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„Der Einkauf ist derzeit Firefighter“

Leopold Hermann, Head of Procurement Central Europe bei The Hackett Group
„Der Einkauf ist derzeit Firefighter“

Bild: Michael Stifter/stock.adobe.com
Einkäufer ähneln aktuell sehr den Feuerwehrmännern. Bild: Michael Stifter/stock.adobe.com
Über die Veränderungen des Einkaufs, die ihm der Ukraine-Russland-Konflikt aufzwingt und die Maßnahmen, die abmildernd gegensteuern können.

Herr Hermann, aktuelle Untersuchungen Ihres Unternehmens zeigen, dass der Einkaufs- und Beschaffungsbereich vieler Unternehmen von den Auswirkungen des Ukraine-Russland-Krieges betroffen ist. Wie sehen Sie die Situation?

Leopold Hermann: Es stimmt der Einkauf ist besonders betroffen. Er hat sich total vom Einkäufermarkt zum Lieferantenmarkt verändert. Rohstoffe sind knapp, die Logistik ist vielerorts unterbrochen. Beispiele: Für die Automobilindustrie hat die Ukraine lange Jahre die Kabelbäume für die Car-Elektronik geliefert. Dann der ganze Energiesektor, sowohl für den industriellen, als auch privaten Bereich beides wurde zum großen Teil von Russland abgedeckt. Die Folge: Zum Teil extreme Preiserhöhungen und Verknappungen, bis hin zur Gefährdung der Produktion.

Der Einkauf ist also derzeit nicht mehr wie in der jüngsten Vergangenheit hauptsächlich strategisch unterwegs, sondern auch operativ, als Firefighter er muss überlegen, wie er mit den Preiserhöhungen umgeht und den Lieferausfällen. Denn wenn die Produktion stillsteht, ist das unter Umständen viel teurer, als wenn die Preiserhöhungen zähneknirschend mitgemacht werden. Kurz: Der Einkauf ist extrem gefordert.

Was bleibt als Reaktion?

Er muss sich nach anderen Quellen für Rohstoffe und Services umtun, anstehende Preiserhöhungen nüchtern antizipieren und realistische Analysen darüber anstellen, was an die Kunden weitergereicht werden kann, ohne den Absatz, die Margen und damit das Unternehmen dauerhaft existentiell zu gefährden.

Welche Industrien sind ganz besonders betroffen und wodurch?

Die Gefährdungen sind da ganz unterschiedlich: Mögliche Energieverknappung und Energieembargos gefährden vor allem die chemische Industrie, eigentlich aber alle Produktionsbereiche Deutschland war vor dem Krieg zu 35 Prozent von russischem Öl und zu 55 Prozent von russischem Gas abhängig und versucht nun, diese Werte abzubauen. Bis diese Abhängigkeit aber dauerhaft und nachhaltig reduziert werden kann, wird geraume Zeit vergehen.

Die elektronische Industrie, die stark von der Verfügbarkeit von Seltenen-Erden-basierten Roh- und Werkstoffen aus Russland angewiesen ist, muss empfindliche Produktions- und Absatzeinbußen hinnehmen. Und die Lebensmittelindustrie war und ist abhängig von den Lieferungen an Getreide und Korn aus der Ukraine und Russland, aber beispielsweise auch von russischen Fertilizern, die rund 50 Prozent des weltweiten Ammoniumnitrat-Bedarfs ausmachen.

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Leopold Hermann: „Wer die digitale Transformation noch nicht oder noch nicht konsequent vollzogen hat, tut sich schwer in der augenblicklichen Krise.“
Bild: Hackett

Kein Ausweg in Sicht?

Es gibt da schon ein paar Stellschrauben, die einige Unternehmen vorausschauend implementiert haben und die sich nun in der Krisensituation bewähren. Etwa im Energiebereich durch den Abschluss von langfristig günstigen Lieferverträgen oder dem kostengünstigeren Einkauf durch den Beitritt zu Energieverbunden, sodass da extreme Preiserhöhungen nicht zum Tragen kommen. Oder auch: Wo kann Energie über alternative Energiequellen bezogen werden?

Grundsätzlich aber ist die Fähigkeit der Unternehmen wichtig, die Risiken zu erkennen und transparent zu machen: In welcher Warengruppe und bei welchen Lieferanten droht ein extremer Engpass, wo ist die Logistik welcher Rohstoffe und Materialien besonders gefährdet, weil die Transportwege unter Beschuss stehen gibt es Lieferanten, die mich auch via Schiff oder Flug beliefern können? Gibt es Zulieferer, aber auch Eigeninitiativen, die mir helfen, Engpässe zu mildern?

Solche Analysen schaffen die Voraussetzung dafür, Risiken zu erkennen, in ihren Auswirkungen für mögliche Businessimpacts zu antizipieren und entsprechend gegenzusteuern. Daraus dann die Einkaufsstrategien abzuleiten und zu realisieren das haben einige Unternehmen weitaus besser geschafft als andere.

In der Hackett-Studie benennen Führungskräfte als Hauptrisiken die Energieversorgung (90 %), die Lieferung von Rohmaterial und Werkstoffen (75 %) und die Logistik (60 %). Was raten Sie ihren Kunden?

Neben den soeben skizzierten Maßnahmen zur Risikoeinschätzung muss nun jede einzelne Warengruppe untersucht werden: Wie sieht da die Liefersituation aus? Welche Preise werden da jetzt gefordert? Kann ich die Preise an die Kunden bis zu welchem Maß weitergeben? Bleibt die Warengruppe rentabel unter diesen Bedingungen oder muss ich mein Portfolio von unrentablen Warengruppen bereinigen?

Was die Beziehungen zu den Lieferanten angeht, muss geprüft werden, welche Verträge unter welchen Bedingungen verlängert werden können, welche Lieferanten weiterhin an langfristigen, für beide Seiten kulanten Geschäftsbeziehungen interessiert sind und welche nur am schnellen Ertrag aufgrund der Verknappung.

Die Unternehmen müssen auch prüfen, wieweit Make-or-Buy-Entscheidungen möglich sind und in welchem Zeitrahmen die Eigenfertigung möglich ist. Genauso ist zu überlegen, wieweit Logistikketten oder besonders kritische Teile davon aus eigener Kraft geschaffen oder organisiert werden können. Und auch, inwieweit nationale und lokale Zulieferer die Rolle großer globaler Lieferanten übernehmen können. Zusammengefasst: Agilität und Kreativität sind derzeit gefragt wie lange nicht mehr.

Wie wird solche Agilität und Kreativität erreicht?

Das schaffen Unternehmen, die frühzeitig angefangen haben, ihre Geschäftsprozesse zu digitalisieren. Dadurch sind Risiken für sie transparent und können in ihren Auswirkungen begrenzt werden. Im Klartext: Diese Unternehmen haben zur Entscheidungsfindung schnell und detailliert alle Daten über ihren Bedarf, ihre Bestellvorgänge und alle relevanten Kennzahlen zur Verfügung mit möglichen Alternativen und Reaktionsmöglichkeiten.

Und die anderen Unternehmen?

Wer die digitale Transformation noch nicht oder noch nicht konsequent vollzogen hat, tut sich schwer in der augenblicklichen Krise: Diese Unternehmen müssen entsprechend nachziehen und sich mit den entsprechenden Fachbereichen vernetzen, also Finance, IT und Produktion, um schnell und zielgerichtet nötige Digitalisierungsschritte zu realisieren. Das fällt natürlich schwerer in der akuten Krisensituation, als in ruhigeren Zeiten, nicht zuletzt, wenn die dafür nötigen Kosten und Investitionen bedacht werden, auch im Personalbereich.

Was ist mit dem Verhältnis zu den Lieferanten?

Digitalisierung schließt ja auch die Vernetzung zu und mit den Lieferanten ein. So ist auch ein gemeinsames Krisenmanagement möglich: Damit können die Voraussetzungen dafür geschaffen werden, dass eine für alle erträgliche Situation geschaffen werden kann und nicht nur eine Seite profitiert.

Besteht die Gefahr, dass die Unternehmen erpressbar werden?

Durchaus. Dadurch, dass die Lieferanten aufgrund der Verknappung einer enormen Nachfrage ausgesetzt sind, können sie Preise diktieren und die Situation ausnutzen. Umso wichtiger ist es für Unternehmen, zu wissen, welche Alternativen es für die Belieferung gibt und welche Lieferanten schon in der Vergangenheit mehr an guten Beziehungen interessiert waren als an kurzfristigen Profiten.

Neben den besprochenen Faktoren gefährden auch die extrem hohen Inflationsraten Unternehmen und Privathaushalte …

… Ja! In Deutschland lag die Inflationsrate Anfang Mai bei 7,4 Prozent, der EU-Wert lag bei 7,5 Prozent. Das sind die höchsten Inflationsraten seit über 30 Jahren. Nun ist die Inflationsrate ja ein Durchschnittswert. Unternehmen müssen deshalb genau analysieren, in welchen Zulieferbereichen und bei welchen Roh- oder Halbfertiggütern die Inflation besonders hoch ist. Danach muss geprüft werden, wie und mit welchen Maßnahmen eigene Preisgestaltung, Erweiterung des Lieferantennetzes, Vertragsgestaltung gegengesteuert werden kann bis hin zur Überlegung, wieweit das Produktportfolio entsprechend angepasst oder verändert werden muss.

Auch für solche Analysen und Maßnahmen ist Digitalisierung eine wichtige Voraussetzung. Und es empfiehlt sich, die Mitarbeiter, die bereits vor Ort in inflationären Regionen wie Argentinien oder Brasilien, Erfahrungen gemacht haben, nun gezielt in den unterschiedlichen Unternehmensbereichen strategisch einzusetzen.

Digitalisierung gibt es ja nicht zum Nulltarif. Da tun sich Mittelständler sicher schwerer als globale Player, vor allem in der akuten Krisensituation.

Das ist richtig. Aber Digitalisierung fängt für mich immer bei den transaktionalen Daten an, also bei den Bestellprozessen; hier starten ja die meisten Unternehmen: Was wird wo in welchen Mengen eingekauft? Und dabei die einzelnen Schritte weitgehend zu automatisieren – diese Schritte haben sicherlich die meisten Unternehmen schon getan, sicher auch erfolgreiche Mittelständler.

Von dieser Situation aus müssen die weiteren Stufen zur umfassenden Analyse und Transparenz schnell und konsequent beschritten werden, um nicht nur in der Krise, sondern auf Dauer erfolgreich bestehen zu können. Man darf ja nicht vergessen, dass ESG-Kriterien bereits existieren und nachhaltige Bedingungen wie das Lieferantengesetz auf alle Fälle kommen werden, auf die der Einkauf reagieren muss auch dafür ist Digitalisierung eine unerlässliche Voraussetzung.

Wieweit macht sich die Kriegssituation auch im Beratungsbereich bemerkbar durch Steigerung oder verändertem Bedarf?

Der traditionelle Bereich, also Themen wie Digitalisierung, Risiko- oder Supply Chain Management, nimmt nach wie vor eine große Rolle ein. Dazu aber kommt neben solchen strategischen Themen jetzt noch ganz stark das operative Thema der Kostensenkung und Sicherung des Bedarfs im Einkauf dazu.

Den hohen Stellenwert der Digitalisierung gerade in der Krise haben Sie mehrfach betont. Wie steht es mit dem Personalbereich, dem Talent Management?

Um das Potenzial der durch die Digitalisierung geschaffenen Transparenz nutzen zu können, braucht es natürlich auch die richtige Mannschaft mit den entsprechenden Fähigkeiten und zudem die entsprechend agile Organisation, um den jeweiligen Informationsbedarf zu identifizieren und in zielorientierte Lösungen umzusetzen. Das heißt auch im IT-Bereich selbst, dass relevante personelle Kapazitäten, Kompetenzen und Talente eingeplant werden müssen, um die Digitalisierungsschritte optimal durchführen zu können.

Laut Hackett-Studie rechnet die Mehrzahl der Führungskräfte damit, dass sich die Folgen der Krise mindestens bis Ende 2023 auswirken werden. Und 20 Prozent schätzen, dass die Auswirkungen bis über 2024 reichen werden.

Das sehe ich leider ebenso. Selbst nach einer wie auch immer gestalteten Beendigung der Kriegshandlungen darf ja nicht vergessen werden, welchen Aufwand und welche Anstrengungen es brauchen wird, um in der Ukraine die Zerstörungen in Industrie und Landwirtschaft zu beseitigen. Auch Russland wird lange Zeit kämpfen müssen, die Folgen zu überwinden.

Und heute weiß noch niemand, wie sich die Beziehungen zu Russland soweit normalisieren werden, dass zuverlässige Supply Chains installiert werden können im Bereich der seltenen Materialien und Metalle oder im Lebensmittelbereich. Im Energiebereich aber muss und wird die Abhängigkeit Europas von Russland weitgehend zurückgefahren werden.

Zur Person: Leopold Hermann ist seit Mitte 2021 Head of Procurement Central Europe bei The Hackett Group. Davor war er als Consultant in verschiedenen Funktionen bei den Beratungsunternehmen KPMG, Kerkhoff und PWC tätig. Von 2017 bis 2020 lehrte er zudem als Dozent an der International School of Management, Dortmund.

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