Die neue Organisation der Beschaffung

Prof. Dr. Horst Hartmann, Überlingen

Dieser Satz von Franz Calzafari hat für viele Unternehmen und Bereiche nach wie vor Gültigkeit. Der Einkauf verharrt noch häufig in traditionellen Organisationsstrukturen und -abläufen, wenngleich die inflationäre Verwendung immer neuer Funktionsbegriffe die Erkenntnis zulässt, dass dem Einkauf als bedeutendem Bestimmungsfaktor erfolgreichen wirtschaftlichen Handelns zunehmend Beachtung geschenkt wird. Ohne Zweifel sind mit der Entwicklung des Managementwissens in den 90er Jahren die Denkansätze und Theorien auf dem Gebiet der Organisation angewachsen. Ein wesentlicher Grund dafür ist die Erfahrung, dass eine noch so vielversprechende Strategie und eine starke Unternehmenskultur keineswegs ausreichen, um Grundlegendes zu bewegen.

Vielmehr bedarf es als Voraussetzung dafür struktureller Veränderungen, die mit den entsprechenden Strategien und der jeweiligen Kultur des Unternehmens abzustimmen sind, um ihre volle Wirkung entfalten zu können. Es reicht nicht aus, wenn der Einkauf zum Prozesseinkauf, der Einkaufsleiter zum Supply Manager oder gar zum Supply Chain Manager umfirmiert, wenn sich nicht gleichzeitig die organisatorischen und personellen Rahmenbedingungen grundsätzlich ändern.

Unternehmensführungen sind schlecht beraten, wenn einerseits minimale Personalausstattung als unbeeinflussbare Bedingung für eine neue Organisation des Einkaufs angesehen wird, andererseits Qualität, Schnelligkeit und Kostenführerschaft verstärkt vom Einkauf gefordert werden. Vor allem in mittelständischen Unternehmen ist für derartige, irrigerweise häufig mit dem Lean-Management-Konzept in Verbindung gebrachte, Rationalisierungsmaßnahmen kein Platz. Vor allem bei Absenkung der Fertigungstiefe ist eine Neubemessung der personellen Kapazitäten im Einkauf unabdingbar.

Es stellt sich die Frage, warum vor allem in kleineren und mittleren Unternehmen das Profil von Einkaufstätigkeiten nach wie vor verwaltungslastig ist, so dass wenig Zeit für aktives Einkaufsmarketing verbleibt.

In einer Checkliste zur Beantwortung dieser Frage könnten u.a. die in Abbildung 1 aufgelisteten typischen Ursachen genannt werden.1) Die meisten der dort erwähnten Gründe sind Verhaltensfehler oder Führungsmängel, die sich oft in ihrer Wirkung potenzieren.

Von grundsätzlicher und weittragender Bedeutung ist die Tatsache, dass sich im Einkauf die Mitarbeiter/-innen noch zu oft und undifferenziert in der dispositiven Bestellabwicklungsfunktion wiederfinden, also auf Zuruf tätig werden, disponieren und verwalten müssen. Sie laufen oft hinter dem Bedarf her und müssen die Verantwortung für zu viele Aufgaben übernehmen. Die meist knappe Personalkapazität wird im wesentlichen durch abwickelnde und dispositive Tätigkeiten gebunden. Große Freiheitsgrade in der Gestaltung der Arbeit oder die Möglichkeit, strategische Entscheidungen zu treffen, sind kaum gegeben.

Wirtschaftliche, unternehmenspolitische und organisatorische Gründe haben in den letzten Jahren in vielen Unternehmen, vor allem in Großunternehmen, zu einem Reengineering der Strukturen und Prozesse geführt, um noch effizienter die geforderten Leistungen zu erbringen. Auch der Einkauf unterliegt diesem organisatorischen Veränderungsprozess. Aufgrund seiner unabweisbaren Mitverantwortung für den Unternehmenserfolg ergibt sich die Notwendigkeit, die organisatorischen und personellen Probleme des traditionellen Einkaufs auf strategischer Führungsebene zu behandeln und zu systematisieren.

Wenn man den Dschungel organisatorischer Denkansätze sichtet, schälen sich die folgenden Merkmale einer neuen Organisation des Einkaufs heraus:

–Strategische Ausrichtung in der Aufgabenstellung,

–Überlagerung der Aufbauorganisation durch eine Prozessorganisation,

–Aufbau interner Kunden-Lieferanten-Beziehungen.

Erfolg oder Misserfolg der neuen Organisation hängen entscheidend davon ab, ob die Grundlagen für eine strategische, prozess- und kundenorientierte Ausrichtung durch die Aufbauorganisation des Einkaufs geschaffen werden.

Es kann kein Zweifel bestehen, dass der Einkauf in seiner traditionellen Bestellabwicklungsfunktion für die Mitarbeiter/-innen nicht die organisatorischen Voraussetzungen bietet, um die mit der neuen Organisation verbundenen Aufgaben wahrzunehmen. Die Lösung dieses Problems kann auch nicht darin bestehen, dass der Gewinn an Wertschätzung gleichzeitig auch ein Gewinn an neuen zusätzlichen Aufgaben bedeutet. Minder- und/oder Fehlleistungen und dadurch bedingte Demotivation der Mitarbeiter/-innen wären zwangsläufig die Folge, abgesehen von der Tatsache, dass die neue Organisation auch ein verändertes Anforderungsprofil an die Mitarbeiter/-innen nach sich zieht.

Vor diesem Hintergrund muss sich zwangsläufig die Frage nach den Kernkompetenzen des Einkaufs stellen. Sofern diese in einer Marketingfunktion gesehen werden 2) und in der Verantwortung für Preise (im Sinne des Total-Cost-of-Ownership-Prinzips), Qualität der Zukaufteile und Leistungsfähigkeit der Lieferanten ihre Begründung finden, führt die konsequente Umsetzung dieses Lösungsansatzes neben der unumgänglichen Online-Verknüpfung aller materialwirtschaftlichen Funktionen zu folgendem Organisationskonzept:

–Entlastung des Einkaufs von verwaltenden und dispositiven Aufgaben,

–Auslagerung der verwaltenden (dispositiven) Aufgaben der Bestellabwicklung aus dem Einkauf,

–Zuordnung der Bestellabwicklung zur Disposition,

–warengruppenorientierte Stellengliederung in Einkauf und Beschaffung.

Aus Abbildung 2 ist zu erkennen, dass die Auflösung der traditionellen Einkaufsstruktur, für die es in der Praxis zahllose Beispiele gibt, eine eindeutige Definition und damit eine klare Regelung der Kompetenzen ermöglicht: Während der Einkauf für den kommerziellen Part verantwortlich ist, liegt die Mengen- und Terminverantwortung allein bei der Disposition oder Beschaffung.

Der im Einkauf durch die Entlastung von verwaltenden (dispositiven) Aufgaben der Bestellabwicklung erzielte Kapazitätsgewinn kann durch die Wahrnehmung und/oder Intensivierung marktorientierter Aufgaben genutzt, die Effizienz der Tätigkeiten erhöht und damit die Markt- und Lieferantenpotenziale ertragswirksamer ausgeschöpft werden. Als Nahtstelle zwischen dem Markt und dem Unternehmen kann das Einkaufsmarketing sich zu einem aktiven Mitgestalter in der Wertschöpfungskette entwickeln 3).

Der Begriff des strategischen Einkaufs wird in letzter Zeit zunehmend in der Praxis und in der Literatur verwendet. Dabei bleiben die zugrundeliegenden Definitionen unklar.

Offenbar soll in Abgrenzung zum operativen Tagesgeschäft die strategische Dimension deutlich machen, dass der Einkauf unternehmerische Verantwortung übernimmt und den Aufbau, die Pflege und die Nutzung von Erfolgspotenzialen zum Ziel hat. Die strategischen Überlegungen im Einkauf laufen daher auf eine Beantwortung der Fragestellung hinaus,

–welche Produkte,

–welche Technologien,

–welche Märkte,

–welche Lieferanten

als neue Erfolgspotenziale im Rahmen der langfristig vorgegebenen Unternehmenspolitik und -ziele sowie unter Beachtung der zur Verfügung stehenden personellen, sachlichen und finanziellen Ressourcen zu identifizieren sind. Die Umsetzung der strategischen Überlegungen, die in strategischen Programmen konkret ihren Niederschlag finden können, erfolgt durch die gezielte Wahrnehmung der operativen Aufgaben, von der Beschaffungsmarktforschung bis zu Vertragsvereinbarungen. Damit wird deutlich, dass

–mit der Bezeichnung strategischer Einkauf die strategische Ausrichtung der Einkaufsaktivitäten und damit die Mitverantwortung des Einkaufs für den Unternehmenserfolg signalisiert wird,

–der strategische Einkauf permanentes Initiativmanagement voraussetzt,

–Initiativmanagement, Kreativität und Zielstrebigkeit im kontinuierlichen Optimierungsprozess der Supply Chain verlangt wird.

Vor diesem Hintergrund ist erkennbar, dass der reine strategische Einkauf, der in erster Linie planende, steuernde und koordinierende Aufgaben wahrzunehmen hat, von operativen Aufgaben jedoch entlastet ist, nur in Groß- und Konzernunternehmen seine Existenzberechtigung hat. In diesem Fall kann der strategische Einkauf den Charakter einer Stabsstelle annehmen.

Da eine Stabsstelle prinzipiell nur mit der Vorbereitung strategischer Einkaufsentscheidungen betraut werden kann und keine direkte Weisungsbefugnis gegenüber den dezentralisierten operativen Einkaufsabteilungen hat, ist zur Durchsetzung allgemeiner Richtlinien und unternehmensweiter Vorgaben der Rückgriff auf die Autorität der Unternehmensführung erforderlich. Reibungsverluste und Demotivation der Stabsstelleninhaber sind häufig die Folge dieser Organisationsform.

Im allgemeinen wird sich aufgrund der knappen Ressourcen eine enge organisatorische Verknüpfung strategischer und operativer Aufgaben in der Praxis als sinnvoll erweisen. 4)

Die Auflösung der traditionellen Einkaufsstruktur und die strategische potenzialorientierte Ausrichtung des Einkaufs bilden die organisatorischen Voraussetzungen für die Einbindung des Einkaufs in die Prozessorganisation eines Unternehmens. Im Mittelpunkt der Prozessorganisation stehen die Kernprozesse bzw. die Kerngeschäftsprozesse. Als wertschöpfungsintensive Kernprozesse sind aus der Sicht des Einkaufs zu nennen:

–Produktentwicklungsprozess,

–Beschaffungsprozess,

–Logistikprozess.

Aufgrund der Markt-, Lieferanten-, Produkt- und Technologiekenntnisse hat der Einkauf erhebliche Möglichkeiten zur Mitgestaltung des gesamten Entwicklungszyklus. Durch seine Mitarbeit besitzt er die Chance, externe Leistungen in Wettbewerb zu unternehmensinternen Leistungen zu setzen.

Um die prozessbezogenen Aufgaben wahrzunehmen, sind leistungsfähige und technisch versierte Mitarbeiter/-innen des Einkaufs sowohl in die Konzeptteams als auch in Serienentwicklungsteams zu delegieren. Denkbar ist auch die Delegation sogenannter Initial-Einkäufer in die Entwicklung. 5)

Durch die vom Einkauf initiierte Einbeziehung innovativer Lieferanten in den Produktentwicklungsprozess werden die Potenziale hinsichtlich Zeit, Qualität und Kosten synergetisch ausgeschöpft.

Eine offene, kollegiale und partnerschaftliche Kultur sowohl innerhalb der Teams als auch übergreifend muss die Grundlage für eine zielorientierte Zusammenarbeit von Funktionen bilden, die in der Vergangenheit darauf bedacht waren, sich gegenseitig abzuschotten. So betrachtet, stellt insbesondere für den Einkauf die Mitarbeit in Produktentwicklungsteams eine außergewöhnliche Herausforderung dar. Nicht zu übersehen ist:

–Das prozessorientierte Rollenverständnis verlangt einen anderen Einkäufer-Typus und setzt interne Akzeptanz voraus.

–Interne Akzeptanz ist der Schlüssel des Erfolgs, internes Marketing dafür ein notwendiges Hilfsmittel.

Die strategischen Zielgrößen des Einkaufs sind an die zugrundeliegenden Kunden-Lieferanten-Beziehungen gebunden. Kunden-Lieferanten-Beziehungen sind aber nicht nur im klassischen Sinn zu verstehen. Die Differenzierung in Kunden und Lieferanten wird auch auf Beziehungen innerhalb des Unternehmens und innerhalb der Abteilungen übertragen und charakterisiert ein wesentliches Element der neuen Organisation.

In jedem Fall gehört auch zur prozessorientierten Sichtweise der Aufbau von Kunden-Lieferanten-Beziehungen. Die Zufriedenheit des internen Kunden mit der erbrachten Leistung ist dann gegeben, wenn der Lieferant die Leistung ohne Mängel, termingerecht und ohne ungeplanten Aufwand erbracht hat. Daraus folgt, dass sich im Sinne des internen Marketings der Einkauf um eine verstärkte Kundenorientierung bemühen und sich mit der Fragestellung auseinandersetzen sollte:

–Wie effektiv werden die Bedürfnisse interner Kunden abgedeckt?

Die Zusammenarbeit im Rahmen eines ausgeprägten Kunden-Lieferanten-Verhältnisses wird erleichtert, wenn Ziele und Spielregeln der informativen Beziehungsstruktur zwischen Einkauf und internen Kunden, im Einkauf untereinander sowie auch mit den wichtigsten (strategischen) Lieferanten vereinbart werden.

Für den strategisch ausgerichteten Einkauf ist im Innenverhältnis die Entwicklung der wichtigste Kunde, da es in erster Linie Ziel sein muss, Kosten zu verhindern, bevor sie in der Produktion entstehen. In dem Spannungsdreieck mit der Entwicklung und den innovativen Lieferanten muss der Einkauf als kompetenter Partner von beiden Seiten anerkannt sein. Der externe Lieferant ist zugleich auch externer Kunde des Einkaufs! Denn Partnerschaft ist nicht als Einbahnstraße zu verstehen, sondern beruht auf Gegenseitigkeit.

Die verbreitete Ansicht, der Einkauf sei eine Dienstleistungsfunktion für andere Bereiche, steht in einem geradezu grotesken Widerspruch zu diesem modernen Konzept effektiver interner Kunden-Lieferanten-Beziehungen, demzufolge alle Funktionen gegenüber anderen Funktionen als Dienstleister zu betrachten sind. Es kann wohl kaum als eine Aufwertung der Einkaufsfunktion angesehen werden, wenn ihr ausschließlich diese Rolle zugesprochen wird. Im Gegenteil:

–Das Dienstleister-Image stempelt die Einkaufsmitarbeiter/-innen zu passiven Erfüllungsgehilfen anderer Bereiche ab und verhindert so ihre aktive Mitgestaltung an strategischen Aufgaben.

Bereiche wie Forschung und Entwicklung, Produktion und Verkauf haben sich stets in der dominierenden unternehmerischen Führungsposition gesehen. Was diese und andere Funktionen über Dienstleistungsaufgaben des Einkaufs denken, bewegt sich wohl auch noch heutzutage zwischen Bestellungen schreiben, Liefermahnungen und Preisdrückerei bei Lieferanten.

–Vor diesem Hintergrund sollte daher, um Missverständnisse zu beseitigen, die Dienstleistungsfunktion im Sinne der internen und auch externen Kunden-Lieferanten-Beziehungen für alle am Wertschöpfungsprozess Beteiligten zur Selbstverständlichkeit werden.

Organisationsentwicklung ist zugleich auch Personalentwicklung. Gegen diesen fundamentalen Grundsatz wird, obwohl er einleuchtend erscheint, in der Praxis häufig verstoßen. Die Folge davon sind Fehl- und Minderleistungen der Mitarbeiter/-innen und/oder unzureichende Nutzung der neuen organisatorischen Rahmenbedingungen. Je weiter sich die Lücke zwischen Organisations- und Personalqualität auftut, desto gravierender sind die ertragsmindernden Auswirkungen für das Unternehmen.

Vor dem Hintergrund der in Abbildung 4 festgehaltenen neuen Tätigkeitsfelder und Verhaltensnormen kann die Veränderung vom traditionellen zum neuzeitlichen Rollenverständnis schlagwortartig wie folgt markiert werden:

Es bleibt festzuhalten, dass

– die neue Organisation des Einkaufs hinsichtlich der Fach-, Technologie-, Methoden- und Sozialkompetenz aller Mitarbeiter/-innen andere Maßstäbe setzt als die traditionelle Einkaufsstruktur.

Facheinkäufer/-innen mit unzureichender Technologie- und sozialer Kompetenz werden sich nur eingeschränkt gestaltend am Wertschöpfungsprozess beteiligen und mit den internen Kunden kommunizieren können.

Dem Einkaufsmanagement und den qualifizierten Mitarbeiter/-innen sollten auch finanzielle Anreize in Form von Prämien oder variablen Gehaltsanteilen gegeben werden, die sich am Zielerreichungsgrad orientieren.

vom Funktionsspezialisten . . . . zum Prozessmanager,

zum Supply Chain Manager,

vom Bestellabwickler . . . . . . . . . zum Marketing- strategen,

vom Einzelkämpfer . . . . . . . . . . . zum Teamplayer und Moderator,

vom Local Fighter . . . . . . . . . . . . zum Global Player,

vom Datenverwalter . . . . . . . . . . zum Know-how- Vermittler,

vom Bedarfstransferierer . . . . . . zum Lieferanten- manager,

vom Kostenverursacher . . . . . . . zum Ertragsmanager,

vom Erfüllungsgehilfen . . . . . . . zum Initiativmanager