Preisoptimierung oder Innovations- und Prozessbeschleunigung

Besser sein als die anderen

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Wer Exzellenz im Einkauf erreichen will, muss zwei Erfolgshebel beherrschen: Zum einen muss der Wettbewerb im Beschaffungsmarkt gezielt genutzt und verstärkt werden, um günstige Einkaufspreise durchzusetzen. Zum anderen gilt es, alle Möglichkeiten auszuschöpfen, die der Beschaffungsmarkt zur Verbesserung von Produktdesign und -qualität bietet.

Rainer Nowak, Dr. Ulrich Fincke, Dr. Elmar Kades

Tatsächlich kennen wir nur sehr wenige Unternehmen, die wirklich beide Dimensionen beherrschen. Unabhängige Untersuchungen zeigen, dass Einkaufsorganisationen in der Regel so aufgestellt sind, dass die Auftragsvergabe entweder von der Minimierung der Kosten oder der Verbesserung der Produktgestaltung dominiert wird. Ziel muss demnach sein, Prozesse und Organisation im Einkauf so weiterzuentwickeln, dass die Mitarbeiter in der Lage sind, beide Erfolgshebel gleichermaßen anzusetzen. Diese Überlegungen gelten insbesondere für Unternehmen im produzierenden Gewerbe, die mehrere Produktionsstandorte haben.
„Gewinner schaffen sich die Umstände selber, Verlierer sind die Opfer der Umstände.“ Was ein Leistungstrainer einmal flapsig für den Sport formulierte, trifft auch auf Unternehmen und ihre Leistungsfähigkeit im Wettbewerb zu. Alle Unternehmensfunktionen müssen fit sein, um einen Beitrag zur Wertsteigerung leisten zu können. Dies gilt selbstverständlich auch für den Einkauf. Doch wie müssen die Umstände im Einkauf aussehen, die ein Gewinnen möglich machen? Wer im produzierenden Gewerbe Exzellenz im Einkauf erreichen will, muss zwei Erfolgshebel beherrschen, die sich auf den ersten Blick zu widersprechen scheinen:
–Zum einen gilt es, den Wettbewerbsdruck im Beschaffungsmarkt gezielt zu nutzen und zu verstärken. Motivation ist dabei vor allem, die Einkaufspreise für bestehende Produkte günstiger zu gestalten. Dass eine solche Strategie bei den Lieferanten nicht unbedingt auf Wohlwollen stößt, versteht sich von selbst.
–Zum anderen muss die Bereitschaft der Zulieferer zu einer engen Zusammenarbeit gefördert werden. Antrieb ist hier vor allem die gemeinsame Suche nach Möglichkeiten zur Verbesserung des Produktdesigns – um Kosten zu senken und/oder die Qualität zu erhöhen. Positiver Nebeneffekt einer engen Kooperation: Innovationen der Zulieferer können schneller genutzt werden.
Was schon in der Theorie nicht ganz unkompliziert klingt, scheint in der Praxis noch schwieriger zu sein.
Chancen verschenken?
Umfangreiche Untersuchungen in verschiedenen Industrien zeigen, dass kaum ein Unternehmen wirklich beide Dimensionen dieser Erfolgsmatrix beherrscht: In der Regel sind die Einkaufsorganisationen so aufgestellt, dass – überspitzt gesagt – die Auftragsvergabe entweder von der Minimierung der Kosten oder der Verbesserung der Produktgestaltung dominiert wird. Die Folge: Chancen zur nachhaltigen Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit bleiben ungenutzt.
Am Beispiel der Automobilindustrie lässt sich diese Zweiteilung verdeutlichen. Über 300 Automobilzulieferer weltweit wurden von einem unabhängigen Institut (Universität Bamberg, Forschungsstelle Automobilwirtschaft) anhand eines Kriterienkatalogs befragt, wie ihre Kunden mit ihnen zusammenarbeiten. Die Auswertung der Antworten ergab ein klares Bild: Hersteller wie Ford, Volkswagen oder Opel sind zweifelsfrei einer Gruppe (A) zuzuordnen – ihre Einkaufsorganisationen nutzen konsequent den Wettbewerbsdruck im Beschaffungsmarkt aus. Mercedes, BMW oder Porsche hingegen gehören zu einer anderen Gruppe (B) – ihre Einkaufsorganisationen legen, möglicherweise bedingt durch den Premium-Anspruch ihrer Produkte, großes Gewicht auf eine Zusammenarbeit mit den Lieferanten bei Produktgestaltung und -optimierung.
Während die Strukturen und Prozesse im Einkauf bei Gruppe A oft eher eindimensional – meist zentralistisch – ausgeprägt sind, legt die Gruppe B vor allem Wert auf interdisziplinäre Zusammenarbeit. Beide Verhaltensmuster weisen jeweils Vor- und Nachteile auf, wie die folgenden Beispiele aus dem produzierenden Gewerbe zeigen:
Fallbeispiele
General Electric hat seinen Einkauf so gestaltet, dass er sich vor allem dazu eignet, den Wettbewerbsdruck im Beschaffungsmarkt voll zu nutzen: Der Einkauf ist zentral organisiert, im Geschäftsbereich Plastics etwa umfasst er rund 100 Mitarbeiter, die intern nach Funktionen und geografischen Gebieten unterteilt sind. Der Zentraleinkauf ist für alle Produktlinien und Werke weltweit zuständig. In den großen Werken gibt es darüber hinaus jeweils einen Einkäufer, der für das Vor-Ort-Know-how zuständig ist. In kleineren Werken werden lediglich administrative Einkaufstätigkeiten abgewickelt.
Der Zentraleinkauf entscheidet über die Vergabe von rund 80% des Einkaufsvolumens. Für weitere 15% sind die Produktlinien zuständig, über die restlichen 5% wird auf Werkesebene entschieden. Weitere Besonderheit bei GE: Bei rund einem Viertel des Einkaufsvolumens werden die Lieferanten jährlich gewechselt. Für jede Materialgruppe stehen zudem 3 – 4 Alternativlieferanten zur Verfügung. Insgesamt kann damit der weltweite Wettbewerb im Beschaffungsmarkt optimal genutzt und der Kostendruck auf die Lieferanten erhöht werden.
Die Strategie des Preisdrü-ckens wird langfristig allerdings auch negative Auswirkungen haben: Da die Zusammenarbeit kaum durch Kooperation bestimmt ist, dürften die Lieferanten nur wenig Interesse daran haben, innovative Ideen zur Verbesserung der Produktgestaltung an GE weiterzugeben. Der Wachstumstreiber Innovation kommt so möglicherweise nicht ausreichend zum Zug (Quelle: Interviews mit ehemaligen GE-Einkäufern, 2001).
Auch VW ist bekanntermaßen ein Unternehmen, das im Einkauf besondere Stärken in der Kostendimension hat: Die Beschaffungsabteilung ist je Marke in die drei Materialgruppen Metall, Chemie und Elektrik untergliedert. Der Forward Sourcer betreut jeweils das Beschaffungsvolumen in der Entwicklungsphase und arbeitet entsprechend eng mit der Entwicklungsabteilung zusammen. Der Einkäufer für Serienteile, der Commodity Sourcer, steuert die Beschaffung aller Teile, die für die Serienfertigung benötigt werden.
Die Einkäufer schreiben praktisch alle Teile weltweit aus, eine Anfrage über das Internet ist Pflicht. Über die Vergabe von Aufträgen mit einem Volumen von über 500 TDM entscheidet ein zentrales Einkaufsgremium – ganz egal, ob es um den Einkauf für neue Projekte oder von Serienteilen geht. Mehr als 90% des Einkaufsvolumens sind auf diese Weise konzernweit gebündelt. Das Gremium, das monatlich zusammentrifft, ist funktionsübergreifend besetzt mit Vertretern u.a. aus Einkauf, Produktion und Logistik. Ihre Zustimmung zu der Vergabeentscheidung dokumentieren die Mitglieder durch ihre Unterschriften. VW verfügt damit über schnelle, transparente Einkaufsprozesse, die sich auf Seiten der Lieferanten in einem deutlichen Kostendruck widerspiegeln (Quelle: Versteeg, Revolution im Einkauf, 1999).
DaimlerChrysler Nutzfahrzeuge geht einen anderen Weg und setzt auf eine enge Zusammenarbeit mit den Zulieferern. Das Unternehmen hat z.B. im Einkauf für Nutzfahrzeuge eine Matrixorganisation geschaffen. Die Einkaufsmitarbeiter sind nach Funktionsgruppen aufgestellt, wie Innenausstattung oder Motor. Hinzu kommen weitere Einkaufsmitarbeiter, die sich auf die drei Materialgruppen Metall, Chemie und Elektronik spezialisiert haben.
Die Aufstellung nach Funktionsgruppen entspricht 1:1 der Organisation in der Entwicklung, was ein permanentes Arbeiten in interdisziplinären Teams erleichtert. Ein solches Team, mit Vertretern aus Einkauf, Entwicklung, Qualitätswesen und Produktion, entscheidet eigenständig über die Umfänge, die es betreut, wie etwa die Innenausstattung. Die Einbindung der Lieferanten in die Teams ist in der Regel sehr eng. Die Teams berichten an ein übergreifendes, ebenfalls interdisziplinär besetztes Gremium, das aus übergreifender Sicht für das Gesamtpaket Fahrzeug zuständig ist und Schnittstellenfragen klärt. Ergebnis: Gemeinsam mit den Lieferanten werden innovative Ideen entwickelt und umgesetzt; ein früher Zugang zu Innovationen des Beschaffungsmarktes dürfte damit ein wesentlicher Vorteil dieser Lösung sein. (Quelle: Wir über uns, DaimlerChrysler, Materialeinkauf Nutzfahrzeuge, 1999).
Bosch Siemens Hausgeräte setzt ebenfalls auf eine enge Kommunikation zwischen Entwicklung und Einkauf: Jedem der sieben Entwicklungsteams, das z.B. für einen Küchenherd zuständig ist – von der Tür bis zum Backrohr – ist ein Einkäufer zugeordnet. Als eine Art Drehscheibe sorgt dieser dafür, dass die Belange der einzelnen Teams in der Einkaufsorganisation Berücksichtigung finden. Der Einkauf selbst ist, dem Beschaffungsmarkt entsprechend, nach Materialgruppen aufgestellt. Interdisziplinäre Vergabeentscheidung sowie regelmäßige Konzeptwettbewerbe für Systeme und Module sind weitere typische Kennzeichen einer Einkaufsorganisation, die der Gruppe B zuzuordnen ist.
Wie gut diese Organisationen im Einzelnen auch funktionieren mögen – kaum ein Unternehmen beherrscht beide Dimensionen gleich gut. Wir allerdings meinen, dass es kein „Entweder-Oder“ sein muss. Ein wirklich exzellenter Einkauf sollte in der Lage sein, auf beiden Klaviaturen gleichzeitig zu spielen – sowohl durch Druck günstige Einkaufspreise im Markt durchzusetzen als auch durch Zusammenarbeit mit den Zulieferern das Design der Produkte weiter zu verbessern. Zielsetzung muss daher sein, sich in der Matrix „Positionierung von Einkaufsorganisationen“ dem Feld „rechts oben“ zu nähern.
Schwächen abbauen
Ausgangspunkt dabei ist zunächst die Frage, auf welcher Seite der Matrix der eigene Einkauf heute eigentlich positioniert ist. Dazu müssen in einer internen Bestandsaufnahme erst einmal die im Einkauf genutzten Prozesse und Werkzeuge erfasst werden. Das allein reicht aber noch nicht aus – viel interessanter ist, was die Lieferanten zu diesem Thema zu sagen haben: Aufschlussreich ist meist, sie anhand eines ausführlichen strukturierten Fragebogens um eine Bewertung des Unternehmens im Vergleich zum Wettbewerber zu bitten. Bewährt hat sich, eine solche Befragung auf die 30 Zulieferer zu konzentrieren, die das höchste Einkaufsvolumen haben, aber auch die Teilekomplexität in unterschiedlichen Materialgruppen widerspiegeln. Die meisten Lieferanten, so die Erfahrung, sind gerne bereit mitzumachen.
Im Falle von Nachholbedarf
Die Positionsbestimmung macht klar, bei welcher Dimension heute der Schwerpunkt liegt und bei welcher Dimension Defizite ausgeglichen werden müssen, um die richtige Balance zu erreichen. Unternehmen, die Nachholbedarf in puncto Produktgestaltung und -qualität sowie Innovation haben, sollten vor allem folgende vier Stoßrichtungen verfolgen:
–Die Kommunikationswege zwischen Entwicklung und Einkauf sowie zwischen dem Unternehmen und seinen Lieferanten müssen vereinfacht und klar gestaltet werden. So ist zum einen die Einkaufsabteilung so aufzustellen, dass sie sowohl dem Beschaffungsmarkt als auch der Entwicklungsorganisation entspricht, um durchgängige Kommunikationswege zu gewährleisten. Zum anderen gilt es, die Arbeit in funktionsübergreifenden Teams – unter enger Einbeziehung der Lieferanten – zu fördern. Jedes Team erhält eine klar definierte Aufgabe, beispielsweise die Beschaffung der Teile, die für die Serienfertigung eines Lenksystems benötigt werden. Im Rahmen dieser Aufgabenstellung können die Teams selbstständig agieren.
–Die interdisziplinäre Zusammenarbeit ist darüber hinaus aktiv zu fördern: So sind neben abteilungsspezifischen Zielsetzungen auch gemeinsame Ziele für Produktentwicklung, Einkauf, Qualität und Logistik zu vereinbaren, etwa zu Kosten, Terminen und Fehlerquoten.
–Die Mitarbeiter müssen weiterentwickelt werden. Dazu gehört, das technische Know-how und die Qualifikation der Einkäufer gezielt zu stärken. Darüber hinaus sollten sie in der Lage sein, neben Standardwerkzeugen wie Kostenstrukturanalysen auch Tools wie Linear Performance Pricing einzusetzen, die nicht nur nach Kosten, sondern auch nach Kundennutzen differenzieren. Entsprechende Schulungsprogramme sind ggf. zu entwickeln. Idealerweise sollte rund die Hälfte der Einkaufsmitarbeiter einen kaufmännischen, die andere Hälfte einen technischen Hintergrund haben; Hochschul- oder Fachhochschulabschluss sollte die Regel sein.
–Vorzugslieferanten müssen stärker als bisher aufgebaut und eingesetzt werden. Darüber hinaus sind regelmäßig Konzeptwettbewerbe insbesondere für Systeme und Module durchzuführen, um die Zusammenarbeit mit ausgewählten Lieferanten zu vertiefen.
Ansatzpunkte zur Nutzung von Marktwettbewerb
Unternehmen, die den Wettbewerb im Beschaffungsmarkt bisher nicht ausreichend genutzt haben, sollten insbesondere vier Ansatzpunkte verfolgen:
–Das Einkaufsvolumen ist konzernweit über Geschäftsbereiche, Ländergesellschaften und Standorte hinweg zu bündeln, wobei die Zielmarke erfahrungsgemäß bei bis zu 80% liegen kann. Ebenso ist die Entscheidungsfindung zu bündeln; hier hat sich vor allem die Einrichtung eines konzernweiten, funk-tionsübergreifend besetzten Gremiums bewährt, das die weltweit vorhandene Marktkenntnis gezielt nutzt.
–Die Einkäufer werden, je nach Markt und Teilekomplexität, zur weltweiten Ausschreibung der Beschaffungsvolumina verpflichtet. Für einen signifikanten Teil des Volumens – insbesondere Teile niedriger Komplexität – sollte außerdem öfters ein Lieferantenwechsel in Erwägung gezogen werden, wenn sich dadurch günstigere Preise bei gleicher Qualität und Logistikleistung erzielen lassen. Zudem sind Alternativlieferanten aufzubauen, wobei es gilt, auch neue Lieferanten zu identifizieren und einzubeziehen. Bei Neuentwicklungen sollte grundsätzlich Multiple Sourcing möglich sein.
–Für die Mitarbeiter im Einkauf wird ein Rotationsprinzip eingeführt, Aufgabengebiete und Standorte werden alle 3 – 5 Jahre gewechselt. Dazu können auch Aufenthalte in anderen Funktionen wie Entwicklung und Qualitätswesen gehören.
–Schließlich ist der Einsatz von E-Procurement insbesondere beim Anfrageprozess zu forcieren, um eine möglichst große Kostentransparenz zu schaffen sowie die Abläufe weiter zu beschleunigen und zu vereinfachen.
Vorgehensweise
Die grobe Stoßrichtung für die Stärkung der bisher möglicherweise vernachlässigten Dimension ist damit vorgegeben. Im Tagesgeschäft gilt es dann, das Vorgehen weiter zu differenzieren. Zwei Beispiele:
–Nicht jeder Beschaffungsauftrag hat für einen Unternehmer die gleiche Bedeutung. Zum einen gibt es die standardisierten, wenig komplexen Kaufteile, die sich in absehbarer Zukunft nicht entscheidend verändern werden. Bei diesen Teilen sind die Lieferanten, ganz im Sinne der Matrix, immer wieder mit Angeboten von Wettbewerbern zu konfrontieren – vorausgesetzt natürlich, dass deren Qualität, Service und Logistikleistung gleichwertig sind. Bleibt die gewünschte Preissenkung aus, wird der Zulieferer gewechselt oder das Liefervolumen reduziert.
Zum anderen gibt es die innovativen, qualitätskritischen Kaufteile, die hohen Ansprüchen genügen müssen. Für diese Teile ist mit den Lieferanten intensiv zu diskutieren und zu prüfen, wie eine veränderte Produktgestaltung zu Preisreduzierungen oder Qualitätsverbesserungen führen kann. In enger interdisziplinärer Zusammenarbeit mit den Lieferanten gilt es, innovative Lösungen zu entwickeln, die den Kunden einen Zusatznutzen bieten. Dabei können auch weiterführende Formen der Zusammenarbeit, wie strategische Allianzen, zum Zuge kommen.
Interessanterweise können Materialgruppen über Zeit das Segment, dem sie angehören, wechseln. So galt beispielsweise Glas noch vor einigen Jahren in vielen Branchen als eine Commodity. Heute zählt es eher zu den innovativen Kaufteilen: Beheiztes Glas in der weißen Ware oder die zukünftige Integration von Fahrerinformationen in der Windschutzscheibe bei Automobilen sind dafür nur zwei Beispiele.
–Bei der Beschaffung ebenfalls zu berücksichtigen ist der Lebenszyklus eines Produktes, für das ein Kaufteil benötigt wird. In der Entwicklungsphase muss der Einkauf gerade bei komplexen Teilen stark technisch orientiert sein; in dieser Zeit kommt es besonders darauf an, relevante Neuentwicklungen der Lieferanten zu identifizieren und zu nutzen. Innovative Lieferanten werden mit entsprechenden Incentives unterstützt. Im kaufmännisch orientierten Serieneinkauf hingegen ist es eher opportun, die Anbieter dem Wettbewerb auszusetzen und dann die zu wählen, die bei gleicher Qualität und Service den niedrigsten Preis verlangen.
Fazit
Der Einkauf darf nicht im Mittelmaß verharren. Wer zu den Gewinnern gehören will, kann sich die Umstände selber schaffen – indem er den Einkauf so ausrichtet, dass er beide Erfolgsdimensionen beherrscht.
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