Merkmalsgestützte Lieferantenbewertung

Der Entscheidungsprozeß wird transparent

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Vor dem Hintergrund sich ständig ändernder Anforderungen an die Beschaffung gewinnt das Aufgabenfeld der Lieferantenbewertung zunehmend an Bedeutung. Die Lieferantenbewertung als Vorstufe der Lieferantenauswahl ist für den Einkauf ein wichtiges Instrument, da die Produktqualität und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens entscheidend beeinflußt wird. So tragen Lieferanten, die Beschaffungsobjekte qualitativ hochwertig, kostengünstig und flexibel zur Verfügung stellen können, nachhaltig zum Unternehmenserfolg bei.

Dr. Elisabeth Fröhlich-Glantschnig

Die Lieferantenbewertung zeichnet sich für den Einkauf durch eine schier unendliche Vielfalt von Bewertungsmethoden aus. Die bisher eingesetzten Verfahren haben eines gemeinsam: Sie erfüllen nicht alle Anforderungen an eine effiziente Lieferantenbewertung. Nicht so die merkmalsgestützte Vorgehensweise, die unter Berücksichtigung der Beschaffungsziele und der -situation eine transparente Bedeutungsfestlegung einzelner Lieferantenmerkmale sowie Anhaltspunkte für die Gestaltung der Lieferantenbeziehung erlaubt, immer unter der Prämisse, die Forderungen nach Automatisierung des Auswahlprozesses sowie Verwirklichung eines geringen Kosten- und Zeitaufwandes nicht zu gefährden.
Die beiden wesentlichen Aspekte, die es gilt, deutlich zu machen, sind zum einen der umfangreiche Merkmalspool, der aufgrund der objekt- und situationsspezifischen Bedeutungsfestlegung für den täglichen Gebrauch in der Beschaffungsabteilung handhabbar gemacht wird. Ein Lieferant kann somit nicht generell als kostengünstig, entwicklungsstark, qualitativ leistungsfähig usw. bezeichnet werden, sondern diese Attribute werden ihm nur bezogen auf ein ganz bestimmtes Objekt, das er zu liefern hat, zugesprochen. Damit hat sich die Idee des Q1-Lieferanten überholt.
Bedarfsgestützter Lieferantenmerkmalkatalog
Als Gliederungsform wurde die Bildung von Datenblöcken gewählt. Gemäß dem Grundsatz der Beschaffung, die richtige Qualität in der richtigen Quantität zum richtigen Zeitpunkt an den richtigen Ort zu liefern, spielen nicht nur qualitative (Objektleistungen) und quantitative (Mengenleistungen) Merkmale eine Rolle, sondern auch modalitätsbezogene Aspekte (Zeit-, Ort-, Liefer-, Entgelt-, Service- sowie Informationsleistungen). Dieser Grobstruktur können die aus Literaturrecherchen und zahlreichen Expertengesprächen gewonnenen Lieferantenmerkmale zugeordnet werden.
Aus den Merkmalen seien beispielhaft einige Variablen beschrieben: Um im Rahmen der Qualitätsleistungen das Qualifikationsniveau der Mitarbeiter einer objektiven Bewertung zu unterziehen, bedarf es u.a. der Analyse des Ausbildungsniveaus, der Arbeitsbedingungen, des Vorliegens eines leistungsadäquaten Entlohnungssystems. Greift man als zweites Beispiel den Technologiestand des Lieferanten heraus, erscheinen Informationen über die Modernität des Maschinenparks, das Pflege- und Wartungsprogramm, die Ausstattung mit technischen Hilfsmitteln usw. erhebenswert. Ein immer mehr an Bedeutung gewinnendes Servicemerkmal – die Recyclingbereitschaft – läßt sich wie folgt charakterisieren: Als Grundlage der Bewertung sollte zum einen das Bestreben des Lieferanten herangezogen werden, recyclingfähige bzw. sortenreine Werkstoffe einzusetzen und diese einer konsequenten Wiederverwertung zuzuführen, sowie das Bemühen, Umverpackungen zu reduzieren bzw. zurückzunehmen. (Ein umfassender Katalog findet sich bei Glantschnig, E.: S. 97 ff.).
Alle Funktionsbereiche des beschaffenden Unternehmens finden sich mit ihren Anforderungen an zukünftige Lieferanten in diesem detaillierten Merkmalspool wieder, der natürlich jederzeit unternehmensspezifisch erweiterbar ist. Er bildet das Fundament der weiteren Vorgehensweise weg von einer Einheitslieferantenbewertung.
Beschaffungssituationsadäquate Bedeutungsfestlegung
Bewertungssysteme, die immer die gleichen Lieferantenmerkmale in die Betrachtung miteinfließen lassen, sind wenig sinnvoll, denn sie erlauben weder die Einbeziehung aller relevanten Merkmale noch deren bedarfsspezifische Ausrichtung. Es liegt nahe, sogenannte Lieferantenbewertungskriterien zu charakterisieren, die eine realitätsnahe Abbildung der vorherrschenden Beschaffungssituation erlauben.
Welche Lieferanten auszuwählen sind, hängt in hohem Maße von dem zu beschaffenden Objekt ab, da es z.B. nicht sinnvoll sein kann, für die Beschaffung einer einfachen DIN-Schraube die gleichen Merkmale heranzuziehen wie für den Zukauf einer hochkomplexen Pumpe oder eines Ventils. Dieser Gesichtspunkt wurde unter Zuhilfenahme der Beschaffungsobjektziele in die Überlegungen mitaufgenommen (vgl. Koppelmann, U.: S. 57 f.), die implizit die geforderte Berücksichtigung der Beschaffungsziele im Rahmen der Lieferantenbewertung erlauben.
Was verbirgt sich hinter dem Begriff Beschaffungsobjektziele? Billige Beschaffungsobjekte zeichnen sich durch ein niedriges Preisniveau und damit verbunden relativ geringes Leistungsniveau aus. Im Gegensatz dazu lassen sich leistungsstarke Beschaffungsobjekte durch ein hohes Leistungs- sowie Preisniveau charakterisieren. Den Aspekt der Bedarfsüblichkeiten stellen bewährte sowie innovative Beschaffungsobjekte in den Mittelpunkt der Betrachtung. Bewährte Produkte sind dem Beschaffer vertraut, besitzten somit eine hohe Marktreife, innovative Produkte beschreiben einen mehr oder minder großen Entwicklungsfortschritt.
Als letztes Begriffspaar sind standardisierte und spezialisierte Beschaffungsobjekte zu differenzieren. Spezialitäten beschreiben ein hohes Maß an Objektindividualität und werden zumeist speziell für die Ansprüche des Endproduktes des beschaffenden Unternehmens gefertigt. Standardisierte Produkte sind überall erhältlich und ihre Produktion erfordert keine Anpassung an Erfordernisse des Auftraggebers (z.B. DIN-Teile). Der Beschaffer sollte in der Lage sein, die in seinem Unternehmen einzukaufenden Teile den aufgeführten Beschaffungsobjektzielen zuzuordnen, um eine Typisierung der zahlreich zu beschaffenden Komponenten zu erreichen – ein weiterer wesentlicher Punkt des hier zu erläuternden Lieferantenbewertungssystems.
Ferner fließen in die Überlegungen leistungs- bzw. mengenbezogene Auswahlkriterien mit ein. Zur Verdeutlichung dienen Begriffe wie Bedarfsdringlichkeit, Objektgefährdung oder Objektkomplexität. Der Beschaffungsmarktaspekt muß insofern in den Kreis der Lieferantenbewertungskriterien aufgenommen werden, als die Machtverhältnisse entscheidenden Einfluß auf die Lieferantenbewertung nehmen. Als letzter Punkt sind die Beschaffungsstrategien zu integrieren (z.B. Single Sourcing, Just-In-Time, Modular Sourcing), denen sowohl in Theorie und Praxis durchweg Relevanz zugesprochen wird (Ein vollständiger Katalog der Lieferantenbewertungskriterien findet sich bei Glantschnig, E.: S. 106 ff.).
Wie kommt man nun im nächsten Schritt der Lieferantenbewertung unter Einbeziehung der isolierten Lieferantenbewertungskriterien zu praktikablen Aussagen? Hat der Beschaffer ein Objekt z.B. als standardisiert identifiziert, wird der Lieferantenbewertungsprozeß in eine Standardroutine geleitet. Derartige Normprodukte verlangen vor allem die Überwachung einer konstanten Lieferqualität sowie eine möglichst verarbeitungsgerechte Anlieferung zur Vereinfachung des Handlings. Zum wesentlichen Auswahlkriterium wird der Preis bzw. die gewährten Konditionen, da sich die Produkte in qualitativer Hinsicht kaum voneinander unterscheiden und von vielen Lieferanten angeboten werden. D. h. eine Bewertung potentieller Lieferanten kann anhand weniger Merkmale durchgeführt werden und läßt sich in kürzester Zeit bewältigen. Die Notwendigkeit entfällt, wie im Rahmen der Einheitslieferantenbewertung, auch bei einem bezüglich seiner Leistung weniger anspruchsvollen Beschaffungsobjekt sämtliche Lieferantenmerkmale zu prüfen. Somit ist auch das Argument entkräftet, daß eine Lieferantenbewertung in der Praxis mit einem umfangreichen Lieferantenmerkmalkatalog nicht mehr durchgeführt werden kann.
Eine im Gegensatz dazu weitaus komplexere Vorgehensweise verlangt das Beschaffungsobjektziel innovatives Produkt. Es stellt die Beurteilung von Qualitätsleistungen in den Mittelpunkt der Betrachtung. Qualifizierte Mitarbeiter (Innovationsfähigkeit, Projekterfahrung), moderne Maschinen und technische Hilfsmittel erlauben dem Lieferanten, innovative Gestaltungsideen zu realisieren. Eventuell bedingt durch Gemeinschaftsentwicklungen steigt die Abhängigkeit des Beschaffers vom Lieferanten. Aspekte der Lieferzuverlässigkeit, -treue sowie der Lieferantensicherheit sollten einer Bewertung unterzogen werden. Eine erweiterte Objektgarantie und ein zuverlässiger Kundendienst sind insofern von Bedeutung, da innovative Beschaffungsobjekte aufgrund ihrer geringen Marktreife oft an Kinderkrankheiten leiden. Informationsleistungen, wie Kooperationsbereitschaft, Know-How-Transfer oder Anwendungsberatung sind aus vergenanntem Grund in die Bewertung zu integrieren.
Wesentliches Ergebnis dieser Bewertungsphase sind unternehmensspezifische Lieferantenleistungsprofile, die beschaffungsobjekt- sowie situationsspezifisch Anforderungen an den Lieferanten widerspiegeln.
Wie wird die konkrete Entscheidung für oder gegen einen Lieferanten getroffen?
Die Ausführungen in den ersten beiden Schritten führen bedingt durch die Zusammenarbeit aller Funktionsbereiche im beschaffenden Unternehmen zur situationsspezifischen Formulierung von Sollwerten, die ein Lieferant in den verschiedenen Merkmalsbereichen zu erfüllen hat. Setzt man diesen Sollwerten die tatsächliche Leistungsfähigkeit des Lieferanten gegenüber, kann eine eventuell auftretende Leistungslücke grafisch veranschaulicht werden.
Zurückgegriffen auf die Merkmalstabelle, wird der Technologiestand beim Lieferanten durch vier mögliche Merkmale beschrieben (diese ergeben 100 %). Je nachdem, wieviele Kriterien der Lieferant tatsächlich erfüllt, erreicht er diese 100 % oder bleibt darunter und zeigt an dieser Stelle eine Leistungslücke, die es gilt, im Rahmen der nachfolgenden Lieferantenverhandlung durch den Einsatz beschaffungspolitischer Instrumente (vgl. Koppelmann, U.: S. 256 ff.) zu schließen.
Unter Zuhilfenahme der Entscheidungsregel der Profiltechnik kommt man zu folgender Aussage: Je geringer die Lücke zwischen Soll- und Ist-Leistungskurve, desto bedenkenloser kann die Entscheidung für einen Lieferanten getroffen werden. Dabei ist die diagnostizierte Lücke umso geringer, je besser die beim Lieferanten vorhandenen Potentiale bereits ausgeschöpft wurden.
Die wesentlichen Vorteile der Gap-Analyse im Rahmen der Lieferantenbewertung kann man wie folgt darstellen: Zum einen wird auf die Scheingenauigkeit von Scoring-Modellen verzichtet. Gewünschte Merkmale werden lediglich mit „vorhanden“ oder „nicht vorhanden“ beurteilt. Eine Aggregation der positiv bewerteten Fragestellungen bezogen auf einen Merkmalsbereich – z.B. Technologiestand – bietet nur den Vorteil einer übersichtlichen grafischen Darstellung, die auf einen Blick die Schwachstellen des Lieferanten verdeutlicht. Zum zweiten kann der Zeitaspekt mit in die Betrachtung einfließen, in dem Sinne, daß zukünftige Lieferantenpotentiale im Rahmen der Lieferantenbewertung Berücksichtigung finden. Zeigt die gegenwärtige Leistungsbeurteilung noch Defizite, kann gemeinsam über zukünftige Möglichkeiten der Schließung dieser nachgedacht werden. Dem Lieferanten steht es beispielsweise offen, fehlende Potentiale aufzubauen oder eventuell fremd zuzukaufen (Kapazitäten).
Zusammenfassend läßt sich festhalten: Kann keine Lücke zwischen Soll- und Ist-Leistung festgestellt werden, ist der Lieferant ohne aufwendigen Einsatz von Beschaffungsmarketingaktivitäten auszuwählen. Erscheint es möglich, eine aufgezeigte Lücke zu schließen, ist die Auswahlentscheidung an die Bereitschaft des Beschaffers zu knüpfen, notwendige Unterstützungsmaßnahmen zu gewähren, aber auch die Bereitschaft des Lieferanten, derartige Maßnahmen mitzutragen. Besteht auf beiden Seiten kein Interesse, die diagnostizierte Lücke zu schließen, kann der Kontakt zum Lieferanten abgebrochen werden.
Literatur
Glantschnig, E.: Merkmalsgestützte Lieferantenbewertung, Diss., Band 11, Hrsg. v. Fördergesellschaft Produkt-Marketing e.V., Köln 1994
Koppelmann, U.: Beschaffungsmarketing, 2. Aufl., Berlin u.a. 1995
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