Durch Transparenz und gelebte Strategie zum erfolgreichen Einkauf

Konstruktiv und effizient sowohl mit den internen Abteilungen als auch mit Lieferanten zusammenzuarbeiten, ist Ziel des Einkaufs bei Bosch Termotecnologia in Aveiro, Portugal. Im Rahmen des Unternehmensbesuchs konnte das Konsortium die Einkaufsabteilung und das Unternehmen kennenlernen und sich ein Bild von den eingesetzten Methoden und Prozessen machen. Bosch Termotecnologia gehört der Unternehmensdivision Thermotechnology an und bietet ein breites Produktportfolio im Bereich der Warmwasserbereitung an. Die Vision von Bosch Termotecnologia ist, einer der weltweit führenden Akteure in der Bereitstellung von energieeffizienten Lösungen in diesem Feld zu sein. Hierzu entwickelt Bosch Termotecnologia stets neue und innovative Produkte. Das Angebot reicht von elektrischen Wasser-Wärmepumpen bis zu Gas-Durchlauferhitzern. Aktuell werden mit den angebotenen Lösungen bereits über 50 Länder bedient, Tendenz steigend. Die anvisierte Erweiterung der Absatzmärkte und die stete Entwicklung neuer Lösungen für den Endkunden sowie Monteur stellen auch den Einkauf vor neue Herausforderungen. Um den Anforderungen gewachsen zu sein, verfolgt Bosch Termotecnologia die Zielsetzung, den Einkauf effizient auf weiteres Marktwachstum und die Stärkung der Wettbewerbsposition auszurichten und setzt in diesem Zusammenhang auf hohe Transparenz in den Prozessen und eine enge Zusammenarbeit mit der Entwicklung, den anderen internen Abteilungen und Lieferanten. Das Konsortium sowie das Fraunhofer IPT waren sich einig, dass Bosch Termotecnologia erfolgreich sein Ziel verfolgt und zeichneten die Einkaufsorganisation als Successful Practice aus.

Während des Unternehmensbesuch überzeugten allem voran das Konzept, die Umsetzung und die Nutzung des Sourcing Rooms. Dieser Raum stellt das zentrale Element zur Kommunikation innerhalb der Einkaufsabteilung dar. Zudem wird der Raum auch von der Logistikabteilung genutzt. Anhand von ausgedruckten Projektplänen und Kennzahlentemplates werden aktuelle Aktivitäten im Einkauf und deren Status mittels vordefinierter Standards konsolidiert dargestellt. In alltäglichen „Stehungen“ (tägliche 15-minütige Statustreffen, die im Stehen abgehalten werden) können so schnell Handlungsbedarfe identifiziert und Probleme eskaliert werden. Zudem wird der Raum in monatlichen Management-Treffen für das Reporting der aktuellen Projekte und deren Status im Einkauf genutzt. Essenziell für die Besprechungen ist die übersichtliche und intuitive Darstellung der relevanten Informationen. Hierzu werden die nötigen Informationen im jeweils erforderlichen Detaillierungsgrad aufbereitet.

Auf oberster Ebene wird zunächst auf einer Weltkarte ein Überblick über das gesamte Lieferantennetzwerk geschaffen. Hierbei erfolgt durch unterschiedliche Markierung eine erste Klassifizierung der einzelnen Lieferanten und eine schnelle Einordnung wird ermöglicht. Eine Ebene tiefer werden die einzelnen Aktivitäten detailliert nach den Warengruppen aufgegliedert und deren aktuellen Status intuitiv erfassbar dargestellt. In dieser Darstellung ist jeder Mitarbeiter für die Aktualisierung und Konsolidierung seiner Projekte und Aktivitäten verantwortlich und stellt diese auf das Essenzielle reduziert in den täglichen Stehungen vor. Während ausführlicherer Besprechungen von größeren und interdisziplinären Projekten, speziell im Bereich der Lieferantenentwicklung, können die im Sourcing Room zur Verfügung stehenden Informationen auch für detailliertere Darstellung des Projekts und der abgeleiteten Maßnahmen genutzt werden. Durch den konsequenten Einsatz des Sourcing Rooms wird eine hohe Transparenz innerhalb der Abteilung und den einzelnen Prozessen gewährleistet. Zudem führte die hierdurch gestärkte direkte Kommunikation zwischen den Abteilungen und Einkäufern zum einen zu einer deutlichen Reduktion des Email-Verkehrs, zum anderen zu einer Minimierung von Verzögerungen in Entscheidungsprozessen. Hierdurch können Projekte effizienter durchgeführt werden. Eine erhöhte Reaktionsgeschwindigkeit minimiert zudem Unsicherheiten und Risiken.

Neben dem Sourcing Room überzeugte zudem die intensive Zusammenarbeit zwischen der Entwicklung und dem Einkauf. Für Entwicklungsprojekte werden aus dem Einkauf dezidiert technische Einkäufer als Projektmitarbeiter abgestellt. Neben den Fähigkeiten und dem Wissen des Einkaufs werden zudem die leistungsstarken Lieferanten frühzeitig mit in die Entwicklung eingebunden. Zur Erleichterung der Zusammenarbeit zwischen beiden Abteilungen wurden spezielle Tools und strukturierte Prozesse eingerichtet. Das hier eingesetzte Tool ist die New Part Matrix. Innerhalb dieses Tools werden die technischen Gesamtlösungen in kleine Unterbausteine zerlegt und ausführlich analysiert. Durch die detaillierte Aufschlüsselung und Analyse können konkret Aufgabenpakete verteilt und der Stand einzelner Schritte sowie des gesamten Projekts verfolgt werden. Zudem wird die Identifikation von Synergieeffekten erleichtert und diese können durch bereits existierende Lösungen erschlossen werden. Neben einer reduzierten Entwicklungszeit zielt Bosch Termotecnologia mittels Interdisziplinarität auf die Vermeidung von Kosten bereits in Projektentwicklungsprojekten ab. Diese Ziele werden vom technischen Einkauf und der Entwicklung gemeinsam erreicht, weshalb in den interdisziplinären Projekten das Controlling nicht anhand der klassischen KPIs, sondern anhand von interdisziplinären KPIs erfolgt. Hierdurch wird den Projektteams abteilungsübergreifend ein Anreiz gesetzt, miteinander zu arbeiten und Kosten sinnvoll bereits am Ort der Entstehung zu vermeiden.

Insgesamt überzeugte die konsequente Umsetzung und Nutzung der bereitgestellten Methoden und Prozesse. Hierdurch wird eine hohe Transparenz und hohe Dynamik in der Einkaufsabteilung geschaffen und der Grundstein für eine erfolgreiche Entwicklung gelegt.

Eine beeindruckende Kultur des Miteinanders, die von Offenheit und Transparenz auf allen Ebenen geprägt ist, klar definierte Strukturen und Verantwortlichkeiten über die gesamte Einkaufsorganisation hinweg, zudem ein Selbstverständnis für die funktionsübergreifende Durchführung von Preis- und Kostenanalysen sowie ein konsequent an der Unternehmensstrategie ausgerichtetes Lieferantenmanagement, zählen u.a. zu den Faktoren, auf die der Erfolg des Einkaufs bei Miele zurückzuführen ist. Für diese erfolgreiche Vorgehensweise wurde Miele neben vier anderen Unternehmen im Rahmen des KBM-Einkaufs 2014/2015 als Succesful Practice ausgezeichnet.

Der Einkauf von Miele ist hybrid strukturiert. Bündel- und standardisierbare Bedarfe werden in einem durchgängigen Materialgruppenmanagement zusammengefasst und die verbleibenden Einkaufsumfänge dezentral in den jeweiligen Standorten beschafft. Die lokalen Einkaufsabteilungen in den einzelnen, nach Produktgruppen gegliederten Werken, befähigen zu schnellen Reaktionen. Besonderheit der hybriden Organisation bei Miele ist, dass die Verantwortlichkeit für einzelne Materialgruppen nicht allein auf den Zentralbereich des Einkaufs beschränkt, sondern auf die Einkaufsleiter der einzelnen Werke verteilt ist. Zudem sind die Materialgruppenteams aus Mitarbeitern verschiedener Bereiche zusammengesetzt. Diese Crossfunktionalität erweist sich in der Diskussion und Verhandlung mit Lieferanten als besonders vorteilhaft, da sowohl technische als auch kaufmännische Potenziale identifiziert werden können. Als Stabsstelle neben diesen Strukturen existiert die Abteilung „Zentrale Einkaufskoordination“. Diese verantwortet die zentrale Entwicklung von Systemen und Methoden im Einkauf, z.B. zur Preis- und Kostenanalyse, und stellt so die Einführung und Etablierung einheitlicher, transparenter Abläufe in den einzelnen Werken sicher.

Die Strategien der dezentralen Einheiten werden bei Miele konsequent aus den Geschäftsbereichsstrategien und diese wiederum aus der Unternehmensstrategie abgeleitet. Aus dieser Strategiekaskade ergibt sich für die Einkaufsfunktionen bei Miele eine gemeinsame Strategielandkarte (Balanced Scorecard). Diese umfasst die Felder Potenziale (z. B. Weiterentwicklungsmaßnahmen), interne Prozesse (z. B. Ausbau der Durchführung von Preis- und Kostenanalysen), Kunden/Lieferanten (z. B. Sicherstellen der Produktqualität) und Finanzen (z. B. Umsetzung von Kostensenkungsmaßnahmen). Die definierten Ziele sind mit möglichst einfach ermittelbaren Kennzahlen belegt, um eine kontinuierliche Überprüfung des Status bei möglichst geringem Aufwand zu ermöglichen. Gleichzeitig dienen die Kennzahlen dem Vergleich der Werke untereinander. Dieser interne Benchmark spornt die Zielerreichung zusätzlich an.

Die definierten Strategien beeinflussen direkt die Ausgestaltung der einzelnen Elemente des Miele-Erfolgssystems.

Die drei Säulen

Dabei erstreckt sich das Materialgruppenmanagement über alle drei Säulen: Produktentwicklungssystem, Wertschöpfungssystem und Qualitätsmanagement-System. Letzteres ist an Qualitätskennzahlen ausgerichtet und bestimmt somit wesentlich die Lieferantenstrategie im Einkauf. Die Bewertung der Lieferanten ist bei Miele sehr transparent – auch nach außen gegenüber den Partnern – und basiert auf einem Portfolio, das neben Qualität die Kennzahlbereiche Liefertreue, Preis, Technische Expertise und Risikoklassifikation enthält. Aktuelle Bewertungen sind für jeden Einkäufer aus einer Datenbank abrufbar. Diese Transparenz existiert aber nicht nur beim Lieferantenmanagement, prinzipiell sind alle Systeme so gestaltet, dass „jeder Einkäufer sich den Einkaufsprozess jedes anderen Einkäufers ansehen“ kann. Diese Offenheit sorgt für eine optimale Nutzung bestehenden Wissens und fördert eine Kultur des Austauschs. Dieser Austausch geht bei Miele auch über die Grenzen des Einkaufs hinaus. So ist der Einkauf, gemeinsam mit anderen Funktionen, eng in den Produktentwicklungsprozess eingebunden. Die crossfunktionale Abstimmung erfolgt bereits ab der Definitionsphase. Hauptziel des abteilungsübergreifenden Austauschs ist es, Kosten bereits in frühen Phasen des Entwicklungsprozesses zu vermeiden. So können durch Einbeziehung des Einkaufs vorteilhafte Lieferantenstrategien abgeleitet, die bestehende Innovationsfähigkeit von Lieferanten genutzt und realistische Zielkosten definiert werden. Die entsprechenden Vorgaben zu Prozessen und Verantwortlichkeiten ergeben sich direkt aus dem Miele-Produktentwicklungssystem.

Eine weitere Säule des MES bildet das Miele-Wertschöpfungssystem, dieses hat das Ziel die Wettbewerbsfähigkeit der Produktionsstätten sicherzustellen. Daraus resultieren direkte Auswirkungen für den Einkauf: da Ausgaben für nicht wertschöpfende Tätigkeiten vermieden werden müssen, ergibt sich z.B. die Anforderung, die Lagerbestände so gering wie möglich zu halten. Insgesamt sorgt die konsequente Ausrichtung an den drei Säulen des MES für eine gelungene Integration des Einkaufs in die angrenzenden Unternehmensprozesse und befähigt den Einkauf,einen wesentlichen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu leisten.

Die im Konsortial-Benchmarking gewonnenen Erkenntnisse sowie aktuelle Ansätze aus Forschung und Praxis fließen auch in die Qualifikations- und Weiterbildungsangebote des Fraunhofer IPT ein. Die nächsten Veranstaltungen im Bereich Einkauf ist der Praktikertag „Preis- und Kostentransparenz“ am 21. April 2016.

Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Günther Schuh, Dipl.-Ing. Toni Drescher, Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Matthias Kreimeier, M.Sc. Matthias Vaterrodt,M.Sc. Christina König, Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie IPT, AachenKontakt: christina.koenig@ipt.fraunhofer.de

Hans Krug, Melanie Bühlmeyer, Miele, GüterslohKontakt: melanie.buehlmeyer@miele.de

David Rodrigues, Sergio Salustio, Marco Marques, Bosch Termotecnologia, Aveiro, PortugalKontakt: David.Rodrigues@pt.bosch.com

Das Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie IPT in Aachen führt regelmäßig Konsortial-Benchmarkings (KBM) mit wechselnden Konsortien durch – 2014/2015 bereits zum 4. Mal. Ausgezeichnet wurden besonders erfolgreich agierende Einkaufabteilungen als „Successful Practices“. Für ihre herausragenden Leistungen im Einkauf wurden die 3M EMEA GmbH, Bosch Termotecnologia SA, Lisi Automotive SAS, Miele & Cie. KG sowie Wilo SE gewürdigt.

Das Konsortium setzte sich aus Einkaufsexperten der Unternehmen Daimler Trucks/Daimler AG, Gira Giersiepen GmbH & Co. KG, Hilti AG, Leopold Kostal GmbH & Co. KG, Oerlikon Leybold Vacuum GmbH und Vorwerk Elektrowerke GmbH & Co. KG sowie aus einem Projektteam des Fraunhofer IPT zusammen. Die Leitung des Projekts hatte Professor Günther Schuh, Mitglied des Direktoriums des Fraunhofer IPT und des Werkzeugmaschinenlabors WZL der RWTH Aachen, inne.

Die Ausgangsbasis für die Themenschwerpunkte des Benchmarkings bildeten aktuelle Herausforderungen mit denen der Einkauf vor dem Hintergrund diversifizierter Wertschöpfungsketten und eines steigenden Kosten- und Qualitätsdrucks konfrontiert ist. Aufbauend darauf wurde ein Fragebogen mit den Themenschwerpunkten Aufgaben und Methoden des Einkaufs, Einkaufsorganisation, Preis- und Kostenanalyse, Einkaufscontrolling und Lieferanteneinbindung erarbeitet und europaweit an ausgewählte Unternehmen versendet. Die Rückläufer der Befragung wurden im Anschluss durch das Fraunhofer IPT ausgewertet und anhand zuvor definierter Kriterien in ein Ranking eingeordnet. Zur kritischen Prüfung der Fragebogenauswertung wurden im nächsten Schritt Telefoninterviews mit den bestplatzierten Unternehmen durchgeführt, die zu anonymisierten Fallstudien für diese Good-Practice-Unternehmen führten. Diese wurden dem Konsortium im Review-Treffen gemeinsam mit den detaillierten Ergebnissen der Fragebogenauswertung vorgestellt. Daraus wählte das Konsortium die fünf Unternehmen mit den erfolgreichsten Ansätzen und Vorgehensweisen im Einkauf aus. Bei diesen Benchmarking-Teilnehmern wurden anschließend Unternehmensbesuche durchgeführt, während derer die eingesetzten Methoden detailliert vorgestellt und mit den Konsortialpartnern intensiv diskutiert wurden.