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Continental Electronic Ordering System

Praxisbericht: Einführung eines elektronischen Bestellsystems
Continental Electronic Ordering System

Continental Electronic Ordering System
Innerhalb von zwölf Monaten wurde beim Continental-Konzern divisionsübergreifend innerhalb eines echten Integrationsprojektes ein System zur Online-Beschaffung aufgebaut und in 25 Standorten erfolgreich eingeführt Sandra Löhe ist z.Z. am Aufbau eines strategischen Lieferantenmanagements innerhalb des Einkaufs bei Continental Temic beteiligt, E-Mail: sandra.loehe@temic.com
Ende 2002 fiel der Startschuss für die Implementierung eines konzernweiten E-Procurement-Systems innerhalb des Continental-Konzerns, das sich auf Katalogware, Services und Standardprodukte innerhalb des Nichtproduktionsmaterial-Volumens konzentriert.

Sandra Löhe, ehem. Leiterin CEOS Business Implementation bei der Continental Temic

Die Einführung eines elektronischen Bestellsystems wurde beim Continental-Konzern an den deutschen und nordamerikanischen Standorten gestartet. Dabei wurde auf eine Kombination aus SAP Enterprise Buyer 3.0 und Buyfast von jCatalog gesetzt, um eine saubere Integration in die Backendsysteme zu gewährleisten. In der Vergangenheit waren bereits andere Verfahren im Einsatz:
An zwei Standorten der Reifendivision wurde ein System von Healy Hudson pilotiert. Bei Continental Temic wurden C-Artikel über den Online-Marktplatz Trimondo beschafft. Bereits Anfang 2001 löste bei Continental Teves EBP 2.0 ein zuvor bestehendes Procurement-Card-Verfahren ab, im Sommer 2002 erfolgte das Update auf 3.0. All diese Lösungen konnten keine komplette Integration in die vorhandenen Backendsysteme bieten, so dass zwar der Beschaffungsvorgang online abgewickelt wurde, aber die nachgelagerten Prozesse nicht umfassend profitierten und es keine durchgehende Transparenz gab.
In aufwändigen Vorprojekten wurden weltweit die Prozesse erfasst, ausgewertet und schließlich ein Idealprozess definiert. Dieser endet nicht beim Abschicken der Bestellung, sondern umfasst auch Schritte wie Wareneingang und Gutschriftverfahren. Parallel dazu wurden mögliche Partner und Provider für ein solches Projekt identifiziert und einem Auswahlverfahren unterworfen.
Im Oktober wurde ein crossdivisionales Team gebildet, das sich der Aufgabe stellte, innerhalb von 12 Monaten in 30 Standorten in Deutschland und USA, die unterschiedlichen Divisionen angehören, das System einzuführen. Nach Abschluss der Implementierungsphase sind 75.000 Bestellungen pro Jahr Zielvorgabe für das neue System. Betrachtet wurden hierbei nur C-Artikel u.a. aus den Bereichen Büromaterial, Handwerkzeuge und PSA. Mit abgedeckt werden mussten jedoch noch zwei andere, sehr wichtige Aufgaben: die Integration sehr heterogener Divisionen und Standorte, damit zusammenhängend die Lösung des Problems der heterogenen Datenstruktur in den historisch unterschiedlichen Backendsystemen, wie etwa unterschiedliche Lieferantennummern, Warenklassifizierungen und verschiedenes Handling von MRO-Bestellungen per Banf, Faxbestellungen und Procurement-Card-Verfahren.
Das Projektteam, das aus zwei Teilen, nämlich IT und Business, zusammengesetzt war, wurde nur bei der System-Implementierung von externen (SAP)-Spezialisten unterstützt. Die Hauptfunktionen, wie IT, Business Implementierung oder auch Content Management, wurden mit eigenen Spezialisten besetzt. Dieser „Conti-Ansatz“ entsprach nicht den Empfehlungen verschiedener Berater, war aber viel schlanker und dennoch sehr erfolgreich.
Nach vielen notwendigen Vorarbeiten, u.a. Definition der Katalogstandards, Erstellung der Lieferantenhandbücher, Mapping der heterogenen Warengruppenklassifizierungen und Mapping der Lieferantennummern, konnten Anfang März die Conti-Temic-Standorte als Pilotanwender die ersten Schritte im neuen Konzernsystem wagen. Diese verliefen erwartungsgemäß etwas holprig. Es dauerte einige Wochen, bis die Kinderkrankheiten überstanden waren und der Prozess ideal ablaufen konnte.
Danach ging es sehr anspruchsvoll weiter, da eigens eine Schnittstelle für die Reifendivision geschrieben werden musste. Hier ist noch ein SAP R/2-System im Einsatz. Durch das Fehlen einer Standardschnittstelle und einen sehr ehrgeizigen Zeitplan mussten einige Einschränkungen in Kauf genommen werden. So wurde darauf verzichtet, Projektkontierung zu ermöglichen, was eine Einschränkung der möglichen Produktauswahl und damit der Lieferanten nach sich zieht. In den Reifenwerken ist jedoch trotz Einschränkungen eine positive Bestellentwicklung zu beobachten. Ab Sommer 2004 wird hier auch ein R/3-System zur Verfügung stehen, so dass die Mitarbeiter der Reifensparte dann auch ohne Einschränkungen auf dem Continental Electronic Ordering System (CEOS) arbeiten können und keine Begrenzung der Sortimente mehr notwendig sein wird.
Vergleichsweise einfach, da lediglich die Katalogplattform ausgetauscht werden musste, gestaltete sich die CEOS-Einführung bei Continental Teves. Die Herausforderung lag hier eindeutig in der hohen Anzahl der Lieferanten, die vom alten in das neue Katalogsystem übernommen wurde. Man entschied sich für eine Verschlankung des Systems, da nicht mehr alle enthaltenen Lieferanten ausreichend genutzt wurden. Als Vorreiter im Konzern gibt es schon sehr viele Dienstleistungsanbieter mit hohem Umsatzvolumen sowie die Möglichkeit, Investitionsbestellungen über CEOS abzuwickeln.
Insgesamt hat das CEOS-Projektteam sehr viel erreicht:
Innerhalb der Projektlaufzeit wurde divisionsübergreifend innerhalb eines echten Integrationsprojektes ein System zur Online-Beschaffung aufgebaut und in 25 Standorten erfolgreich eingeführt. Die Anzahl der Transaktionen liegt für 2003 bei über 30.000 Bestellungen mit ca. 116.000 Bestellpositionen. Das heißt, es wurden über 30.000 Gutschriften erstellt und somit die Rechnungsprüfung eingespart. Der Umsatz erreichte etwa 8,6 Mio. Euro und wurde mit 90 Lieferanten, die ein Artikelspektrum von über einer Million Einzelartikeln zur Verfügung stellen, getätigt. In CEOS sind 11 verschiedene SAP-Systeme aus zwei Ländern integriert. Momentan sind schon über 1.500 User registriert.
Es konnten schlankere Prozesse z.B. durch konsequenten Einsatz des Gutschriftverfahrens eingeführt werden, die um ein Vielfaches transparenter sind. Außerdem wird der Verbrauch pro Standort deutlich, damit kann das Bestellverhalten erkannt und gemeinsam mit dem Lieferanten das Portfolio und die Preise optimiert werden. Es gibt weniger Maverick-Buying, d.h vom Einkauf verhandelte Verträge werden besser ausgenutzt. Diese umfassen nun die Bedarfe weltweit, was zu Einkaufsvorteilen von gut 2% geführt hat. Zudem gewähren erste Lieferanten schon einen Bonus für die Einführung dieser vollintegrierten Anwendung von bis zu 5 %.
Für die Zukunft ist der Roll-out in den europäischen Standorten geplant. Außerdem wird untersucht werden, wie weitere Prozesse, wie zum Beispiel die Bestellung von codiertem Lagermaterial, Dienstleistungen oder elektronische Freigabeverfahren für bestimmte Warengruppen, realisiert werden können. Die Anbindung an EK-Konsortien/Marktplätze hat sich bisher nicht als erfolgversprechend erwiesen. Daher wurden alle Kataloge selbst verhandelt und nur im eigenen System veröffentlicht. Zukünftig könnte dies aber durchaus noch zusätzliche Potenziale aufzeigen.

Continental-Konzern
1871 in Hannover gegründet, ist der Continental-Konzern heute einer der weltweit führenden Zulieferer der Automobilindustrie mit umfassendem Know-how in der Reifen- und Bremsentechnologie, der Fahrdynamikregelung, der Elektronik und der Sensorik. Mit rund 65.000 Mitarbeitern in über 80 Produktionsstandorten sowie zahlreichen Kooperationen und Joint-Venture ist Continental in allen wichtigen Märkten präsent. Im Jahr 2002 wurde ein Umsatz von 11,4 Mrd. Euro erzielt, das weltweite Einkaufsvolumen lag bei etwa 7 Mrd. Euro. Davon 15% entfielen auf Nichtproduktionsmaterial.
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