Der kleine Unterschied im Anlagenbau

Der Erfolg des Supply Managements hängt insbesondere von der frühen Einbindung in den Produktentwicklungs- und/oder Geschäftsprozeß ab. In der Produktentwicklungsphase sind die Ähnlichkeiten zwischen Serienfertigung und Anlagenbau noch am größten, wenn man die unterschiedlichen Produktlebenszyklen mal außer acht läßt. Im Geschäftsprozeß unterscheiden sich jedoch beide ganz wesentlich.

Lernkurve und Wiederholeffekte bestimmen im Seriengeschäft über Kosten und Qualität der eingekauften Komponenten, vorausgesetzt, die Konstruktion hat alle erdenklichen Kostenaspekte berücksichtigt. Im Anlagenbau sind die Wiederholeffekte weit geringer. Der Geschäftserfolg hängt hier vom ganzheitlichen Geschäfts- und Anlagen-Know-how und der schnellen Verfügbarkeit von zuverlässigen Informationen ab, und zwar über den gesamten Geschäftszyklus.

Auch die Planung von Kapazitäten im Anlagengeschäft, bezogen auf ein Geschäftsjahr, ist schwierig, da nur einige wenige Aufträge über die Erfüllung oder Nichterfüllung der Auftragseingangsbudgets entscheiden. Das gleicht eher einer Situation des Alles-oder-nichts. Die potentielle Nachfragemacht ist hier mit hohen Risiken behaftet, die sich aus dem wenig gesicherten Vergabevolumen ergeben – und das wissen die Lieferanten auch. Die Serienfertigung hat dagegen bessere Voraussetzungen zur Kontinuität, da bei der hohen Zahl von Einzelaufträgen der Ausfall oder Zusatz von einzelnen Aufträgen die Chance zum Ausgleich bietet.

Weiterhin unterscheidet sich Serienfertigung von Anlagenbau durch den Ort der Leistungserbringung. Während im ersteren Fall das Produkt im eigenen Werk entsteht, wird z.B. im Kraftwerksbau das Produkt aus den unterschiedlichen Komponenten erst auf der Baustelle zusammengesetzt, ohne z.T. das eigene Unternehmen passiert zu haben. Das stellt gänzlich andere Anforderungen nicht nur an die Logistik sondern sowohl an Supply Management im Vorfeld als auch an die gesamte Abwicklung.

Die Prozesse ähneln sich bei der Produktentwicklung, wobei man bei der Serie davon ausgehen kann, daß mit Fertigstellung der Konstruktion diese direkt in die Produktion geht. Nicht so im Anlagenbau. Was hier konstruiert wird, muß erst noch – meist als Prototyp – verkauft und dann immer wieder projektspezifisch angepaßt werden. Das führt zu schwierigen Preisverhandlungen, und wer sich mit der Materie auskennt weiß, daß bei aggressivem Preisabschluß jede Änderung – insbesondere unter Zeitdruck – die ausgehandelten Nachlässe wieder ausgleicht.

Um die Grundlage für systematisches Supply Management zu schaffen – und das bezieht sich sowohl auf die Volumenbündelung als auch auf die weltweite Nutzung von Lieferquellen –, muß die Arbeit projektbezogen beginnen. Jeder Geschäftsfall im Anlagenbau startet mit dem Erhalt oder Kauf einer Projektausschreibung. Daraus wird die technische Auslegung abgeleitet, die den Liefer- und Leistungsumfang des Angebots bestimmt. Hier werden die ersten kostenrelevanten Entscheidungen getroffen, inwieweit man sich an Standardlösungen halten kann oder nicht. Aus einer projektunabhängigen Kostendatenbank werden den einzelnen Komponenten Kosten zugeordnet, die zu einer Gesamtkalkulation addiert werden. Diese Informationen dienen als Basis für den projektspezifischen Beschaffungsplan.

Für jedes Zielprojekt wird ein Supply Manager benannt, der dem jeweiligen Verkaufsteam zugeordnet ist und für die Erstellung des projektspezifischen Beschaffungsplans sowie die Koordinierung aller SM-Aktivitäten in dieser Phase verantwortlich zeichnet. Die Faszination dieser Phase ist, daß der Supply Manager im Anlagenbau – im Gegensatz zu seinem Kollegen in der Serienfertigung – die Verkaufsrandbedingungen verstehen muß, um einen sinnvollen und anerkannten Beitrag leisten zu können. Dabei hilft der Beschaffungsplan, um systematisch Projektbedingungen zu berücksichtigen und umzusetzen.

Solche Bedingungen können sein: Finanzierungsauflagen, Kundenrestriktionen, Local-Content-Forderungen, Währungsgegebenheiten etc. Ferner wird in diesem Plan festgehalten, auf was die einzelnen Preiszettel für die Komponenten beruhen, z.B. Festpreisangebot, Gleitpreisangebot, Partnering- oder Rahmenvertrag, Ableitung von ähnlicher Anlage, Schätzung etc. Pro Kostenkomponente werden auch Lieferantenname, Land des Lieferanten, Angebotswährung etc. dokumentiert.

Da der Beschaffungsplan nur die Materialkosten ausweist, werden in der Gesamtprojektkalkulation noch die Kosten für Engineering, Projektleitung, Inbetriebnahme etc. hinzugefügt und beaufschlagt mit Zuschlägen für Vertrieb und Verwaltung, Hedging, Bestandsverzinsung, Risiken etc. Mit diesem Anlagengesamtpreis muß der Verkauf abschätzen, ob sich im Wettbewerb eine führende Position sichern läßt. Falls dies nicht möglich sein sollte, werden den kalkulierten Kosten pro Beschaffungskomponente vom Marktpreis der Anlage her abgeleitete Zielpreise gegenübergestellt (‚Top-down‘-Kalkulation).

Wurde das Projekt gewonnen (und dazu können Supply Manager erheblich beitragen), dann übergibt der Verkauf das Projekt mit der Auftragseingangskalkulation an die Projektleitung. Der Beschaffungsplan wird dann umgesetzt in die Einkaufsliste. Nun spielen weitere Informationen eine wichtige Rolle, wie z.B. budgetierte Kosten pro Komponente, Bestell- und Liefertermine, Vergabewerte, Mehr- und Minderkosten der Vergabe, bezogen auf das Budget. Über die Zahlungsbedingungen und die Termine werden Aufstellungen möglich, die das zu planende Finanzobligo festlegen. Ferner lassen sich Währungsanteile, Kurssicherungen bis hin zu den projektspezifischen Supply-Management-Erfolgen ermitteln.

Die Verhandlungsstrategien für die großen Vergaben richten sich im wesentlichen daran aus, wie die Wettbewerbssituation sich darstellt. Im ungünstigsten Fall hat man nur einen Lieferanten (Engpaßteile) oder Lieferanten, die einen besonderen Schutz genießen, wie z.B. unternehmensinterne Lieferanten. Hier fehlt der Wettbewerb als Motor. Im allgemeinen gelten aber die gleichen Regeln für die Vorbereitung der Verhandlungen:

lSondierung des Terrains: Sachliche Positionen wie herausgelegte Angebote, Auslastung, Marktpreisentwicklungen, finanzielle Situation (eigene und die des Lieferanten), Qualitätsdaten der Vergangenheit und der Schlüsselpersonen

lErarbeitung der Interessenslage (der eigenen sowie die vermutete des Lieferanten)

lVorbereitung von kreativen Lösungsalternativen

lAllgemein anerkannte Normen, Regeln, Werte etc. als Meßlatte verfügbar machen

lBestimmung der besten Alternative für den Fall, daß die Verhandlung scheitert.

Sind die Verhandlungen erfolgt und die ausgehandelten Konditionen klar, wird ein formaler Vergabevorschlag an Projektleitung und funktionales Management gegeben. Dieser Vorschlag faßt die wesentlichen Schritte, von der Anfrage über die eingegangenen Angebote bis zur Vergabeempfehlung (mit Begründung), auf einer Seite zusammen. Das Blatt enthält auch eine Gegenüberstellung der Zahlen vom Erstangebot, dem ausgehandelten Preis, dem vorgegebenen Budget und dem Verhandlungserfolg.

Haben Projektleitung und Linienmanagement ihr Einverständnis zur Vergabe per Unterschrift dokumentiert, erstellt die technische Fachabteilung eine Bedarfsmeldung, die den Einkauf dann in die Lage versetzt, die Bestellung zu plazieren. Nach der Auftragsbestätigung durch den Lieferanten wird u.a. geprüft, ob eine Kurssicherung erforderlich ist. Ferner wird nach der Auftragsbestätigung überprüft, ob die Vergabepreise mit denen in der Kostendatenbank übereinstimmen. Falls nicht, muß entschieden werden, ob eine Änderung in der Datenbank gerechtfertigt ist oder ob es sich bei der Abweichung nur um einen Einzelfall handelt.

Im Verlauf der weiteren Abwicklung überwachen Projektleitung, Technik und Einkauf gemeinsam Kosten, Termine, Qualitätsstandards, Erfüllung von Finanzierungsvorgaben sowie Local-Content-Anforderungen etc.

Aufbauend auf den Erkenntnissen von Beschaffungsplanung und -abwicklung wird die Commodity-Arbeit organisiert. Die Auswahl von strategischen Partnern, mit denen man gemeinsam kontinuierlich an Verbesserungen arbeitet, bietet viele Vorteile. Das beginnt mit der Vereinfachung der Geschäftsprozesse dadurch, daß nur noch mit einem Partner im Engineering- Bereich zusammengearbeitet werden muß, bei Projektkalkulationen in der Offertphase eine vereinbarte, zuverlässige Preisbasis vorliegt und in der Abwicklung aufwendige Anfrageaktionen entfallen.

Die Commodity-Arbeit beginnt projektunabhängig mit der Klassifizierung der Komponenten, die zum Produkt gehören. Die Komponenten werden folgenden vier Quadranten zugeordnet:

–Volumenmaterial,

–Strategische Komponenten,

–Engpaßteile und

–C-Teile-Material.

Es ist wichtig, die Commodity-Arbeit im Anlagenbau auf eine projektnahe Basis zu stellen. Da sich die Geschäftsaktivitäten an Budgetzielen für den Auftragseingang und den Umsatz orientieren, sind für die Zielerfüllung entsprechende Projekte definiert bzw. im Auftragsbestand vorgesehen. Besteht z.B. für jedes Angebotsprojekt ein Beschaffungsplan, läßt sich leicht das Beschaffungsvolumen pro Komponente für die Zielperiode zusammenzählen. Das Volumen läßt sich über die im Beschaffungsplan hinterlegten Schlüssel auch länderspezifisch gliedern oder nach Währungen sortieren.

Wenn das Trion der Supply-Management-Aufgaben als eine Verantwortung mit dem Anspruch auf ein ganzheitliches Geschäftsverständnis gesehen wird, dann muß sich dieser Anspruch auch in der Organisation widerspiegeln. Daraus ergibt sich der Schluß, daß weder funktionale Zersplitterung, noch dominante hierarchische Führung, noch zentrale Einkaufsmacht die richtige Organisationsform für ein Supply Management sind.

Nur ein crossfunktionales Team, das für alle drei Aufgaben verantwortlich ist, verhindert, daß die Commodity-Strategie und die operativen Anforderungen aus der Projektarbeit auseinanderklaffen. Ferner wird so sichergestellt, daß die Erfolge aus der projektunabhängigen Commodity-Arbeit direkt in den Projekten zum Tragen kommen. Umgekehrt fließen auch neue Anforderungen aus den Kundenprojekten direkt in die Lieferantenbeziehung ein. Um der ganzheitlichen Verantwortung gerecht werden zu können, müssen in einem solchen Team Vertreter der drei klassischen Funktionen Technik, Qualitätsmanagement und Einkauf arbeiten.

Bedingung ist, daß diese Ressourcen der Supply-Management-Arbeit fest geordnet sind, auch wenn sie disziplinarisch unterschiedlich angegliedert sein können. Wichtig ist, daß das Fachwissen über Produktauslegung und -funktionalität, Fertigungstechnologien und Prozeßfähigkeiten, Lieferantenmarkt und Vertragswesen etc. als fachliche, methodische und soziale Kompetenz vereinigt sind.

Die Teams müssen über gemeinsam mit dem Management abgestimmten Zielsetzungen geführt und gemessen werden. Zur Förderung der Teambildung und Teamprozesse muß räumliche Nähe (Teamräume) gegeben sein, um die interne Zusammenarbeit und Abstimmung zu erleichtern. Ferner muß der Geschäftsprozeß klar festschreiben, daß alle Supply Management-Aktivitäten mit Lieferanten über das Team laufen. Nur so ist es möglich die vielfältigen Interessen von Technik, Verkauf, Projektleitung etc. so zu koordinieren, daß die Kundenanforderungen erfüllte werden und man mit einer Stimme gegenüber den Lieferanten auftritt.

Eine weitere Maßnahme, den Supply-Management-Prozeß und die Teams zu unterstützen, ist die Einsetzung eines Ombudsmannes oder Prozeß-Facilitators. Da die Risiken im Anlagenbau Entscheidungsstärke erfordern und damit eine ergebnisorientierte Hierarchie, gilt es, ein prozeßorientiertes Gegengewicht zu bilden. Der Ombudsmann sollte als übergeordneter Strategiekoordinator fungieren, d.h. gleiche Interessen unterschiedlicher Teams integrieren, sowie prozeßbedingte Konflikte schlichten und nur unvereinbarliche Vorstellungen eskalieren. Ein weiterer Baustein für erfolgreiches Supply Management sind EDV-Systeme. Zum einen sind dies die erwähnten Kostendatenbanken, die für den Erhalt und die Pflege des Supply-Management-Know-hows als personenunabhängigen Unternehmenswert notwendig sind, zum anderen sind es EDV-Werkzeuge, die die Planungs- und Abwicklungsarbeit im Beschaffungsprozeß erleichtern.

Um die Kosten für das Supply Management möglichst direkt den Kostenträgern zuordnen zu können, lassen sich die Aufwendungen für die Angebots- und Abwicklungsarbeit direkt auf die entsprechenden Projekte per Stundenschreibung verrechnen. Die Commodity-Arbeit sollte allerdings, da projektunabhängig und langfristig ausgelegt, per Materialgemeinkostenzuschlag finanziert werden. Dabei hat jedes Commodity-Team einen Plan zu erarbeiten, der über die Kosten- und Durchlaufzeitreduzierungen einen ‚Return on Invest‘ für die eingesetzten Ressourcen ausweisen muß.

Dipl.-Ing. Eberhard Brackrock