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Beschaffungsansatz für Nebenrohstoffe

Einsparungen in der Chemieindustrie
Beschaffungsansatz für Nebenrohstoffe

Dr. Törres Viland, Beschaffungs- und Chemieexperte bei A.T. Kearney
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Viele Chemieunternehmen übersehen die Einsparpotenziale bei chemischen Rohstoffen mit nur kleineren Beschaffungsvolumina, den sogenannten Nebenrohstoffen oder C-Chemikalien. Genau diesen widmet sich ein Beschaffungsansatz der Managementberatung A.T. Kearney. Was ihn ausmacht und worauf es bei seiner Implementierung ankommt, erläutert Dr. Törres Viland.

Beschaffung aktuell: Herr Viland, sie legen mit Ihrem Beschaffungsansatz den Fokus auf C-Chemikalien, die traditionell nicht im Fokus von Einsparinitiativen des Einkaufs liegen. Lohnt sich diese Anstrengung denn überhaupt bei diesen vielen Rohstoffen mit nur geringem Volumen?

Dr. Törres Viland: Sehr sogar. Denn das Potenzial ist oft viel höher als bei großvolumigen Kategorien, die der Einkauf richtigerweise priorisiert und regelmäßig optimiert – es ist nur eben versteckt und es lässt sich mit traditionellen Methoden nicht heben. Meistens werden C-Chemikalien bedarfsbezogen und einzeln beschafft. Damit entsteht leicht der Eindruck, bei den vielen kleinen Materialgruppen erfolgreich Einsparungen zu erzielen, wäre übermäßig aufwendig. Summiert man aber die Vielzahl an kleinen Beschaffungsvolumina auf, kommt man für ein mittelgroßes Chemieunternehmen schnell auf bis zu 150 Mio. Euro, für ein Großunternehmen sogar auf eine Mrd. Euro. Die Praxis zeigt, dass wir in der Regel sieben bis zwölf Prozent Einsparpotential auf das adressierte Volumen realisieren. Damit kommen dann schnell sehr attraktive Einsparungen zusammen, die den Aufwand in jedem Fall lohnen. Das erfordert aber ein unkonventionelles Vorgehen, das Strukturierung erlaubt und die Fragmentierung und Komplexität des Lieferantenportfolios überwindet.
Beschaffung aktuell: Inwiefern werden die Einsparmöglichkeiten bei C-Chemikalien vernachlässigt?
Viland: Für C-Chemikalien gilt : Ihr Anteil beträgt 20 % der Gesamtkosten, sie machen aber 80 % der Materialnummern aus. Dementsprechend liegt hier auch die größte Komplexität, mit einer Vielzahl an Materialien, Lieferanten, Einkäufern, Standorten und Spezifikationen. Es ist also ganz normal, dass sich die Rohstoffspezialisten im strategischen Einkauf auf die A- und B-Rohstoffe konzentrieren. C-Rohstoffe gehören üblicherweise nicht zum strategischen Kategorienmanagement. Ihre Beschaffung erfolgt meist rein regional und weniger systematisch. Es ist oft der Einkäufer vor Ort, der eine Anfrage an bekannte Lieferanten versendet und das beste Angebot auswählt. Die Folge: Häufig wechselnde Lieferquellen, manchmal sogar Lieferinstabilitäten und eine sinkende Bereitschaft der Lieferanten, Verhandlungsspielräume zu nutzen.
Beschaffung aktuell: Wie funktioniert dieser Beschaffungsansatz für Nebenrohstoffe?
Viland: Der Ansatz basiert auf einem Kategorisierungsprinzip. Üblicherweise bündelt man innerhalb von Kategorien, sei es standort-, lieferanten- oder generationenübergreifend. Wir bündeln C-Chemikalien über Kategorien und Regionen hinweg. Die Beschaffung erfolgt dann in einer elektronisch gestützten, ganzheitlichen Marktintervention im globalen Lieferantenmarkt. Dabei können schnell 2000 Materialien und ebenso viele Lieferanten zusammen kommen, also eine außergewöhnlich große wettbewerbliche Intervention mit entsprechend viel Aufmerksamkeit in den Lieferantenmärkten.
Beschaffung aktuell: Wie hoch ist das Einsparpotenzial, das Sie erreichen können?
Viland: Wir erreichen damit ein Einsparpotential von rund 10 Prozent. Dabei aktivieren wir drei Werthebel: Erstens die direkten Einsparungen. Die Erfahrung aus vielen Initiativen dieser Art zeigt, dass sieben bis 12 Prozent der Kosten eingespart werden. Ein Treiber für direkte Einsparungen ist die flexible Materialbündelung und Zuteilung auf Lieferanten. Aus allen kombinatorischen Möglichkeiten der Bündelung und Zuteilung wird eine Option errechnet, in der die „Total Cost of Ownership“ optimal sind. Wer die Materialien geschickt bündelt, kann darüber größere, attraktive Pakete für Lieferanten schnüren. Ein weiterer Schlüssel für Einsparungen ist Schnelligkeit und Flexibilität bei der Freiprüfung, also Qualifizierung neuer Materialien oder Lieferanten. Der zweite Werthebel ist die Lieferantenkonsolidierung: Über unseren Ansatz kann die Lieferantenbasis um bis zu 40 Prozent reduziert werden. Was bringt das? Sicher nicht in allen Fällen den lokal besten Preis pro Material, aber auf Ebene der „Total Cost of Ownership“ doch erhebliche Vorteile, wenn man z. B. Zahlungsbedingungen, Mengenrabatte oder Konsignationsläger mit in die Rechnung aufnimmt. Der dritte Hebel ist die verbesserte Kontrolle über die Lieferantenbasis: Wer sich stärker auf einige ausgewählte Lieferanten für C-Rohstoffe konzentriert, hat weniger Lieferantenwechsel, vertrauensvollere Beziehungen zu seinen Lieferanten und verbesserte Liefertreue. Pro Kategorie-Bündel kann man mit drei bis vier Lieferanten enger zusammenarbeiten und hat damit die Lieferantenbasis deutlich besser unter Kontrolle.
Beschaffung aktuell: Wie gehen Sie genau vor? So ein Ansatz lässt sich ja nicht einfach von heute auf morgen realisieren.
Viland: Das ist richtig, man muss wissen, worauf es bei diesem Vorgehen ankommt. Der wichtigste Schritt am Anfang ist, den Umfang einer Marktintervention zu definieren und die dafür notwendigen Daten zusammen zu stellen. Mit den vorhandenen IT- und ERP-Systemen kommt man damit meistens nicht weit genug. Oft müssen Daten über Bedarfe, logistische Informationen, Materialspezifikationen und Lieferantenlisten gesammelt und strukturiert aufbereitet werden. Außerdem sind Marktinterventionen dieses Umfanges nur mit einer flexiblen elektronischen Plattform machbar, die eben mit Tausenden von Materialien und Lieferanten arbeiten und den Prozess abbilden kann. Damit der Erfolg der Intervention schließlich auch nachhaltig und wiederholbar ist, bedarf es eines hochautomatisierten, quasi industrialisierten, Prozesses.
Beschaffung aktuell: Wie oft finden solche Marktinterventionen statt und worauf ist dabei zu achten?
Viland: Je nach Volumen und Fragmentierung des C-Chemikalienportfolios empfehlen wir, sie ein bis zwei Mal jährlich durchzuführen. Bei den Marktinterventionen ist es wichtig, den Blick für das Ganze zu behalten, also auch Beschaffungszyklen, mögliche Lieferantenkonsolidierung und notwendige Produktfreigaben mit zu bedenken. Es geht nicht ausschließlich um den Lieferanten mit dem besten Preis, sondern um den „besten Fit“. Wir spielen systematisch Szenarien zur Optimierung der Gesamtkosten durch. Dabei werden auch betriebliche Einschränkungen berücksichtigt. Auch berücksichtigen wir, was passiert, wenn wir die Beschaffungsquellen wechseln. In aller Regel wird man sich zur Freigabe eng mit F&E, Qualitätssicherung, Produktion und Produktmanagement/Marketing abstimmen. Ideal ist es, wenn man diese Funktionen in den Beschaffungsprozess gleich mit einbezieht und die Lieferanten über ihre wirtschaftlich attraktiven Angebote den Mehraufwand eines Wechsels gleich mit rechtfertigen.
Beschaffung aktuell: Welche strukturellen und personellen Voraussetzungen müssen für dieses Vorgehen geschaffen werden?
Viland: Zur Sicherung der Nachhaltigkeit schafft man idealerweise eine Einkaufsorganisation, die sowohl entlang von Rohstoff-Kategorien strukturiert ist (für A- und teilweise B-Rohstoffe), und zugleich Kategorie-übergreifendes Vorgehen erlaubt. In den meisten Unternehmen ist aber nur ersteres gegeben, sodass eine übergreifende Einheit für C-Chemikalien neu gebildet werden muss. Die Beschaffungsverantwortung für die C-Rohstoffe wird also z. B. von der regionalen Ebene der Standorte in eine neue, zentral gesteuerte Funktion überführt. Hier müssen die Mitarbeiter starke analytische und Prozesssteuerungsfähigkeiten haben. Typische, dedizierte C-Rohstoff-Manager sollten eher die verschiedenen Märkte in den Regionen überblicken können, als tiefes Detailwissen über ausgewählte Wertschöpfungsketten zu haben. Passt man die Strukturen im Einkauf entsprechend an, sollte man auch den kulturellen Wandel aktiv gestalten, denn schließlich ändert man etablierte Verantwortlichkeiten und gewohnte Prozesse und Strukturen und schafft es darüber, die Potenziale zu heben.
Beschaffung aktuell: Danke für das Interview, Herr Viland.


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