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Beide Seiten müssen darin glücklich werden!

Win-Win-Partnerschaften in der Beschaffung
Beide Seiten müssen darin glücklich werden!

Um strategischen Nutzen für die Beteiligten zu schaffen, soll die Zusammenarbeit zwischen Zulieferern und Herstellern den Regeln einer Win-Win-Partnerschaft gehorchen. Fraglich ist, ob es sich bei diesem Konzept um einen Mythos oder um ein reales Modell handelt.

Prof. Dr. Michael Reiss ist Inhaber des Lehrstuhls für Organisation an der Universität Stuttgart und Mitglied des Senate Committee am Stuttgart Institute of Management & Technology (SIMT); Forschungsschwerpunkte: Strategiegerechte Organisationsgestaltung, Führung und Management des Wandels. Dipl.-Kfm. techn. Arndt Präuer ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Organisation; Forschungsschwerpunkte: Beschaffungsmanagement, Solutions Sourcing und Supply Network Management.

Um dies zu klären, werden Win-Win-Partnerschaften anhand der drei Strukturdimensionen Interdependenz, Integration und Symmetrie untersucht. Es zeigt sich, dass sich solche Partnerschaften durch hohe Interdependenz bei hoher Integration und symmetrischer Machtbalance zwischen den Partnern auszeichnen. Diese theoretischen Überlegungen werden durch eine Erhebung unter Industrieunternehmen und Wissenschaftlern empirisch überprüft.
Supplier Relationship Management
Der Wandel in der strategischen Positionierung von Unternehmen stellt das Sourcing vor neue und herausfordernde Aufgaben. Viele Unternehmen streben ressourcenseitig eine Verringerung der Komplexität durch Reduzierung der Fertigungstiefe (Konzentration auf Kernkompetenzen) an. Gleichzeitig erhöhen sie absatzmarktseitig die Komplexität durch Ausdehnung der Leistungsbreite, etwa im Zusammenhang mit dem Service-Trend in der Industrie „vom Hersteller zum Lösungsanbieter“. Organisatorisch verändert sich gemäß der Formel „Struktur folgt Strategie“ die interorganisationale Arbeitsteilung zwischen Herstellern und Zulieferern. Es werden zunehmend größere Teile der Wertschöpfung im Rahmen eines Solutions Sourcings, Performance Contractings und Modular- und Systems-Sourcing von Zulieferern übernommen.
Strategisches Sourcing muss das Management dieser neuen Formen von unternehmensübergreifender Arbeitsteilung übernehmen. Es ist dabei allerdings nicht mit der Fokussierung auf die engen vertikalen Verflechtungen (Make-Cooperate-Buy-Ansatz) getan. Supply Chain Management ist in diesem Kontext ein wichtiger Ansatz und repräsentiert einen Paradigmenwechsel. Statt einer lokalen Optimierung der Sourcing-Aktivitäten auf jeweils einer Wertschöpfungsstufe werden die Bemühungen um eine Optimierung auf die Versorgungskette als Ganzes ausgedehnt.
Supply Chain Management mündet in einer vertikalen, unternehmensübergreifenden Integration, bei der die Grenzen zwischen den Unternehmen verschwimmen. Ein weiterer Paradigmenwechsel zeichnet sich mit der Ablösung des Wertkettenmodells durch ein Netzwerkmodell ab. Der Übergang ist von der Erkenntnis geleitet, dass das einfache Kettenmodell der faktischen organisatorischen Komplexität im Sourcing-Bereich nicht gerecht wird.
Partnerschaftliche Kooperationsmodelle im Rahmen eines Supplier-Relationship-Managements markieren eine hoch entwickelte Ausbaustufe der Vernetzung. Sie wird in der Praxis beispielsweise reflektiert in Modellen wie Extended Enterprise (DaimlerChrysler), Drive for Leadership (Ford), SCM (ABB) oder CompeteS (Bosch). In allen Modellen übernimmt ein so genanntes fokales Unternehmen (z.B. OEM) die Koordination des Zulieferernetzwerks.
Kooperative Partnerschaften in der Beschaffung
Die Beschaffenheit von Kooperationsbeziehungen lässt sich anhand von drei Strukturdimensionen feststellen: Interdependenz, Integration und Symmetrie. Inter-dependenz in Form von sequenzieller, reziproker, gepoolter und redistributiver Verflechtung wird mit Hilfe des Interdependenzgrads erfasst. Er unterscheidet zwischen stark interdependenten (engen) und schwach interdependenten (losen) Austauschbeziehungen. Integration spiegelt den Grad an Gemeinsamkeiten (Spielregeln, Ziele, Normen, Standards). Symmetrie beschreibt, wie ausgewogen-symmetrisch oder unausgewogen-asymmetrisch die Einflussnahme auf Entscheidungsprozesse unter den Partnern verteilt ist. Die Anwendung der Strukturdimensionen zur Untersuchung der Kooperationsbeziehungen im strategischen Sourcing, beispielsweise zwischen OEM und A-Lieferanten, erfolgt im Rahmen einer dreidimensionalen Strukturanalyse.
Die Übernahme zunehmend größerer Teile der Wertschöpfung durch Zulieferer führt grundsätzlich zu einer Erhöhung der Interdependenz zwischen A-Lieferanten und OEM. Der Interdependenzgrad sagt jedoch noch nicht zwangsläufig etwas über das Integrationsniveau und damit den Reifegrad einer Kooperation aus. Klar ist jedoch, dass stark interdependente Beziehungen zur Sicherstellung langfristiger Funktionsfähigkeit eine hochgradige Integration erfordern. Die Frage, inwiefern und inwieweit man von partnerschaftlichen Kooperationsbeziehungen sprechen kann, entscheidet sich auf der Symmetrie-Dimension. Sie müssen zwischen den Beteiligten ausgewogen gestaltet sein. Weitgehende Interessen- bzw. Zielharmonie und Gleichberechtigung prägen eine Kooperationsform, die man gemeinhin als Partnerschaft bezeichnet.
Push & Pull-Mechanismen für Win-Win-Partnerschaften
Win-Win-Partnerschaften verfolgen strategische Ziele. Die Umsetzung führt im Endstadium zu Unternehmen ohne Grenzen. Sie sind Teile von hoch-interdependenten Supply Netzwerken, die einen strategischen Fit aller Akteure erforderlich machen. Die relevanten Sog- und Druck-Kräfte, die zu solchen Partnerschaften führen, sind in Abbildung 1 dargestellt.
Auslöser für die Bildung von Kooperationen ist zumeist der massive Druck aus dem Wettbewerbsumfeld. Man denke beispielweise an den Druck zur Ausdehnung der Leistungsbreite von Industrieunternehmen als Folge des generischen Service-Trends. Die zahlreichen OEM-Supplier-Kooperationen zeigen, dass sich Wettbewerbsfähigkeit nicht mehr von einem OEM alleine, sondern nur durch möglichst abgestimmte Bemühungen zwischen OEM und Zulieferer (z.B. frühe Einbindung der Zulieferer, Single Sourcing etc.) in Partnerschaften sicherstellen lässt. Den OEMs fehlen immer häufiger Kapazitäten und/oder Kompetenzen zur Bewältigung komplexer Geschäfte. Es herrscht immer häufiger ein Wettbewerb zwischen Netzwerken.
Der Sog in eine Kooperation ergibt sich aus der erwarteten Synergie einer Zusammenarbeit (2+2=5-Formel). Flop-Partnerschaften entwickeln sich hingegen dann, wenn keine signifikanten Vorteile erzielt werden. Synergien kommen nicht zustande oder werden durch hohe Koordinationskosten aufgezehrt.
Win-Win-Partnerschaften sind durch eine faire Aufteilung des Synergie-Nutzens einer Kooperation unter den Partnern charakterisiert (2+2=5=2,5+2,5-Formel). Beide Akteure verhalten sich kooperativ, bringen ihre Kernkompetenzen in die Geschäftsbeziehung ein und bauen Vertrauen auf, beispielsweise durch einseitige Vorleistungen oder Transparenzschaffung.
Im Verhältnis OEM-Supplier wird häufig eine Win-Loose-Situation zugunsten des OEM angenommen. Das Beispiel des Weltmarktführers für Chip-Herstellung Intel und dessen Preispolitik zeigt eindrucksvoll, dass dies nicht per se der Fall sein muss. Gerade kostenfokussiertes Outsourcing kann dazu führen, dass OEMs ihre Machtposition an Zulieferer verlieren.
Empirische Erkenntnisse zu Sourcing-Partnerschaften
Die theoretischen Zusammenhänge zeigen die Bedeutung von Win-Win-Partnerschaften für eine erfolgreiche strategische Zusammenarbeit von Herstellern und Zulieferern. Gleichzeitig werden die Herausforderungen des Aufbaus solcher Partnerschaften deutlich. Aufklärung über den faktischen Entwicklungsstand und die Schwerpunkte bei der Gestaltung solcher Partnerschaften lässt sich mit Hilfe einer explorativen Untersuchung erzielen. Diese Erhebung muss kritisch konzipiert sein, weil Partnerschaft aufgrund der positiven Konnotation leicht zum Mythos werden kann. Dafür eignet sich am besten ein Kontrollgruppen-Design: Dabei werden Mittelwerte der Befragungsergebnisse von Praktikern mit Mittelwerten der Befragungsergebnisse von Wissenschaftlern konfrontiert. Die von beiden Seiten geteilten Auffassungen können als validiertes Szenario für Win-Win-Partnerschaften gelten.
Die zu diesem Zweck durchgeführte empirische Erhebung richtete sich an Führungskräfte (Managementbefragung) von in Deutschland ansässigen Industrieunternehmen (Mitarbeiterzahl > 500) sowie parallel an Wissenschaftler aus deutschen Hochschulen (Expertenbefragung). Die Führungskräfte bewerteten die erfolgskritischen Aspekte einer Win-Win-Partnerschaft aus der firmenspezifischen Sicht der Beschaffung. Die Wissenschaftler repräsentieren dagegen die generische Sichtweise für die Population der Industrieunternehmen insgesamt. Es beteiligten sich 48 Wissenschaftler (Experten) und 103 Manager an der Befragung.
Die Befragung gibt eine realistische Einschätzung der Praxisrelevanz solcher Partnerschaften zwischen OEMs und Zulieferern hinsichtlich der drei kritischen Parameter:
–Interdependenz: Wie eng sind Zulieferer eingebunden?
–Symmetrie: Wie gleichberechtigt verläuft die Zusammenarbeit?
–Integration: Mit welchen Instrumenten wird für Integration gesorgt?
Organisatorische Interdependenz und Symmetrie
In Abbildung 2 sind die in Betracht kommenden strukturellen Optionen aus Sicht eines OEM im Spannungsfeld zwischen „Make“, „Cooperate“ und „Buy“ zusammengestellt. Sie entsprechen dem Organisationskontinuum „Hierarchie“, „hybride Organisationsformen“ und „Markt“. Wissenschaft und Praxis sehen insbesondere in den kooperativen Organisationsformen der Strategischen Allianzen, der Wertnetze und der temporären Zusammenarbeit die wichtigsten Organisationsformen für die Strukturierung der Zulieferernetzwerke.
Bei der Befragung der Führungskräfte fällt die Differenzierung zwischen den Alternativen geringer aus. Neben den Strategischen Allianzen halten die Manager auch die klassische Buy-Option für äußerst relevant. Die Notwendigkeit der Nutzung externer Ressourcen und Kompetenzen im Rahmen der Wertschöpfung und im Rahmen der Konzeption kundenindividueller Leistungen (z.B. Lösungen) wird auf diese Weise klar bestätigt. Die partnerschaftlich-symmetrischen Formen der Zusammenarbeit stehen dabei im Mittelpunkt.
Trends in der Zuliefererintegration
Im Zusammenhang mit dem Interdependenzgrad ist zu klären, wie eng die Zulieferer in den Wertschöpfungsprozess integriert werden. Es lassen sich grundsätzlich fünf Szenarien der Integration von Zulieferern differenzieren. Sie unterscheiden sich nach Umfang und Bedeutung der Zulieferbeiträge für die gesamte Wertschöpfung des OEM:
• Vorleistungen werden wieder im eigenen Unternehmen erbracht: Die Leistungstiefe des OEM wird ausgebaut und der Umfang der Zulieferleistungen nimmt ab.
• Zulieferer decken nur Randleistungen ab: Die Fertigungstiefe des OEM bleibt hoch. Die Zulieferer übernehmen lediglich ergänzende, punktuell einzusetzende sowie sehr spezifische Einzelleistungen, denen kein signifikanter Beitrag zum Kundennutzen beigemessen wird.
• Zulieferleistungen werden als entlastender Input wahrgenommen: Der OEM organisiert die komplette Wertschöpfung bis auf die Komponentenebene selbst und führt einen Teil der operativen Tätigkeiten selbst aus. Die Zulieferer werden zur Entlastung bei der Ausführung operativer Tätigkeiten als verlängerte Werkbank eingesetzt.
• Zulieferer werden in die eigene Wertschöpfung integriert: In solchen Fällen ist es das Ziel eines OEM, seine Fertigungstiefe stark zu reduzieren. Die Zulieferer übernehmen in einer solchen Konstellation vom Hersteller die Verantwortung für einzelne Prozesse, wo sie die Erfüllung zuvor festgelegter Funktionen/Eigenschaften garantieren. Beispiele dafür sind Modular- und Systems-Sourcing.
• Zulieferer übernehmen umfassende Wertschöpfungsumfänge: Es handelt sich um die umfangreichste Variante des Fremdbezugs. Es ist in einer solchen Konstellation die Aufgabe des Zulieferers, umfassende Wertschöpfungsbeiträge (Lösungen) eigenständig und voll verantwortlich zu organisieren, in die übergeordnete Wertschöpfungsstruktur einzufügen, zu managen und zu erstellen. Ein Zulieferer wird dadurch ein vollwertiger Wertschöpfungspartner.
Wie Abbildung 3 veranschaulicht, dominiert sowohl bei den Praktikern als auch bei den Wissenschaftlern das Plädoyer für eine hochgradig interdependente Einbeziehung der Zulieferer, wie sie insbesondere für das Sourcing von maßgeschneiderten Lösungen typisch ist. Damit derartig hochgradig interdependente Partnerschaften langfristig funktionieren, müssen sie zu Win-Win-Partnerschaften entwickelt werden.
Kooperationsmotive der Hersteller
Die Einsicht in die Notwendigkeit einer Kooperation ist noch kein Garant dafür, dass die hochgradig interdependenten und folglich diffizilen Formen einer Win-Win-Partnerschaft auch tatsächlich in die Realität umgesetzt werden. Wie real die Kooperationsabsichten werden können, hängt nicht zuletzt vom Gewicht der Push- und Pull-Faktoren ab, die aus der Sicht der Manager und Forscher für eine Kooperation sprechen.
Laut Befragungsergebnissen in Abbildung 4 sind die wichtigsten Motive für die Umsetzung von Partnerschaften mit Zulieferern die Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen, die Bemühungen um eine Optimierung des ganzen Wertschöpfungssystems (z.B. weniger Lagerhaltung, effiziente Abstimmung, Beseitigung von Verschwendung) und die Reduktion der Komplexität in der eigenen Unternehmung. Vor diesem Hintergrund ist von einer ernsten Absicht der OEMs zum Aufbau von Win-Win-Partnerschaften auszugehen. Dafür, dass Manager in der Partnerschaft nicht nur einen Mythos oder ein Wunschbild sehen, spricht ferner die Tatsache, dass die Einschätzungen der Praktiker von den Wissenschaftlern weitgehend geteilt werden.
Instrumente zur Hersteller-Zulieferer-Koordination
Die empirische Untersuchung bringt Erkenntnisse zu den Koordinationsinstrumenten, die zur Integration von OEMs und Zulieferern aus Sicht der Teilnehmer am besten geeignet sind.
Die größte Bedeutung aus dem Votum der Expertenbefragung und der Managementbefragung wird übereinstimmend dem Aufbau von Vertrauensstrukturen zugeschrieben. Der Softfaktor Vertrauen ist also der kritische Erfolgsfaktor für das Gelingen einer solchen Partnerschaft überhaupt. Die Koordinationsinstrumente müssen folglich zur Stärkung des Vertrauensverhältnisses beitragen. Damit eng verbunden ist die Delegation von Verantwortung vom Hersteller auf den Wertschöpfungspartner, welches von beiden Gruppen auf Platz 2 platziert wurde. Dieses Empowerment stellt eine Kongruenz zwischen dem Leistungsumfang und den Einflussmöglichkeiten sicher.
Die Orientierung des Entgelts am Erfolg des Endproduktes (Platz 3 der Expertenbefragung) entspricht der konsequenten Erfolgsorientierung und dient der Harmonisierung der Interessen zwischen OEM und Zulieferer. Die Führungskräfte sehen in der Umsetzung globaler Standards, der Ausdehnung des Controllings auf Zulieferer und den Service-Level-Agreements (mit konkreten Maßstäben der Leistungsmessung) nach der Delegation von Verantwortung die wichtigsten Maßnahmen.
Zusammenfassung und Ausblick
Die empirische Untersuchung hat ergeben, dass Win-Win-Partnerschaften sowohl in den Augen der Wissenschaftler als auch in den Augen der Führungskräfte keine utopische Vision, sondern ein realistisches und notwendiges Szenario für die Zusammenarbeit zwischen OEM und Zulieferer darstellt. Dafür spricht auch die Stimmigkeit und Schlüssigkeit der vertretenen Meinungen.
Die Untersuchung solcher Partnerschaften nach den Strukturdimensionen Interdependenz, Integration und Symmetrie ergibt klare Erkenntnisse. So ist im Falle von solchen Partnerschaften von starken Interdependenzen mit intensiven Leistungsaustauschprozessen auszugehen, die durch Verlagerung zunehmend größerer Teile der Wertschöpfung von OEMs zu Zulieferern entstehen. Sie müssen durch eine adäquate Interessen- und Zielharmonisierung im Rahmen der Integration auf der Basis möglichst gleichberechtigter Partnerschaft (Symmetrie) zur Sicherstellung fairer und stabiler Vereinbarungen unterstützt werden. Dazu ist ein professionelles Kooperationsmanagement erforderlich, da Win-Win-Partnerschaften keinen Selbstläufer darstellen, sondern durch flankierende Maßnahmen gesteuert werden müssen.
Die Entwicklung im strategischen Sourcing der OEMs ist durch komplexe Zuliefernetzwerke geprägt. Es müssen nicht einzelne bilaterale, sondern multilaterale Beziehungsstrukturen bei der Gestaltung von Partnerschaften berücksichtigt werden. So sind beispielsweise Drittparteien (z.B. Intermediäre, Logistiker, Anbieter von E-Marktplätzen) mit einzubeziehen. Doch es geht dabei nicht nur um die klassischen Drittparteien.
Das Netzwerk-Denken erweitert den mentalen Horizont für eine vollständige Berücksichtigung des ganzen Drittparteienspektrums. Wie man dem Wertnetz entnehmen kann, zählen dazu auch Konkurrenten und Komplementoren. Während Konkurrenten als Benchmark, als „gute Konkurrenten“ und als mögliche Allianzpartner fungieren, sorgen Komplementoren durch ihre Leistungen dafür, dass bestimmte Geschäfte überhaupt zustande kommen können. Durch die Einbeziehung dieser Drittparteien müssen Partnerschaften zu Win-Win-Partnerschaften für alle Beteiligten weiterentwickelt werden.
Literatur
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– Porter, M.E. (1989), Competitive advantage, New York, London 1989.
– Präuer, A. (2000), Solutions Sourcing – Entwicklungslinien eines neuen Beschaffungsverständnisses, in: FB/IE 49 (2000) 5, S. 263-267.
– Reiss, M. (2001), Netzwerk-Kompetenz, in: Corsten, H. (Hrsg.), Unternehmungsnetzwerke, München et al. 2001, S. 121-187.
– Reiss, M., Präuer, A. (2001), Solutions Providing. Was ist Vision – was Wirklichkeit? in: Absatzwirtschaft 44 (2001) 7, S. 48-53.
– Saunders, M. (1997), Strategic Purchasing and Supply Chain Management, London 1997
– Simchi-Levi, D., Kaminsky, P., Simchi-Levi, E. (2000), Designing and Managing the Supply Chain, Concepts, Strategies, and Case Studies, Boston et al. 2000.
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