Die Unternehmen haben verschiedene Formen von Beurteilungen eingeführt. Als Beispiele sind Leistungs- und Potentialbeurteilungen von Vorgesetzten für ihre Mitarbeiter zu nennen oder aber Vorgesetztenbeurteilungen, in denen Mitarbeiter ihren Führungskräften ein feedback geben.
In den nachfolgenden Ausführungen wird primär die Leistungsbeurteilung von Vorgesetzten für ihre Mitarbeiter angesprochen. Diese Art der Beurteilung ist die in der Praxis am häufigsten verbreitete. Zumeist erfolgt die Beurteilung anhand eines mehrere Kriterien umfassenden Beurteilungsbogens, den der Vorgesetzte mit dem Mitarbeiter bespricht. Auf Details zu den Themen „Beurteilung“ und „Leistungsbeurteilung“, insbesondere zu den Methoden und ihren Vor- und Nachteilen, kann aus Platzgründen leider nicht eingegangen werden. Der Schwerpunkt dieses Beitrages liegt auf dem Beurteilungsgespräch.
Da der letzte Beitrag in dieser Reihe zu den Mitarbeitergesprächen die Zielvereinbarungsgespräche zum Thema hatte, ist es sinnvoll, diese beiden Instrumente der Personalführung voneinander abzugrenzen und Unterschiede deutlich zu machen.
Der erste wesentliche Unterschied liegt darin, daß Zielvereinbarungen sich nur auf einen Teil der Aufgaben eines Mitarbeiters beziehen. Gegenstand von Zielvereinbarungen sind meist Sonderaufgaben, Projekte oder besondere Herausforderungen. Ein Einkaufsleiter wird mit seinen Einkäufern nicht als Ziel vereinbaren, daß diese den Beschaffungsmarkt beobachten, die Entwickler bei der Auswahl von Materialien beraten, Angebote einholen und versuchen, beste Lieferkonditionen zu verhandeln. Dagegen ist zum Beispiel der gezielte Aufbau von neuen Lieferanten für ein neues Werk in Portugal innerhalb von zwölf Monaten ein Projekt und für eine Zielvereinbarung geeignet. Eine Leistungsbeurteilung bezieht sich jedoch auf alle Aufgaben, nicht nur auf diejenigen, die explizit Gegenstand einer Zielvereinbarung waren.
Ein weiterer Unterschied zwischen Zielerreichung und Leistung/Leistungsbeurteilung ergibt sich daraus, daß eine volle Erreichung der Ziele nicht unbedingt eine sehr gute Leistung bedeuten muß. So können alle vereinbarten Ziele, wie Projekte, erreicht worden sein, aber die Routineaufgaben haben gelitten. Oder aber die Ziele wurden erreicht, aber der Weg zur Zielerreichung war nicht optimal, da beispielsweise zu viele Resourcen (Personal, Material, Zeit) verbraucht wurden. Beide Beispiele könnten zu einer sehr guten Beurteilung der Zielerreichung bei gleichzeitiger mittelmäßiger oder schlechter Beurteilung der Leistung führen. Dies macht deutlich, daß sich die Themen der Zielvereinbarungs- und Beurteilungsgespräche unterscheiden. In der Praxis ist jedoch denkbar, beide Gespräche zum Beispiel terminlich miteinander zu verbinden, ohne jedoch die Themen zu vermischen.
Die Vorbereitung eines Beurteilungsgespäches wird an dieser Stelle nicht erörtert. Dieser wichtige Aspekt eines Mitarbeitergespräches wurde in den vorausgegangenen Beiträgen bereits ausführlich behandelt.
Gesprächsablauf
Der Anfang des Beurteilungsgespräches dient dem Herstellen einer positiven Gesprächsatmosphäre sowie der Erläuterung des Gesprächsziels und -ablaufs durch den Vorgesetzten. Das Thema „ Beurteilung“ sollte mit einem Überblick über die wesentlichen Beurteilungsergebnisse beginnen. In diesem Überblick wird dem Mitarbeiter in Kürze dargestellt, in welchen Kriterien (etwa Arbeitsquantität, -qualität, Teamarbeit) sich gegenüber der Vorjahresbeurteilung Verbesserungen ergeben haben, wo Gleichstände oder gar Verschlechterungen eingetreten sind.
Im Anschluß besprechen Vorgesetzter und Mitarbeiter die einzelnen Beurteilungskriterien im Detail, die der Beurteilung zugrundegelegt wurden. Insbesondere bei neuen Mitarbeitern ist die Erklärung sinnvoll, was unter den einzelnen Kriterien zu verstehen ist. Die Mitarbeiter erhalten ferner vom Vorgesetzten Erläuterungen und Begründungen für die jeweiligen Bewertungen. Erfahrungsgemäß werden diese Informationen von den Mitarbeitern besonders bei den Kriterien gewünscht, die nicht entsprechend ihren Erwartungen und/oder schlecht ausfielen. Neben den allgemeinen Ausführungen erbitten die Mitarbeiter Beispiele. Der Vorgesetzte sollte in der Lage sein, zwei oder drei Beispiele aus dem vergangenen Beurteilungszeitraum geben zu können, warum ein Disponent beispielsweise in dem Kriterium „Zusammenarbeit mit Kollegen“ nur die Bewertung „entsprach nicht immer den Erwartungen“ erhielt. Gleichermaßen wichtig ist aber auch, die gut bewerteten Kriterien im Detail zu besprechen. Diese werden im Beurteilungsgespräch häufig vernachlässigt, da bei diesen Kriterien der Vorgesetzte seine Zufriedenheit ausgedrückt hat und die Mitarbeiter natürlich einverstanden sind. Dennoch benötigen die Mitarbeiter auch bei diesen Kriterien Erklärungen, was zu der guten Bewertung Anlaß gab. Diese Informationen tragen zu einem gleichen Verständnis über die Kriterien und ihren Beurteilungsmaßstäben bei.
Nach der Erläuterung im Detail ist es sinnvoll, dem Mitarbeiter den ausgefüllten Beurteilungsbogen auszuhändigen. Gelegentlich werden die Beurteilungsformulare direkt zu Beginn des Beurteilungsgespräches dem Mitarbeiter gegeben. Dies birgt jedoch die Gefahr in sich, daß der Mitarbeiter – was naheliegend ist – sofort mit dem Lesen der Beurteilung beginnt und nur noch mit geschmälerter Aufmerksamkeit den Ausführungen des Vorgesetzten folgt. Erhält der Mitarbeiter die schriftliche Beurteilung zu Beginn des Gespräches, so sollte ihm Zeit zum Lesen gegeben werden.
Vereinzelt diskutieren Vorgesetzte und Mitarbeiter über die Beurteilungsergebnisse. Diese Diskussion hat den Vorteil, daß der Vorgesetzte die Meinung des Mitarbeiters zu den Beurteilungsergebnissen kennenlernt. Die Diskussion darf jedoch nicht so verstanden werden, daß beide Seiten zum gleichen Ergebnis kommen müssen. Dies ist oftmals selbst nach längerem Meinungsaustausch nicht möglich. Auch sollte vor einer Diskussion klar sein, daß die Beurteilungsergebnisse nicht „verhandelt“ werden. Eine Korrektur der Beurteilung durch den Vorgesetzten ist nur dann angebracht, wenn dieser sich offensichtlich geirrt hat oder wichtige Dinge übersah.
Ein Beurteilungsgespräch soll jedoch mehr als das bisher Genannte beinhalten. Empfehlenswert ist zumindest, daß der Vorgesetzte und der Mitarbeiter über die Ursachen für schlecht oder nur mittelmäßig bewertete Beurteilungskriterien diskutieren und besprechen, wie Leistungen verbessert werden können. Beide Themen fordern, wesentlich stärker als die Erläuterung des Beurteilungsergebnisses durch den Vorgesetzten, aktiv den Mitarbeiter. Der Vorgesetzte soll dabei keineswegs belehrend oder schuldzuweisend auftreten. Ideal ist, wenn der Mitarbeiter – eventuell geleitet durch Fragen des Vorgesetzten – erkennt, worin die Gründe für unterdurchschnittliche Bewertungen liegen und durch welche Maßnahmen abgeholfen werden kann.
Gesprächsführung
Das Führen von Mitarbeitergesprächen wurde bereits in einem Beitrag behandelt. Die folgenden Hinweise sind speziell für Beurteilungsgespräche von Bedeutung.
Insbesondere bei Beurteilungsgesprächen ist eine angenehme Gesprächsatmosphäre wichtig. Abschreckend sind die Gespräche zur Leistungsbeurteilung, die ein (unausgesprochenes) Gesprächsmotto des „die Leviten lesen“ oder der „Jahresabrechnung“ haben. Eine solch angespannte oder frostige Atmosphäre ermöglicht keine konstruktive und offene Diskussion über Leistungsverbesserung oder über Ursachen für Leistungsmängel.
Falls die Beurteilung in einzelnen Punkten oder gar in Summe schlecht ausfällt, darf nicht auf sachliche Kritik verzichtet werden. Das Nennen und Erläutern von Leistungsmängeln in einer sachlich, aber keinesfalls persönlich verletzenden Form ist wesentlich wünschenswerter als ein „Herumreden um den heißen Brei“ . Nur wenn der Vorgesetzte in der Beurteilung seine Unzufriedenheit mit der gezeigten Mitarbeiterleistung thematisiert, kann der Mitarbeiter an diesem Problem arbeiten.
Der Vorgesetzte sollte das Beurteilungsgespräch so führen, daß der Mitarbeiter selbst die Ursachen für schlechte Beurteilungsergebnisse erkennt und Maßnahmen zur Verbesserung auswählt. Diese Selbsterkenntnis wird für den Mitarbeiter, und letztendlich auch für den Vorgesetzten, von größerem Nutzen sein als die Präsentation einer Problemanalyse mit Lösungsansätzen durch den Vorgesetzten.
Das Gespräch zur Leistungsbeurteilung endet idealerweise in positiver Atmosphäre. Hierzu gehören – sofern angebracht und möglich – die Worte der Anerkennung für die gezeigte Leistung sowie die Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse aus dem Gespräch, insbesondere der Maßnahmen, die zu einer Verbesserung beitragen können. Selbst bei einer schlecht ausgefallenen Beurteilung ist es wichtig zu betonen, daß das Ziel eine gute, für beide Seiten zufriedenstellende Zusammenarbeit ist. Die Worte der Anerkennung dürfen jedoch nicht in einer Form ausgesprochen werden, die eine eventuell zuvor geäußerte Kritik entkräftet. Ein Schlußwort, daß „doch alles o.k. ist und gut läuft“ kann sehr schnell den Eindruck erwecken, die im Gespräch angesprochenen Leistungsschwächen seien doch nicht so gravierend.
Typische Fehler beim Beurteilen
Beim Beurteilen von Mitarbeitern gibt es eine Reihe von typischen Fehlerquellen. Diese sind sowohl für die Beurteilung als auch für das Beurteilungsgespräch, insbesondere für die Argumentation, von Bedeutung. Aus Platzgründen kommen diese typischen Fehler nur knapp zur Sprache.
Die Beurteilung wird häufig auf einen zu kurzen Beurteilungszeitraum gestützt. Die Vorgesetzten betrachten oftmals für ihre Bewertung die letzten sechs bis zwölf Wochen vor der Beurteilung, also den im Gedächtnis noch gut präsenten Zeitraum der Zusammenarbeit. Eine Leistungsbeurteilung umfaßt allerdings in der Regel die Zeitstrecke der vergangenen zwölf oder gar 24 Monate. Die Beurteilenden müssen zumindest versuchen, eine Beurteilung abzufassen, die dem gesamten Zeitraum gerecht wird, und dürfen sich nicht von den positiven oder negativen Ereignissen der letzten Wochen leiten lassen.
Damit eng verwandt ist das Problem, in der Beurteilung einzelne Ereignisse zu sehr zu gewichten. So kann beispielsweise eine sehr erfolgreiche oder eine mißlungene 15-minütige Präsentation vor der Geschäftsführung den Blick auf die verbleibenden 2.000 Arbeitsstunden der letzten zwölf Monate wesentlich beeinflussen. Die Beurteilung muß jedoch der Gesamtleistung gerecht werden.
Problematisch ist ferner, mit vorgefaßten Meinungen oder übernommenen Meinungen zu beurteilen. Sympathie, Antipathie und Vorurteile dürfen bei der Beurteilung ebenso wenig eine Rolle spielen wie die vielleicht bekannten Meinungen des nächsthöheren Vorgesetzten, der Geschäftsführung oder der Kollegen über die zu beurteilende Person.
Ein weiterer Fehler beim Beurteilen kann in der überproportionalen Betrachtung von „Lieblingsaufgaben“ oder von „ Lieblingskriterien“ des Beurteilers liegen. Ein Einkaufsleiter, der beispielsweise extremen Wert auf die Aufgabe „Erstellung von DV-Auswertungen“ oder auf das Leistungskriterium „ Arbeitsquantität“ legt, bildet sich unter Umständen seine Meinung aufgrund dieser „Lieblingsthemen“. Alle anderen Aufgaben und Kriterien könnten von den Eindrücken bei diesen Aufgaben oder Kriterien zu sehr beeinflußt werden.
Letztendlich ist es ein typischer Fehler beim Beurteilen, sich selbst oder die besten Mitarbeiter als Maßstab für die Bewertung zu nehmen. Beim Beurteilen soll der Beurteilende von der Normalleistung ausgehen und berücksichtigen, welche Ausbildung und Eingruppierung die zu Beurteilenden haben. Von einem AT-Mitarbeiter kann selbstverständlich wesentlich mehr erwartet werden, als von einem Mitarbeiter im mittleren Tarifbereich.
Führen von Beurteilungsgesprächen
íStellen Sie eine angenehme Gesprächsatmosphäre her.
íErläutern Sie die Beurteilung im Detail.
íErläutern Sie bei Bedarf, was unter den einzelnen Kriterien zu verstehen ist.
íBegründen Sie Ihre Beurteilungsergebnisse (auch bei guten Beurteilungen).
íGeben Sie Beispiele für Ihre Begründung.
íSprechen Sie in einer sachlichen Art auch Negatives an.
íBesprechen Sie bei Bedarf die Ursachen für Leistungsmängel und die Möglichkeiten zur Verbesserung der Leistung.
íHelfen Sie dem Mitarbeiter, Probleme und Lösungen selbst zu erkennen.
íVermeiden Sie, Analysen und Konzepte zu präsentieren.
íVergessen Sie nicht Anerkennung und Lob.
íFassen Sie die wesentlichen Ergebnisse zusammen und dokumentieren Sie diese.
íHändigen Sie das Protokoll oder Beurteilungsformular aus.
Rupert E. Bardens
Prof. Dr. Rupert E. Bardens lehrt an der Hochschule für Wirtschaft und Technik in Heide. Seine Hauptarbeitsgebiete sind Mitarbeiterführung, Personalwesen, Organisation und Kommunikation. Zuvor war Bardens in verschiedenen industriellen Führungsaufgaben tätig.
Vermeiden von typischen Beurteilungsfehlern
íBetrachten Sie den gesamten Beurteilungszeitraum. Denken Sie nicht nur an die letzten Wochen, an die Sie sich noch gut erinnern.
íGewichten Sie einzelne Ereignisse im Beurteilungszeitraum nicht über.
íÜbernehmen Sie nicht die Meinung anderer für die Beurteilung.
íMachen Sie sich frei von Vorurteilen sowie von Sympathie oder Antipathie.
íBetrachten Sie alle Aufgaben des Mitarbeiters. Beurteilen Sie nicht nur die Aufgaben und Eigenschaften, die Ihnen wichtig sind.
íNehmen Sie sich nicht selbst oder Ihren besten Mitarbeiter zum Maß- stab. Gehen Sie von einer Normalleistung aus.
Prof. Dr. Rupert E. Bardens
