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Die Kosten-Kipper

Langendorf optimiert die Beschaffung
Die Kosten-Kipper

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Rund 70 Prozent der Produkte, Lkw-Auflieger und -Aufbauten, sind kundenindividuell. Bemühungen, die Beschaffungskosten bei Langendorf zu optimieren, waren daher lange an der Produktion gescheitert. Jetzt ist es mit einer siebenstufigen Methodik gelungen.

Heinz-Bernd Langendorf; Geschäftsführer der Langendorf GmbH, Waltrop Dr.-Ing. Harald Gühring, Partner und Mitglied der Geschäftsleitung, agiplan GmbH, Mülheim an der Ruhr

Die Langendorf GmbH, Waltrop, zählt sich zu den führenden Herstellern von Sattelaufliegern, Anhängern und Aufbauten für Nutzfahrzeuge jeder Art. Kippsattelauflieger mit Aluminium- oder Stahlaufbauten, Glas- und Betoninnenlader, Kippaufbauten und Tiefbetttieflader bilden dabei Schwerpunkte der Produktpalette, die von serienmäßig gefertigten Standardtrailern bis hin zu Spezialfahrzeugen nach Kundenwunsch reicht.
Das Unternehmen wurde 2002 als GmbH wiedergegründet und beschäftigt rund 200 Leute. Bereits kurz nach dem Neustart konnte man nicht nur einen deutlich gesteigerten Umsatz, sondern auch große Zuwächse bei den Marktanteilen speziell in Mittel- und Osteuropa vorweisen. Langendorf ist bundesweit mit eigenen Servicemitarbeitern präsent; international steht für die Kunden des Mittelständlers ein großes Händlernetz bereit.
Neuerungen und Detailverbesserungen werden nach Erprobung der Praxistauglichkeit umgehend in die Serienproduktion integriert. Darüber hinaus würden flexibel gestaltete Produktionsabläufe eine zeitnahe Abwicklung selbst von komplexen Sonderanfertigungen sichern, verlautet von Seiten des Unternehmens. Wer als produzierendes Unternehmen auch künftig erfolgreich handeln möchte, muss sich noch stärker in den Märkten positionieren und reibungslose Abläufe gewährleisten. Damit steigt auch die Bedeutung eines strategischen Beschaffungsmanagements zwecks Ausnutzung bestehender Kostensenkungspotenziale. Diese lassen sich auf Basis einer praxiserprobten, siebenstufigen Methodik mit unternehmensoptimierten Beschaffungsstrategien realisieren.
Beschaffung unter der Lupe
Werden die zu beschaffenden Materialien oder Leistungen entsprechend nach dem Versorgungsrisiko und der Bedeutung geclustert, so lassen sich für jeden Portfolioquadranten maßgeschneiderte Strategien entwickeln. Betrachtet man das Portfolio aus Sicht des Versorgungsrisikos, so spielt die Sicherstellung der Verfügbarkeit eine untergeordnete Rolle. Denn in diesem Fall greifen vielmehr jene Strategieansätze, die primär eine effiziente Abwicklung interner und externer Prozesse etwa mit Hilfe elektronisch-basierter Tools verfolgen.
Für Beschaffungsgruppen von geringerem Gewicht zielen die Strategien etwa auf die Reduzierung der Lieferantenzahl. Bei den strategisch wichtigen Waren und Leistungen liegt der Fokus hingegen auf partnerschaftlicher Kooperation, Integration der Supply Chain und/oder auf Entfeinerung der Spezifikation.
Auch bei Langendorf war das strategische Beschaffungsmanagement in den Mittelpunkt der unternehmerischen Aufmerksamkeit gerückt. Dort wollte man mit einem eigens aufgelegten Programm deutliche Kostensenkungen im Bereich der zugekauften Waren und Leistungen erzielen.
Wie so oft waren auch bei diesem Unternehmen die Einkaufsstrukturen und das Lieferantennetzwerk über viele Jahre gewachsen und entsprechend zersiedelt. Das gesamte Beschaffungsvolumen wurde daher in Warengruppen gegliedert, um jeweils maßgeschneiderte, auf die Komplexität der einzelnen Gruppe und des Marktes zugeschnittene Strategien entwickeln zu können. Dies erfolgte u.a. für die Volumenkonzentration, die Variantenreduzierung und die Optimierung der Gesamtbeschaffungskette. Die Beschaffung war in die Prozesse der Konstruktion, Arbeitsvorbereitung und Produktion eingebettet. Die Lagerhaltung des Unternehmens war begrenzt, was dazu führte, dass der Einkauf primär reaktiv aufgestellt war und nur eingeschränkt strategisch handelte; Grund genug für die Neudefinition des strategischen Beschaffungsmanagements.
Der erste Schritt der insgesamt siebenstufigen Realisierung umfasste die Erhebung und Strukturierung sämtlicher Daten, um einen Überblick über alle zu beschaffenden Artikel und deren Lieferanten zu erhalten. Daran schlossen sich die Informationsauswertungen und die Strategieformulierungen je Warengruppe an, um später auch die Materialanforderungen von Langendorf exakt berücksichtigen zu können. Zwecks Vorbereitung von späteren Ausschreibungen analysierte man im dritten Schritt den Beschaffungsmarkt und grenzte dabei an Hand definierter Auswahlkriterien (Stichworte waren dabei u.a. globale Beschaffung, Preisgestaltungstrends und Qualität) den Lieferantenkreis frühzeitig ein. Die so gewonnene Informations- und Datenfülle mündete in der Festlegung der künftigen Beschaffungsstrategie und der Umsetzungsmaßnahmen. Die sich anschließende Lieferantenanalyse und -auswahl fußte auf Ausschreibungen und eingegangenen Angeboten. Die Lieferantengespräche fanden somit vor dem Hintergrund sehr detaillierter Anforderungsprofile und einer großen Angebotsvielfalt statt. Gleichzeitig flossen Erkenntnisse aus etlichen Nachverhandlungen vorangegangener Beauftragungen ein. Die so erzielten Ergebnisse wurden schriftlich fixiert und Stück für Stück in die Praxis umgesetzt.
Frühere Bemühungen, die Beschaffungskosten zu optimieren, waren an der Produktionspraxis gescheitert. In der Vergangenheit hatte dort der hohe Anteil individueller Anfertigungen (rund 70 Prozent der Produkte) dazu geführt, dass die Beschaffungen einzeln abzuarbeiten waren. Künftig wird der Fokus genau deshalb auf eine Verbesserung und Vereinheitlichung der kompletten Versorgungskette vom Lieferanten bis zum Vertrieb gelegt. Es gilt, die Variantenzahl weiter zu reduzieren und das obsolete Kommissionsdenken je Fahrzeug endgültig zu überwinden, um so zu einer mittelfristigen Vorplanung und Beschaffungsbündelung zu kommen. Diesem Zweck dienen nicht nur die bei Langendorf eingeführten Quartalsvorschauen, die exakte Planungsgrundlagen für alle Warengruppen bilden. Auch die Reduzierung der Lieferantenzahl und die Einführung von Kanban in ausgewählten Lagerbereichen optimierte die Beschaffung nachhaltig. Des Weiteren wurden Zuständigkeiten im Hause und beim Kontakt mit Lieferanten neu festgelegt. Die Praxiserfahrung zeigt, dass die präzise Benennungen von Verantwortlichen etwa in Projektmanagement-, Planungs- und Steuerungsfunktionen sowie laufende Umsetzungskontrollen zur schnelleren Zielerreichung führen.
Herausforderungen als Chance
Bei Langendorf begann man umgehend mit der Maßnahmenumsetzung. Parallel dazu verhandelte man über weitere Einsparpotenziale, so die Neubepreisung noch nicht ausgeschriebener Teile (B- und C-Teile nach ABC-Analyse). Die bisher erreichten Kostensenkungen sind für das Unternehmen von immens großer Bedeutung, da – auch bedingt durch eine Produktionssteigerung von rund 20 Prozent – das Beschaffungsvolumen drastisch gewachsen ist.
Die erreichten Einsparungen sind je Beschaffungsgruppe unterschiedlich; sie reichen für bestimmte Gruppen von 2 bis in der Spitze 15 Prozent.
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