Fallstricke des Supply Managements im Servicebereich

Der Pirateneinkauf

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Täglich werden für Milliarden Dienstleistungen eingekauft. Völlig problemlos. Problematisch wird es dann, wenn der eingekaufte Dienstleister mit den Kunden des Auftraggebers in Kontakt kommt: Vergrault er sie? Klaut er sie gar?

Kein vernünftiger Manager vernichtet heutzutage seine alten Akten noch selbst: Dafür kauft er die Dienstleistung eines externen, professionellen Aktenvernichtungsspezialisten ein. Der Einkauf von Dienstleistungen: eine wunderbare Sache. Wenn da nicht ein Haken wäre.

Der Haken. Sobald wir einen anderen Service betrachten, wird der Haken sichtbar. Nehmen wir zum Beispiel die technischen Anlagen im B2B-Bereich: Die Geräte sind heute so komplex, dass ohne Nachkaufbetreuung mit Wartung und Reparatur überhaupt kein Produkt zustande kommt. Doch einen eigenen Wartungsservice können und wollen sich die meisten Anlagenbauer nicht leisten. Wozu auch? Wartungsservices können eingekauft werden! Das geschieht. Dann steht die Maschine still, der eingekaufte Monteur reist an, steigt in die Fehlerdiagnose ein, kriegt sich mit dem Maschinenbediener in die Haare, dessen Vorgesetzter kommt hinzu, die Situation eskaliert – und am Ende schreibt der Geschäftsführer des Kunden dem Maschinenbauer einen Brandbrief, in dem er wegen „eklatant mangelnder Kundenorientierung“ mit der Kündigung des Wartungsvertrags droht. Zugegeben, eine Überreaktion. Doch der Geschäftsführer des gemaßregelten Unternehmens steht noch am selben Tag beim zuständigen Einkäufer auf der Matte und will wissen: „Welchen Schwachmaat haben Sie mir denn da wieder eingekauft?“ Und das ist bereits der erste Irrtum beim Supply Management von Services: Nicht der Dienstleister ist schuld und nicht der Einkäufer, sondern die Supply Chain Integration.
Der springende Punkt: Integration. Die Frage ist nicht, ob der ausführende Monteur in unserem Beispiel zu wenig Kommunikationskompetenz hatte: Er hatte. Die Frage ist doch eher: Wie nahe lässt der Maschinenbauer einen eingekauften Dienstleister an seine Kunden heran? So nahe, dass er gravierenden Schaden anrichten kann? Wo viel Licht ist, ist auch viel Schatten: So nötig und nützlich eingekaufte Services für den Erfolg eines Unternehmens sind, so schlimm sind die Schäden, wenn der Service Qualitäts- oder der Dienstleister Strukturmängel aufweist. Dann wird die Nähe zum Endkunden gefährlich. Nähe zum Kunden? Für die meisten Einkäufer ist das ein Abstraktum: Sie haben mit Endkunden wenig zu tun und unterschätzen das Problem der Nähe deshalb oft. Dabei würde kein Mensch beim Textildiscounter ein T-Shirt kaufen, wenn die Sechsjährige aus Bangladesch, die das Hemd zusammennähte, beim Discounter an der Kasse säße: Das ist zu nah am Kunden! Zugegeben, ein brutales Beispiel und heute dank verbreiteter Nachhaltigkeits-Codices im Einkauf auch relativ unwahrscheinlich. Doch vielen Einkäufern geht erst bei so drastischen Beispielen die Erkenntnis auf, wie riskant die Nähe eines Dienstleisters zum Endkunden ist. Und zwar prinzipiell.
Das Visibility-Prinzip. Wenn ein Einkäufer Serverkapazität bei einem externen Provider einkauft, dann ist die Nähe zum Endkunden wenig dramatisch: Es gibt keinen direkten Kontakt zwischen Provider und Endkunde. Das Problem der Nähe entsteht erst beim Durchstoßen der Line of Visibility: So wird die Phalanx jener Mitarbeiter eines Unternehmens genannt, die direkten Kontakt zum Endkunden haben. Diese Linie ist der Rubikon des Service-Einkaufs: Sobald er überschritten wird, stellt sich die Frage nach der Intensität der Lieferantenintegration. Ist das überhaupt eine Frage? Sobald der Einkäufer einen Service aus der Line of Visibility einkauft, ergibt sich der Kundenkontakt doch zwangsläufig! Er kann doch nicht beeinflussen, ob der Monteur Kontakt zum Kunden hat oder nicht. Nein, das Ob kann er nicht beeinflussen. Aber das Wie. Das kann er? Das muss er!
Am kurzen Zügel. Das Wie des Kundenkontakts muss vor allem dann vom Einkäufer exakt spezifiziert werden, wenn er selbst für ein Dienstleistungsunternehmen einkauft; zum Beispiel für Dienstleister wie Berater, Trainer, Projektmanager, Event Manager oder Coaches. In diesen hoch spezialisierten Branchen gibt es oft noch nicht einmal standardisierte Prozesse, weil jeder Kunde und jeder Auftrag anders ist. Wer sich hier eines externen Dienstleisters bedient – und das tun sehr viele Unternehmen –, der holt sich mit dem Einkauf untrennbar verknüpft ein Qualitäts- und ein Kontrollproblem ins Haus, das eben durch strenge Selektion, Kontrolle und Auditing gelöst werden will. Und das ist noch die geringste Bedrohung. Viel größer ist die Bedrohung durch Piraten.
Gerade in Training und Beratung blüht der Pirateneinkauf: Ein Unternehmen deckt Auftragsspitzen mit dem Einkauf externer Dienstleister ab. Diese leisten ihre Dienste, werden dafür bezahlt – und gehen danach den Endkunden unter Umgehung des eigentlichen Auftraggebers direkt an. Sie „stehlen“ quasi den Kunden in einem Piratenakt. Das heißt: Zum Honorar, das der Einkäufer dem Dienstleister bezahlt, gibt er ihm obendrein noch gratis die eigenen Kunden als Dreingabe! Das darf nicht wahr sein! Ist es aber leider oft genug. Und das liegt an einem fehlerhaften Kalkül.
Der Service-Einkauf erfolgt immer noch am häufigsten nach dem alten Kalkül: „Das zählt nicht zu unserer Kernkompetenz, also kaufen wir das ein!“ Auf diese Weise geht leider oft mit dem Service-Einkauf gleichzeitig ein Piratenverkauf von Kunden einher. Weil das Kalkül fehlerhaft ist: Natürlich mag der Service nicht zur Kernkompetenz gehören – doch die Kunden gehören ganz sicher zu den Kern-Assets eines Unternehmens! Aus diesem Grund ist der Service-Einkauf in der Line of Visibility eben kein operativer Akt, sondern ein strategischer Vorgang: Make or buy? Dieses Kalkül kann, darf und möchte der Einkäufer nicht anstellen. Das muss der Supply Manager für ihn erledigen; idealerweise im Benehmen mit dem CPO und der strategischen Ebene des Unternehmens. Denn das ist eine strategische Frage. Das heißt nicht, dass die Taktik keine Rolle spielen würde.
Taktische Überlegung: Wer liefert? Die Lieferantenauswahl für Services entlang der Line of Visibility muss aus genannten Gründen sehr viel feiner und tiefergehender sein als für Services hinter der Demarkationslinie des Kundenkontakts. Der auswählende Einkäufer muss zum Beispiel fragen: Wie, wie gut und wie oft schult der Dienstleiter seine Mitarbeiter, die dann meine Kunden behandeln? Denn exzellente Kundenorientierung ohne regelmäßiges Training, Coaching und Supervision ist undenkbar. Welche Noten der Kundenzufriedenheit bekommen die Mitarbeiter im Kundenkontakt? Wird das überhaupt zuverlässig und regelmäßig gemessen? Wie fließen diese Messergebnisse in das Kundendienst-Kaizen ein? Kurz: Behandeln die Mitarbeiter des Dienstleisters meine Kunden so, als wären es ihre eigenen? Oder als Kunden zweiter Klasse? Das hängt direkt mit der Schulung des Personals zusammen. Und mit dem Subunternehmerproblem.
Neulich warb ein Dienstleister mit „solider bayrischer Handwerkerqualität“. Ein Einkäufer stellt sich darunter doch sofort den fachkompetenten, grundsoliden und zuverlässigen bayrischen Handwerksmeister vor. Und wen schickte der Dienstleister dann tatsächlich zu den Kunden der Einkäufer? Nicht seine eigenen bayrischen Handwerksmeister, sondern die eines gebietsfremden Subunternehmers, darunter einige ungelernte Kräfte. Das ist eine Sauerei! Doch das interessierte die Geschäftsleitung des betrogenen Unternehmens nicht. Für sie war es: Falsch eingekauft! Das lässt sich verhindern.
Contract Management. Eines muss bei der Vertragsgestaltung genau geklärt und vertraglich festgehalten werden: Wer erbringt nachher tatsächlich die Leistung? Und dann kann, nein, dann muss sich der Einkäufer die Ausführenden anschauen. Wenn er Schrauben einkauft, lässt er sich doch auch ein Muster schicken! Für den Einkauf von Dienstleistungen gilt: Referenzen mit bunten Bildern im Internet sind nett, aber nicht annähernd ausreichend. Wenn der Dienstleister mit dem Einkäufer verhandelt, dann muss er gleich auch zwei, drei seiner Leute „zur Probe“ mitnehmen, damit der Einkäufer sie sich anschauen und sie interviewen kann. Besser wäre natürlich, einige der Ausführenden bei ihrer üblichen Arbeit zu begleiten. Keine Zeit dafür? Dann delegiert man auch das, pikanterweise ebenfalls an einen externen Dienstleister, der Begleitungen durchführt und verlässlich darüber berichtet. Natürlich eliminiert diese Maßnahme nicht jegliches Risiko. Doch sie reduziert es erheblich.
Aus allen genannten Gründen ist der Einkauf von Dienstleistungen entlang der Line of Visibility ziemlich ressourcenintensiv – sofern er qualitativ hochwertig sein soll. Anders gesagt: Dieser Einkauf ist immer ein A-Teile-Einkauf. Selbst und gerade dann, wenn es um vorgeblich „völlig produktionsferne“ Vorgänge wie zum Beispiel das Catering bei einem vom Unternehmen gesponserten Tennisturnier geht: Das ist kein C-Einkauf! Denn wenn die Shrimps des eingekauften Caterers verdorben sind und 200 Turniergäste einen revoltierenden Magen bekommen, schimpfen diese nicht auf den Caterer, der namentlich oft noch nicht einmal erkennbar ist. Sie schimpfen auf das auftraggebende und einkaufende Unternehmen, dessen Logo groß im Festzelt hängt. Auf solche Risiken kann und sollte jeder Einkäufer von Dienstleistungen gerne verzichten.
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