfalt ist dringend geboten, und dies ist an die teilnehmenden Unternehmen zu vermitteln,
–bessere Deckung der Unternehmen nach Branchen, jedoch ohne Wettbewerbssituation ist wünschenswert,
–gemeinsam ist man am stärksten!
Schlußfolgerungen
Die Erfahrung mit dieser regionalen Einkaufskooperation von mittelständischen Unternehmen, welche seit Anfang 1997 besteht, zeigt, daß deutliche Erfolge möglich sind. Besonders hilfreich in dieser Zusammenarbeit ist die Offenheit der Partner. Die bisherigen Ergebnisse verdeutlichen, daß im wesentlichen bei normierten Stoffen und Teilen schnelle Erfolge zu realisieren sind.
Auf dieser Basis sind nun umfangreichere Abstimmungsprozeduren bei betriebsspezifischen Bedarfen durchzuführen, um auch höherwertige Materialgruppen mit besseren Ergebnissen im Markt zu plazieren. Man denkt auch daran, bei bestimmten Warengruppen überregionale Kooperationen zu bilden, denn nur dadurch ist es möglich, auch Schlüsselkomponenten bei Konzernen günstiger zu beschaffen.
Wesentlicher Aspekt der persönlichen Zufriedenheit der Teilnehmer ist die informelle Diskussion über Märkte, Firmen, Prozesse, die nicht direkt in eine Kooperation eingeflossen und deshalb auch nur schwer zu gewichten sind.
Ein Problem bleibt die zusätzliche Belastung der Beteiligten. Doch mit Unterstützung der Geschäftsführungen sollte, vor dem Hintergrund der bisherigen Erfolge, eine Verbesserung möglich sein. Eine Einkaufskooperation darf aber nicht zu einer unveränderlichen Institution werden. Die Teilnehmer werden deshalb, wenn die vereinbarten Themen abgearbeitet sind, dieses Projekt beenden, um möglicherweise in einer neuen Konstellation wieder neu zu starten.
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