Beschaffungskooperation als Mittel zur Stärkung der Marktposition

Prof. Herbert Westermann, Dortmund

So kommen diese in Zugzwang, ihrerseits zu prüfen, ob sie ihre Beschaffungsaktivitäten globalisieren können; denn Globalisierung entscheidet auch bei ihnen zunehmend über Erfolg und Mißerfolg. Internationale Beschaffungskooperationen stellen somit auch für mittlere und kleine Unternehmen eine wichtige Alternative im Entscheidungsprozeß dar.

Global Sourcing ist nicht gleichbedeutend mit Global Buying. Unter Kooperation ist in diesem Zusammenhang eine auf mittlere bis längere Sicht angelegte Zusammenarbeit zwischen mindestens zwei rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen zu verstehen.

Vertikale Beschaffungskooperation liegt vor, wenn ein Unternehmen im Beschaffungsbereich mit einem Zulieferer kooperiert, horizontale Beschaffungskooperation, wenn ein Unternehmen mit einem anderen Unternehmen, das sich auf gleicher oder ähnlicher Stufe der Leistungserstellung befindet, gemeinschaftlich Beschaffungsaufgaben wahrnimmt.

Beide Arten, vertikale und horizontale Kooperation, können auf der Basis mittel- und langfristiger Verträge stattfinden, es können aber zur Wahrnehmung der mit der Kooperation zu lösenden Beschaffungsaufgaben z.B. auch rechtlich selbständige Tochtergesellschaften gegründet werden.

Die Auswahl der für eine internationale Beschaffungskooperation geeigneten Beschaffungsobjekte ist eine strategische Entscheidung; sie verlangt eine strikte Orientierung an definierten Unternehmenszielen als Entscheidungsplattform. Auf dieser Grundlage ist festzulegen, welche Aufgaben des betrieblichen Leistungsprozesses im eigenen Unternehmen zu erbringen sind (Make), welche Aufgaben am Markt zu beschaffen sind (Buy) und welche Aufgaben durch Kooperation, als Zwischenlösung zwischen Make und Buy, erfüllt werden sollen.

Mit der Frage nach den für Beschaffungskooperation geeigneten Gütern ist die Frage nach der Fertigungstiefenoptimierung eng verknüpft. Dies bedeutet, daß für sämtliche Betriebsaufgaben oder Betriebsaufgabenbündel ein an den Unternehmenszielen orientierter Vergleich zwischen Make, Buy und Kooperation durchzuführen ist.

Im Hinblick auf die unterschiedlichen Möglichkeiten einer Kooperation ist es unzweckmäßig, Make und Buy der Alternative Kooperation gegenüberzustellen. Es empfiehlt sich, Make und Buy sowohl unter sich als auch zumindest mit den Möglichkeiten sowohl einer horizontalen als auch einer vertikalen Beschaffungskooperation anhand eines einheitlichen aus den Unternehmenszielen abgeleiteten Kriterienkataloges zu vergleichen.

Auszugehen ist von definierten Unternehmenszielen. Bei Bündelung der verschiedenen praxisrelevanten Unternehmensziele lassen sich folgende Ziele bilden:

•Gewinnziele (z.B. die verschiedenen Gewinnarten, Rentabilität),

•Finanzwirtschaftliche Ziele (z.B. Liquidität, Eigenkapitalquote),

•Machtziele (z.B. Marktanteil, Konzernbildung, Prestige),

•Sicherungsziele (z.B. Sicherung der Unternehmensexistenz, Arbeitsplatzsicherung),

•Soziale Ziele (z.B. Schonung der Umwelt, soziale Leistungen).

Die meisten Unternehmen verfolgen mehrere Ziele gleichzeitig. Deshalb ist bei Zielkonflikten zunächst Klarheit darüber zu schaffen, ob einzelne Ziele dominant zu verfolgen sind oder ob und wie eine Zielgewichtung erfolgen soll. Aus den Unternehmenszielen sind die konkreten Beschaffungsziele abzuleiten.

Im nächsten Schritt werden strategische Beschaffungseinheiten gebildet, d.h. es werden sowohl sämtliche bisher selbsterstellten als auch sämtliche bisher beschafften Güter und Leistungen mit gewisser Dauerhaftigkeit des Bedarfs zu Untersuchungseinheiten gebündelt. Es sind also die Objekte festzulegen, die einer Entscheidungsfindung zwischen den Alternativen Make, Buy, horizontale Kooperation und vertikale Kooperation unterworfen werden sollen. Solche Untersuchungssegmente werden als strategische Beschaffungseinheiten (SBEs) bezeichnet.

Bei der Bildung von SBEs ist zu beachten, daß je nachdem, ob sie eine größere oder eine kleinere Anzahl einzelner Objekte beinhalten, sich unterschiedliche Untersuchungsresultate ergeben können. Deshalb ist es sinnvoll, sich bei der Bildung von SBEs an folgenden Kriterien zu orientieren:

Weitgehende Gemeinsamkeiten der Einzelobjekte

•bei der Leistungserstellung,

•auf den Beschaffungsmärkten sowie

•im Risikobereich.

Es empfiehlt sich, geschlossene Fertigungsumfänge oder Anlieferzustände regelmäßig zu untersuchen.

Nach Bildung von strategischen Beschaffungseinheiten erfolgt eine Schätzung von Kosten und Nutzen einer Überprüfung. Es ist meistens unzweckmäßig, eine Teilung der Leistungen in Kern- und Randbereiche eigenbetrieblicher Aktivitäten vorzunehmen und lediglich die Randbereiche einer Überprüfung Buy und Kooperation zu unterwerfen. Die Überprüfung von Kernbereichen eigenerstellter Leistungen auf die Alternative Buy oder Kooperation kann nicht selten zu einer Neudefinition des Kerngeschäftes und zu einer Neupositionierung auf der Wertschöpfungskette führen. Aus diesem Grund sollten sogenannte Kernbereiche nicht von vornherein tabuisiert werden.

Die einzige sinnvolle Begrenzung einer Überprüfung sämtlicher bislang selbsterstellter oder bezogener Güter oder Leistungen liegt in einer mangelnden Zieladäquanz einer solchen Überprüfung, z.B. einer im voraus erkennbaren Unwirtschaftlichkeit bei Gegenüberstellung von Prüfungsaufwand einerseits und der Wahrscheinlichkeit einer Verbesserung des Erreichungsgrades der Unternehmensziele andererseits. Das bedeutet, daß zunächst recht grobe Nutzen-/Kostenschätzungen vorzunehmen sind. Dabei sind die Nutzenkategorien aus den Unternehmenszielen abzuleiten; sie sind nicht immer in Geldeinheiten faßbar. Da im Hinblick auf die meist große Anzahl der Prüfungsobjekte die Anwendung vereinfachender Verfahren zweckmäßig ist, empfiehlt sich eine Beschränkung der Skalierung auf „hoch“, „mittel“ und „niedrig“.

Aufgrund der Nutzen/Kostenschätzungen erfolgt eine Einordnung der einzelnen SBEs in einem Nutzen/Kosten-Portfolio.

Im nächsten Schritt ist ein Kriterienkatalog zu entwickeln. Dabei ist die Aufstellung eines allgemeingültigen Kataloges nicht möglich, da die der Entscheidungsbildung zugrunde zu legenden Kriterien von den jeweiligen Unternehmenszielen abhängig sind. Deshalb werden nachstehend beispielhaft nur einige Kriterien aufgeführt. Diese Kriterien sind bei der Entscheidungsbildung weiter aufzusplitten und unternehmens- und problemindividuell zu konkretisieren.

Kriterien für die Entscheidungsbildung:

–Produktionskosten,

–Transaktionskosten,

–Qualität,

–Liefersicherheit,

–Austrittskosten,

–Geheimhaltung,

–Arbeitsplatzsicherung,

–Absatzförderung,

–Sicherung von Know-how,

–Investitionsrisiko,

–Wechselkursrisiko,

–Politische Risiken,

–Bindungsdauer,

–Möglichkeit zur Fehlentscheidungskorrektur.

Häufig ist eine ausschließlich an Geldwerten orientierte Entscheidungsbildung nicht möglich, denn ebenso wie die Unternehmensziele können auch die daraus entwickelten Kriterien teils quantitativen, teils qualitativen Charakter haben. Deshalb empfiehlt sich als Entscheidungsinstrument eine Punktwerttabelle (Scoring-Modell). Dabei sind zunächst die unerläßlichen Voraussetzungen oder Minimalbedingungen festzulegen, deren Nichteinhaltung als K.o.-Kriterium zur Ausscheidung der betreffenden Möglichkeit (Make/horizontale Kooperation/vertikale Kooperation/Buy) führt.

Anschließend ist den für das jeweilige Unternehmen relevanten Kriterien ein bestimmtes Gewicht zuzuordnen. Diese Gewichtung ist zum einen aus den Unternehmenszielen und deren Verhältnissen (Gewicht) zueinander abzuleiten. Aber auch für die verschiedenen SBEs können die Kriterien eine unterschiedliche Bedeutung haben (z.B. Geheimhaltung bei intelligenter Technologie wichtiger als bei Büromöbeln). Da die Gewichtung ohnehin eher auf groben Schätzwerten beruht, reicht eine Skalierung von 1 (geringe Bedeutung) bis 10 (höchste Bedeutung).

Neben dieser Gewichtung (vertikale Skalierung) ist der Grad der Zielerreichung (horizontale Skalierung) der einzelnen Kriterien bei jeder Alternative zu beurteilen. Dabei hat sich eine Benotung von 1 (ungenügend) bis 6 (sehr gut) bewährt. Aus der Multiplikation von Gewicht und Zielerreichungsgrad ergeben sich die Punktsummen für die vier alternativen Möglichkeiten Make, horizontale Kooperation, vertikale Kooperation und Buy.

Die im Scoring-Verfahren ermittelten Punktsummen verweisen tendenziell auf die günstigste Alternative. Falls zwischen Punktsummen nur geringfügige Unterschiede bestehen, sollte diesen im Hinblick auf die Problematik der horizontalen und vertikalen Skalierung kein Gewicht beigemessen und von einer Gleichwertigkeit der alternativen Möglichkeiten ausgegangen werden. Für die SBEs, bei denen sich für die horizontale oder vertikale Kooperation deutliche Punktvorsprünge ergeben, ist im nächsten Schritt ein Vergleich zwischen nationaler und internationaler Kooperation vorzunehmen.

Die Vergleiche sind für horizontale und vertikale Kooperation gesondert durchzuführen. Auch hier ergibt sich zunächst die Notwendigkeit zur Entwicklung eines Kriterienkataloges, der allerdings in der Regel erheblich konkreter als der im Schritt 5 gebildete Katalog ist. Ein Beispiel eines Scoring-Modells für die Entscheidung, ob eine horizontale Kooperation besser mit einem inländischen oder mit einem ausländischen Partner zwecks kooperativem Buy im Ausland durchgeführt wird, zeigt folgende Darstellung. In gleicher Weise sind andere Alternativen zur horizontalen Kooperation und zur vertikalen Kooperation gegenüberzustellen. Bei Beurteilung der Zielerreichungsgrade ist zu beachten, daß lediglich bei deutlichen Differenzen der Punktsummen eine eindeutige Lösung vorliegt. Bei geringeren Unterschieden ist eine verfeinerte Vorgehensweise angezeigt.

Aufgrund des Ergebnisses ist ein konkreter Maßnahmenkatalog zu entwickeln. Der Inangriffnahme einer Beschaffungskooperation steht eine nahezu unerschöpfliche Vielfalt konkreter Möglichkeiten zur Verfügung. Grundsätzliche Aspekte ergeben sich aus Folgendem:

Horizontale Einkaufspartnerschaften können folgende Vorteile bieten:

•Günstigere Einkaufspreise und Konditionen durch Erhöhung des Beschaffungsvolumens und Vergrößerung der Einkaufsmacht,

•Nutzung des kollektiven Einkäufer-Know-hows mehrerer Unternehmen,

•Implementierung von Logistikallianzen, insbesondere wenn nur durch Bedarfszusammenfassung wirtschaftliche Mindestmengen erreicht werden können,

•Produktstandardisierung, Durchsetzung bestimmter Normungen und Typungen,

•Benchmarking zwischen den kooperierenden Partnern,

•geringere Kosten der Marktforschung, Markterschließung und Marktbearbeitung.

Nachteile horizontaler Einkaufspartnerschaften können sein:

•Verlust von Einkaufs-Know-how,

•Verlust des direkten Kontaktes mit Lieferanten,

•Offenlegung von Betriebsgeheimnissen.

Horizontale Kooperationsformen können mit oder ohne Kapitalbeteiligung erfolgen. Die Absicherung einer Kooperation durch Kapitalbeteiligung kann in Form der Gründung einer gemeinsamen Tochtergesellschaft (Joint Venture) oder durch wechselseitige Beteiligungen erfolgen. Kooperationsformen ohne Kapitalbeteiligung reichen von formlosen Absprachen bis zu Vereinbarungen, deren Nichterfüllung durch den Partner erhebliche Nachteile bedeuten kann. Als organisatorische Lösungen für eine kooperative horizontale kommen in Frage:

•Arbeitsteilige Zuordnung der Beschaffung bestimmter Güter oder Gütergruppen auf die einzelnen kooperierenden Partner,

•Implementierung eines Gemeinschaftseinkaufs, dessen Sitz häufig im Lieferland sein wird,

•gemeinsame Einschaltung einer Beschaffungsagentur, regelmäßig im Lieferland, insbesondere zum Aufbau globaler Beschaffungsstrukturen,

•Gemeinsame Einschaltung von Full- Service-Einkaufsdienstleistern.

Je nachdem, ob die horizontale Kooperation zwischen Unternehmen stattfindet, die auf den Absatzmärkten miteinander konkurrieren oder zwischen nicht miteinander konkurrierenden Unternehmen, ergeben sich unterschiedliche Risiken und Chancen und daraus resultierend Präferenzen unterschiedlicher Kooperationsformen.

Bei miteinander konkurrierenden Unternehmen bestehen Beschaffungskooperationen im wesentlichen aus

•kooperativem Einkauf bei Dritten,

•wechselseitiger Zulieferung von Komponenten,

•wechselseitiger Übernahme von Konkurrenzprodukten ins Vertriebsprogramm zur Abrundung der Produktpalette.

Für den Fall, daß Wettbewerber einen kooperativen Einkauf bei Dritten durchführen, bieten sich als Beschaffungsgegenstände vor allem Rohmaterialien, Norm- und Standardteile an, also Güter, mit denen keine Betriebsgeheimnisse verbunden sind. Allerdings muß dabei beachtet werden, daß der Wettbewerbspartner durch Veränderungen in unserer Bedarfsstruktur dieser Güter Rückschlüsse auf konkurrenzrelevante Veränderungen ziehen kann. Allerdings sollten die Gefahren einer frühzeitigen Offenlegung von Betriebsgeheimnissen gegenüber der Konkurrenz im Falle von Beschaffungskooperationen nicht überbewertet werden, denn in vielen Branchen erfolgt heute eine Produktdifferenzierung nicht mehr primär im technischen Bereich, sondern in den Kernbereichen des Marketing wie Styling, Marken- und Firmenimage.

Überdies konkurrieren nicht alle Mitglieder einer Branche miteinander. Nicht jeder Autohersteller konkurriert unmittelbar mit jedem anderen Autoproduzenten; die Hersteller bieten unterschiedliche Produkte zu unterschiedlichen Preisen an und versuchen mit unterschiedlichen Mitteln, Kunden zu gewinnen und zu binden. Im Falle von Koproduktionen konkurrierender Unternehmen zählen die gemeinschaftliche Anschaffung von Anlagen und Produktionsmitteln sowie die gemeinsame Erteilung von Bestellungen über Vorprodukte an Dritte zur horizontalen Beschaffungskooperation.

Kooperationen zwischen Wettbewerbern können aus wettbewerbsrechtlicher Sicht bedenklich sein, da durch Kooperation der Wettbewerb auf dem Gebiet derselben eingeschränkt wird. Weniger bedenklich ist dies, wenn die Partner zusammen nur einen geringen Marktanteil auf dem betreffenden Markt haben. Grundsätzlich sind im deutschen und europäischen Recht sowie im amerikanischen und japanischen Recht Vereinbarungen, die geeignet sind, den Wettbewerb zwischen selbständig bleibenden Unternehmen zu beschränken, verboten. Jedoch gibt es hierzu eine Vielzahl von Einzelregelungen und Ausnahmen, auf die hier nicht eingegangen werden kann.

Durch die Erweiterung der Anzahl der Informationsträger kann auch hier in Ausnahmefällen eine Weitergabe von Betriebsgeheimnissen vorkommen. Bei einem vorwiegenden Gemeinschaftseinkauf allgemeiner Handelswaren (Bürobedarf, die meisten Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe) ist eine Offenlegung von Betriebsgeheimnissen jedoch regelmäßig nicht zu befürchten.

Vertikale Kooperation findet zwischen Unternehmen statt, die in der Wertschöpfungskette miteinander verbunden sind. Besteht eine Vielzahl solcher Kooperationen zwischen einem Kernunternehmen und diesem vertikal verbundenen Unternehmen (z.B. Zulieferern), spricht man von einem strategischen Netzwerk. Formen vertikaler Kooperation sind vor allem langfristige Bezugsverträge, sowie direkte und indirekte Verbundgeschäfte wie Bartergeschäft, Auflagengeschäft, Parallelgeschäft, Kompensationsgeschäft, Produktrückkaufgeschäft und Kontraktorgeschäft.

Gesichtspunkte für die Standortwahl ausländischer Kooperationspartner und für die Auswahl der Kooperationspartner selbst sind:

–Rechtsordnung,

–Durchsetzbarkeit von Rechten,

–Absicherungs- und Sanktionsmöglichkeiten bei Vertragsverletzungen,

–Wirtschaftsordnung,

–Wirtschaftspolitik,

–Wechselkurse,

–Investitionspolitik,

–Steuergesetzgebung,

–Zölle,

–Handelshindernisse,

–Umweltschutzbestimmungen,

–politische Stabilität,

–soziale Stabilität,

–Einstellung zu Ausländern,

–Lohnhöhe,

–Arbeitsmarktlage,

–Arbeitsqualität,

–arbeitsrechtliche Bedingungen,

–Kaufverhalten,

–Kapitalmarkt,

–Transportkosten,

–Transportrisiken,

–Entwicklungsaussichten.

Gesichtspunkte für die Auswahl von Kooperationspartnern:

–Branche,

–finanzielle Situation, Bonität,

–Firmenimage,

–Entwicklungsaussichten,

–Position in der Branche,

–Absatzmarktanteile,

–Beschaffungsmarktanteile,

–Know-how, insbesondere in den Bereichen Forschung und Entwicklung, Produktion, Materialwirtschaft,

–Transfer-Know-how,

–Qualitätsansprüche,

–Zuverlässigkeit,

–Harmonieren der Unternehmenskulturen,

–Übereinstimmung in den strategischen Zielsetzungen.

Gesichtspunkte für den Abschluß von internationalen Kooperationsverträgen:

–Formulierung der Ziele der Zusammenarbeit,

–Rechtsform der Zusammenarbeit,

–Dauer der Zusammenarbeit,

–Voraussetzungen und Modalitäten einer Beendigung der Kooperation,

–Festlegung der gegenseitigen Verpflichtungen,

–Zuständigkeit bei Entscheidungsbildung,

–Bewertung einzubringender Güter und Leistungen,

–Verteilungsschlüssel für Kosten,

–Aufteilung gemeinsam erwirtschafteter Erfolge,

–Sanktionen bei Nichterfüllung von Vereinbarungen,

–Vereinbarung von Schiedsmodalitäten bei Unstimmigkeiten,

–Wahrung von Betriebsgeheimnissen und Sanktionen bei Verstößen,

–Konkurrenzklauseln.

Insbesondere bei mittleren und kleinen Industriebetrieben behauptet sich noch die Einzelkämpferattitüde. Es läßt sich aber nicht übersehen, daß durch das Zusammenwachsen der Weltmärkte auch und gerade diese Unternehmen gezwungen werden, die Möglichkeiten einer Globalisierung ihrer Beschaffungsaktivitäten zu überprüfen. Vielfach bietet Kooperation die Möglichkeit zur Bildung eines Gegengewichts zu Großunternehmen und Konzernen.

Eine internationale Beschaffungskooperation, die auf Dauer erfolgreich sein soll, bedarf dauernder auf den Kooperationszweck bezogener Interessenidentität, fortlaufender gemeinsamer Bemühungen um Rationalisierung und Stärkung des Know-how sowie des gegenseitigen Willens zu langfristiger Partnerschaft auf beiden Seiten, vor allem aber des gegenseitigen Vertrauens. Internationale Beschaffungskooperation gelingt auf Dauer nur, wenn die Vorteile für jeden Partner einsehbar sind und die Nachteile deutlich überdecken.

Sell, Axel, Internationale Unternehmenskooperationen, München, Wien 1994.

Albach, H., Strategische Allianzen, strategische Gruppen und strategische Familien, ZfB 6/1992, S. 663 ff.