Das Uhrwerk im Konzern

Prof. Dr. Rainer Sibbel, Dipl.-Kfm. Felix Hartmann

Der Aufgabenumfang der Beschaffung wird durch den Trend zur Reduzierung der Fertigungstiefe einerseits komplexer, andererseits verändern sich durch die zunehmende Globalisierung auch die Organisationsstrukturen der Beschaffung in Richtung Dezentralisierung. Das in diesem Beitrag vorgestellte Konzept eines integrierten Beschaffungsmanagements soll zum einen den speziellen Ansprüchen an die strategische Beschaffung gerecht werden, wie sie sich gerade bei einem globalen Beschaffungsnetzwerk aus teilautonomen, aber interdependenten Divisionen und einer globalen Lieferantenbasis ergeben. Zum anderen soll es zur übergreifenden Koordination der operativen Beschaffungsaktivitäten in den Divisionen beitragen. Ein derartiges Konzept muss die wesentlichen beschaffungsrelevanten Gestaltungsdimensionen in Form des Beschaffungsobjektes, der Lieferanten und der Bedingungen im relevanten Beschaffungsmarktsegment einbeziehen. Diese Dimensionen dominieren alle Aktivitäten im Rahmen des Beschaffungsmanagements, die sich in sachlich-zeitlicher Hinsicht in eine strategische und operative Ebene aufteilen lassen. Der strategischen Ebene können u. a. die Prozessschritte Bedarfsidentifikation, Festlegung der Beschaffungstiefe, Beschaffungsmarktforschung, Bestimmung der Vergabeart, Lieferantenauswahl, Vertragsverhandlung und Vergabeentscheidung zugeordnet werden. Auf operativer Ebene stehen dagegen die Bestellprozesse im Vordergrund.

Im Beschaffungswesen haben sich spezielle Managementkonzepte herausgebildet, die zum Aufbau eines integrierten Beschaffungsmanagements herangezogen werden können. Hierzu zählen

Das Key Supplier Management hat zur Aufgabe, die Schnittstellen zu strategisch bedeutenden Lieferanten aktiv zu gestalten. Hierzu werden auf Abnehmerseite zumeist Key Account Manager etabliert, die je nach Bedeutung der Lieferanten unterschiedliche Intensitätsgrade der Zusammenarbeit realisieren. Unabhängig von der Beziehungsintensität hat das Key Supplier Management zum Ziel, die unternehmensübergreifenden Prozesse aufeinander abzustimmen sowie die Leistungsbeziehungen mit den Lieferanten weltweit zu standardisieren und zu verbessern.

Das im Gegensatz dazu objektbezogene Materialgruppenmanagement verfolgt das Ziel, durch organisatorische Maßnahmen unternehmensweit optimale Entscheidungen hinsichtlich der Bedarfsbündelung und Teilestandardisierung zu generieren. Dabei werden die strategischen Einkaufsentscheidungen hinsichtlich der Materialgruppen, zu denen die Beschaffungsobjekte divisionsübergreifend zusammengefasst werden, durch eine bestimmte Division des Unternehmens getroffen (den sog. Materialgruppen-Koordinator). Die Entscheidungen müssen dabei allerdings mit allen involvierten Einheiten im Rahmen von Materialgruppenteams abgestimmt werden. Die operativen Prozessschritte werden dagegen dezentral in den einzelnen Divisionen ausgeführt. Die hierarchische Steuerung über alle Materialgruppen erfolgt durch die Einrichtung eines Koordinationsgremiums, dem wiederum ein Lenkungsausschuss als Kontrollorgan übergeordnet ist.

Sowohl beim Materialgruppenmanagement als auch beim Key Supplier Management wird die Notwendigkeit zur Schaffung einer koordinierenden Instanz betont.

Im Rahmen des Lead Buying wird dazu eine ausgewählte dezentrale Beschaffungseinheit als Mandatsträger bestimmt, die für eine oder mehrere Materialgruppen die Führungsrolle übernimmt. Neben den bereits genannten Zielen des Materialgruppenmanagements und des Key Supplier Managements soll dadurch ein effizienter Ressourceneinsatz über eine gezieltere Gestaltung der Beschaffungsprozesse erreicht werden. Die mit dem Lead versehene Organisationseinheit ist für die Leitung und Koordination der internen bzw. nach außen gerichteten strategischen Beschaffungsaktivitäten aller Organisationseinheiten innerhalb ihres Aufgabenbereiches (Materialgruppe/Lieferanten) verantwortlich.

Die operativen Aufgaben werden dagegen ausschließlich von den lokalen Beschaffungseinheiten im Rahmen der strategischen Vorgaben wahrgenommen. Um den Lead Buyer in der Erfüllung seiner Aufgaben zu unterstützen, wird i. d. R. zusätzlich die Position eines Materialgruppen-Managers eingerichtet, der ihm in vollem Umfang unterstellt wird. Der entscheidende Unterschied des Lead Buying zum Materialgruppenmanagement besteht darin, dass im Gegensatz zur divisionsübergreifenden Teambildung explizit die Führungsrolle einer Beschaffungseinheit für eine Materialgruppe etabliert und die vorhandene Trennung in dezentrale Beschaffungseinheiten betont wird. Als wesentlicher Vorteil des Lead Buying lässt sich daher die Einrichtung von Instanzen mit klaren Anweisungskompetenzen anführen. Potenzielle Nachteile bestehen durch die Gefahr einer vorwiegenden Orientierung an den Zielen des Lead Buyers und in einem eventuellen Rivalitätsdenken zwischen den Divisionen.

Ein integriertes Beschaffungsmanagement zielt darauf ab, die möglichen Synergieeffekte, die aus der Koordination der Aktivitäten in den divisionalen Beschaffungsbereichen entstehen können, so weit wie möglich zu nutzen. Um dieses Ziel zu erreichen, werden Materialgruppen als strukturierendes Instrument und zur Unterstützung des Informationsaustausches bzw. der Entscheidungsprozesse eingesetzt. Dies gilt auch hinsichtlich des Key Supplier Managements, um die Leistungsfähigkeit der Lieferanten beschaffungsobjektübergreifend beurteilen zu können. In horizontaler Perspektive werden die einzelnen Materialgruppen differenziert. In vertikaler Perspektive werden in jeder Materialgruppe Hierarchiestufen gebildet, die sich an den unterschiedlichen Aggregationsgraden der Beschaffungsobjekte (System, Modul, Komponente oder Teil) orientieren.

Voraussetzung zur Materialgruppenbildung ist ein unternehmensweit standardisiertes Sachnummernsystem, das die Differenzierung der Materialgruppen und die Zuordnung der Beschaffungsobjekte bereits durch die Nummerierung systematisch unterstützt. Die Einordnung eines Beschaffungsobjektes erfolgt dabei auf der unterst möglichen Stufe. Um eine gleichzeitige Zugehörigkeit zu mehreren Materialgruppen auszuschließen, sollte bei der Zuordnung der Beschaffungsobjekte zu den Materialgruppen das Prinzip „System vor Funktion vor Material“ zugrundegelegt werden.

Mit der Einführung eines integrierten Beschaffungsmanagements richtet sich der Fokus der strategischen Beschaffung auf alle relevanten Gestaltungsdimensionen. Die strategischen Vorgaben des um das Key Supplier Management erweiterten Materialgruppenmanagements bilden den Handlungsrahmen für die Abstimmung der Beschaffungsprozesse und die operative Ausgestaltung der Beschaffungsaktivitäten in den einzelnen Sparten. Ein direkter Einfluss der Materialgruppenstrategie auf den Koordinationsprozess geht von der Forderung nach einer Bedarfsbündelung und einer Erhöhung des Gleichteileanteils aus. Die komplementäre Perspektive zu den Materialgruppenstrategien stellen die globalen Lieferantenstrategien für Schlüssellieferanten dar, die die Basis für das Key Supplier Management bilden. Ziel dabei ist es, beschaffungsobjektübergreifende Key Supplier unter dem Fokus einer oder ggf. mehrerer Materialgruppen aufzubauen.

Um ein integriertes Lieferanten- und Materialgruppenmanagement in einer dezentralen Unternehmensstruktur zu verankern, sollte die Etablierung eines Lead-Buyer-Mandates erfolgen. Die aufgezeigten potenziellen Nachteile des Lead-Buyer-Konzeptes können durch ein abgeschwächtes Mandat vermieden werden. Der Mandatsträger sollte dabei die Leitung für eine oder mehrere Materialgruppen innehaben.

Die Einkäufer der einzelnen Sparten sind dem Mandatsträger für Umfänge dieser Materialgruppen funktional unterstellt, die disziplinarische und fachliche Weisungsbefugnis verbleibt aber bei der Sparte, wodurch ein „doppeltes“ fachliches Unterstellungsverhältnis etabliert wird. Die Art der Koordination und Kooperation innerhalb einer Materialgruppe wird durch die Ähnlichkeit der Bedarfe determiniert. Aus diesem Grund können drei unterschiedliche Koordinationstypen definiert werden. Der Typ 1 wird für Materialgruppen mit hohem Synergiepotenzial verwendet und setzt die Genehmigung der wesentlichen Beschaffungsprozessschritte (Bestimmung der Vergabeart, Lieferantenauswahl und Vergabeentscheidung) durch den Mandatsträger und den ihm unterstellten Materialgruppenmanager voraus. Der Typ 2 kann für Materialgruppen mit geringem Synergiepotenzial angewendet werden und erfordert nur in Ausnahmefällen eine Genehmigung. Im Typ 3 sind die Bedarfe divisionsspezifisch und werden daher nicht durch den Mandatsträger koordiniert.

Die durch das Hinzufügen der zusätzlichen Materialgruppendimension resultierende Matrixorganisation verfügt über die generellen Vor- und Nachteile, die durch eine derartige Struktur bedingt sind. Hervorzuheben sind die positiven Aspekte in Form der gleichzeitigen Berücksichtigung der lokalen und globalen Bedingungen sowie der Spezialisierung innerhalb der Materialgruppen. Als nachteilig können sich die Problematik der Mehrfachunterstellung, der zusätzliche globale Koordinationsprozess und die hohen Anforderungen an den Informationstransfer erweisen. Der mit der Einführung einer Matrixorganisation tendenziell verbundene Anstieg von Führungspositionen lässt sich durch die Zuordnung von Mandaten zu den Leitungspositionen der Sparten vermeiden. Für den effizienten globalen Austausch von Informationen kann ein Management-Informationssystem dienen, das auf einem globalen Data Warehouse für die Beschaffung basiert.

Die Verankerung des Konzepts im Beschaffungsprozess wird im Folgenden anhand des Typs 1 erläutert. Als wesentliches Unterstützungsinstrument dient dabei das Data Warehouse, in dem als Ordnungsstruktur eine Materialgruppenmatrix hinterlegt ist, die die horizontale und vertikale Perspektive der Materialgruppen widerspiegelt. Das dadurch gebildete Rasterschema dient dazu, jedes Beschaffungsobjekt inklusive seiner Attribute sowie der lieferantenbezogenen Daten zu erfassen.

Die Materialgruppenmatrix dient als Unterstützungsinstrument zur Ableitung zielgerechter Materialgruppen und Lieferantenstrategien. Die lokalen Beschaffungsprozesse werden dadurch einerseits an den Maßgaben der übergeordneten Strategie ausgerichtet. Andererseits können sie im Detail dennoch unterschiedlich ausgestaltet sein, da die Vorgaben sich lediglich auf die strategischen Prozessschritte beziehen, die dem Genehmigungsprozess unterworfen werden. Die Materialgruppenmatrix trägt darüber hinaus dazu bei, in einer standardisierten Form eine unternehmensweite Transparenz über die Vergabe von Beschaffungsumfängen herzustellen. Dazu sollte zu einem frühestmöglichen Zeitpunkt im Produktentstehungsprozess mit der Erfassung der Bedarfe begonnen werden, die anschließend im weiteren Verlauf sequenziell ergänzt werden. Die Abbildung der Bedarfe basiert auf einem gewissen Abstraktionsgrad, da der Beschaffungsumfang nicht einzelne Beschaffungsobjekte, sondern Materialgruppen erfasst. Der gesamte Beschaffungsumfang eines neuen Produktes wird in seine Elemente zergliedert, und die Elemente werden wiederum den Materialgruppen zugeordnet. Diese Materialgruppe-Beschaffungsobjekttyp-Kombinationen bilden die Grundeinheit, für die der lokale Einkäufer einen Vorschlag für eine Vergabeart erarbeitet und die durch den Mandatsträger koordiniert wird. Der lokal abgestimmte Vorschlag wird anschließend einem Genehmigungsprozess unterworfen, indem sowohl der Mandatsträger als auch der Materialgruppenmanager ihre Zustimmung erteilen müssen. In einem zweiten Schritt werden die potenziellen Lieferanten für diesen spezifischen Beschaffungsumfang aus den in der Materialgruppenstrategie definierten Schlüssellieferanten ausgewählt und ebenfalls zur Genehmigung vorgelegt. Die nachfolgende Phase der Vertragsverhandlung kann auf lokaler Ebene (ggf. in Zusammenarbeit mit dem Mandatsträger) erfolgen. Die abschließende Vergabeentscheidung (Auswahl eines oder mehrerer Lieferanten) wird wiederum dem Genehmigungsprozess unterworfen. Der Lead Buyer bestimmt somit durch punktuelle Eingriffe die Art der Vergabe, die berücksichtigten Anbieter sowie die Lieferantenauswahl.

Zur Identifikation von potenziellen Synergieeffekten wird die Koordination einerseits durch den Mandatsträger und den Materialgruppen-Manager im Rahmen des Genehmigungsprozesses und andererseits durch die Bereitstellung von Analyse-Werkzeugen innerhalb des Data Warehouse für alle Beteiligten unterstützt. Die divisionsübergreifende Transparenz, die eine Grundvoraussetzung für die Bedarfsbündelung bildet, wird somit gesteigert. Prinzipiell können vier Formen der Bedarfsbündelung unterschieden werden: Eine geographische Bündelung fasst Bedarfe von Produktionsstätten innerhalb eines geographischen Gebietes zusammen. Eine zeitliche Bündelung kombiniert zeitlich versetzt anfallende Lebenszyklen unterschiedlicher Objekttypen so, dass eine Glättung der Bedarfe erfolgt. Die objektbezogene Bündelung fasst dagegen ähnliche oder gleiche Beschaffungsobjekte zusammen, während eine lieferantenbezogene Bündelung die Bedarfe auf einen oder einige wenige Lieferanten konzentriert. Werden speziell die beiden letztgenannten Perspektiven fokussiert, ergeben sich die dargestellten Bündelungsmöglichkeiten.

Die Bündelung innerhalb einer Materialgruppenebene (a) stellt die am weitesten verbreitete objektbezogene Methode dar und ist potenziell mit hohen Synergieeffekten verbunden. Ebenso ist eine Bündelung zwischen zwei Hierarchiestufen möglich (b). Im Gegensatz hierzu orientieren sich die Varianten c und d vorrangig an der lieferantenbezogenen Sicht. Nur falls Lieferanten existieren, die Objekte aus mindestens zwei Materialgruppen herstellen können, sind derartige Bündelungen realisierbar. Bei einer Bündelung über mehrere Materialgruppen hinweg wird in besonderem Maße die Bündelung der Nachfragemacht gefördert. Eine derartige objektbezogene Bündelung entspricht somit immer auch einer subjektbezogenen Bündelung. Die Interdependenz der beiden Dimensionen erhöht die Spezifität der Kombination aus Lieferant, Materialgruppe und Zeitpunkt und erschwert daher generelle Aussagen über die Vorteilhaftigkeit eines derartigen Vorgehens.

Bei der Umsetzung eines integrierten Beschaffungsmanagements können verschiedene Problembereiche auftauchen. Hierzu zählt zunächst das Sachnummernsystem. Als Vorteil einer standardisierten Lösung können die verminderten Kosten für die Pflege und Abstimmung der Codestrukturen angeführt werden. Ein Nachteil besteht in der geringeren Ausrichtung an lokalen Bedürfnissen. Des Weiteren ist die eindeutige Zuordnung der Beschaffungsobjekte zu Materialgruppen mit Problemen behaftet. Ein Lösungsansatz könnte beispielsweise die Anlehnung an das Klassifikationsschema der vorgelagerten Entwicklung oder die Bildung einer zentralen Instanz sein, die diese Zuordnung vornimmt.

Ein weiteres Problemfeld stellt die Ausgestaltung der Mandate dar. Für Materialgruppen mit einem hohen Gleichteileanteil könnte eine stärkere Ausprägung der Führungsrolle des Mandatsträgers von Vorteil sein. Des Weiteren zieht die mehrfache Leitungsfunktion der Mandatsträger eine starke Belastung der Positionen nach sich. Die Einführung von Wertgrenzen, unterhalb derer nur die Genehmigung des Materialgruppenmanagers erforderlich ist, könnte den Mandatsträger entlasten.

Hinsichtlich des Einsatzes des Data Warehouse ergeben sich zu Beginn des Produktlebenszyklus Schwierigkeiten, da die frühzeitige Datenerfassung in der Materialgruppenmatrix während des Produktentstehungsprozesses eine Unschärfe der Informationen nach sich zieht. Die geringe Granularität der Daten behindert daher den frühen Einsatz von Online Analytical Processing-Werkzeugen.

Das Beschaffungsmanagement in divisionalen Unternehmensstrukturen führt rein dezentrale oder zentrale Systemansätze an ihre Grenzen. Das dargestellte Konzept eines integrierten Beschaffungsmanagements im Sinne eines um die Aspekte des Key Supplier Managements erweiterten und durch ein Lead-Buyer-Mandat modifizierten Materialgruppenmanagement trägt dazu bei, der hohen Bedeutung der Lieferanten verstärkt Rechnung zu tragen und für eine straffere Umsetzung der Strategien zu sorgen. Die verstärkte interne Koordination der Beschaffung verursacht ohne Zweifel einen Mehraufwand und erhöht die Anforderungen an den internen Informations- und Kommunikationsfluss. Durch die konsequente Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien lassen sich diese negativen Effekte aber weitgehend vermeiden bzw. reduzieren. Demgegenüber stehen die durch die Koordination erzielbaren Synergieeffekte.

Literatur: