Change Management

Durch vier Räume musst Du gehen

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Beim Energieversorger Enervie schlüpfte der Einkäufer in die Rolle des Change Managers. Daraus ist eine Erfolgsgeschichte geworden. Zwar gab es nicht immer direkte monetäre Einsparungen, aber dennoch entstand ein wirklicher Mehrwert. Im Mittelpunkt des Verfahrens stand das „Haus des Change Management“ mit vier Räumen. Die Fachbereich durch diese vier Räume zu leiten – das war Aufgabe des Einkaufs.

Change Management mit seinen zahlreichen theoretischen Ansätzen ist für viele strategische Beschaffungseinheiten ein Thema. In der Praxis beginnt es häufig für den Einkäufer mit ähnlich lautendenden Kommentaren aus den Fachbereichen: „Was wollen Sie denn jetzt mit diesem Lieferanten noch machen? Ich hab‘ das doch schon alles abgestimmt und verhandelt…“. Der indirekte Einkauf der Enervie – Südwestfalen Energie und Wasser AG, Hagen, hat erst kürzlich eine der Theorien erfolgreich in der Praxis umgesetzt.

Für die Versorgung ihrer Kunden und Energiehandelspartner liefert die Enervie-Unternehmensgruppe Strom, Gas, Wärme und Trinkwasser und verfügt auch über eigene Kraftwerke und ein eigenes Stromverteilungsnetz. Das Einkaufsportfolio gliedert sich entsprechend in folgende Hauptsegmente: Bauleistungen, Erzeugung, Netze und Indirekter Einkauf (siehe Abbildung 1, Seite 20).
Der indirekte Einkauf lässt sich zum einen grundsätzlich unterteilen in strategische Warengruppensegmente wie Unternehmensberatung und IT-Dienstleistungen. Dem gegenüber stehen operativ geprägte Warengruppen wie Büroartikel, Arbeitssicherheit und so weiter.
Gerade in den strategischen Einkaufssegmenten haben die Fachbereiche in der Vergangenheit weitgehend autark beschafft. Die Herausforderung zum Change Management war hier also am größten, da für den Einkauf häufig der Beschaffungsprozess erst bei der Bestellanforderung (BANF) startete.
Interesse gewinnen Eine saubere Methodik zum Change Management war an dieser Stelle besonders wichtig, um die langjährig tradierten Verhaltensweisen zu verändern. Diese Veränderung erzielt man in der Regel aber nicht durch einfaches Aufzeigen von Alternativen. In den seltensten Fällen kommt der Einkauf durch Belehrung der Fachbereiche zum Ziel. Hier ein bewusst überspitzt formuliertes Beispiel: „Verhandeln überlässt man besser den Profis vom Einkauf“ birgt als Kommentar sicher die Gefahr, Widerstände in den Fachbereichen zu vergrößern.
Ähnlich verhält es sich mit dem Hinweis auf existierende Prozesshandbücher. Auch damit lässt sich der Fachbereich in der Regel nicht für die angestrebte Zusammenarbeit gewinnen. Change Management sollte idealerweise an einem anderen Punkt ansetzen. Wie sind wir vorgegangen?
Eine theoretische Grundlage zur alternativen Herangehensweise bietet das sogenannte „Haus des Change Managements“. Vereinfacht zusammengefasst beschreibt es den kompletten Change Management Prozess über vier verschiedene Phasen, die als „Räume“ eines Hauses dargestellt sind (siehe Abbildung 2 auf der Seite 21).
Das Modell impliziert gleichzeitig, dass eine wirkliche Veränderung bestimmter Sichtweisen nur erreicht wird, wenn alle vier Stufen konsequent durchlaufen worden sind. Als aktiver Treiber des Change Management Prozesses obliegt damit dem Einkäufer die Aufgabe, den Fachbereich quasi durch alle vier „Räume“ des Hauses zu führen.
Im ersten Stadium, dem „Raum der Zufriedenheit“, erkennt die handelnde Person noch keine Notwendigkeit zur Veränderung. In der Vergangenheit hat die Beschaffung ja auch ohne den Einkauf gut funktioniert.
Die konkrete Umsetzung der Theorie ist über verschiedene Ansätze denkbar. Besonders wichtig ist, beim Fachbereich das Bewusstsein für den strategischen Einkauf zu wecken und den Einkauf aus seiner bekannten Rolle des einfachen „Kostendrückers“/Bestellbüros zu holen.
Das hat gut funktioniert. Das strukturierte Aufzeigen von Versorgungsrisiken bei Beschaffungsmonopolen war zum Beispiel ein Ansatzpunkt. Mögliche Konsequenzen für das Unternehmen bei ausbleibenden Lieferungen mit dem Fachbereich durchzuspielen ist ein erster Schritt, die Aufmerksamkeit für strategische Einkaufsfragen zu gewinnen.
Das konsequente Hinterfragen unzulänglicher Lastenhefte zum Beispiel bei Beratungsprojekten hat sich auch als geeigneter Change-Management-Ansatz herausgestellt. Die Lastenheftvariante hat insbesondere dann hohe Erfolgsaussichten, wenn es im Fachbereich in der Vergangenheit wiederholt zu Problemen in der Projektabwicklung kam.
Dem „Raum der Zufriedenheit“ folgt der „Raum der Verleugnung“. Der Handelnde erkennt erst sukzessiv die Notwendigkeit zur wirklichen Veränderung. Nur über die wiederholte Ansteuerung des Fachbereichs kann in dieser Phase der Prozess weiter geführt werden. Bei Enervie geschah dies zum Teil in Form von gemeinsamen Workshops, unter anderem zur Abstimmung von Warengruppen-strategien.
Das optimale Vorgehen ist also fallabhängig zu wählen, um den Fachbereich aus dem „Raum der Zufriedenheit“ und durch den „Raum der Verleugnung“ zu führen. Dabei war immer auch entscheidend, die erfolgreiche Arbeit der Fachbereiche in der Vergangenheit ausreichend zu würdigen. Verantwortliche dort „abzuholen“, wo Sie jeweils in ihrer individuellen Beschaffungssituation standen, war ein hoher Erfolgsfaktor im Change Management.
Impulse setzen Im nächsten Schritt wird der „Raum der Verwirrung“ beschritten. Der Handelnde hat eine Notwendigkeit zur Veränderung erkannt und sucht nach Lösungsansätzen. Die Rolle des Change Managers liegt in dieser Phase darin, dem Handelnden Hilfestellung anzubieten und Lösungsansätze aufzuzeigen.
„Unseren Einkäufern vermittele ich durchgängig, wie wichtig es ist, eine aktive Rolle im gesamten Beschaffungsprozess einzunehmen“, berichtet Roland Gertz, Einkaufsleiter Enervie. Das Verständnis vom Mehrwert des Strategischen Einkaufes in Projektumgebungen geht also weit über das Verhandeln bestimmter Tagessätze hinaus.
Konkret hat der Einkauf zum Beispiel Lastenheftvorlagen zur Beschreibung von Beratungsleistungen entworfen und deren konsequente Anwendung bei Ausschreibungen sicher gestellt. So konnte der Fachbereich in der gesamten Beschaffungskette unterstützt werden.
Um den Fachbereich aus dem „Raum der Verwirrung“ zu führen, lässt sich das gesamte Methodenportfolio des strategischen Einkaufs nutzen. Schritt für Schritt ist es bei Enervie dadurch gelungen, das alte Verständnis von „Einkauf = Preis“ abzulösen.
Als Ergebnis dieser strategischen Überlegungen wurden etwa gemeinsam mit dem Fachbereich strategische Lieferantenpartnerschaften aufgebaut. Insbesondere bei IT-Dienstleistungen mit Monopolsituationen wurde dies als wesentlicher Impuls des Einkaufes wahrgenommen.
„Die nunmehr engere Zusammenarbeit mit einem unserer wichtigsten IT-Partner wird über verschiedene Fachbereiche hinweg als sehr positiver Impuls in die richtige Richtung gesehen“, bestätigt Stefan Figge, Bereichsleiter des Risikomanagements Enervie.
Anders als bisher handeln heute Einkauf und Fachbereich als crossfunktionales Team gegenüber solchen strategischen Lieferanten. Es ist ein erster Schritt, um den „Raum der Veränderung“ zu erreichen und diesen Zustand zu stabilisieren.
Die zum Teil neu aufgesetzten, crossfunktionalen Teamstrukturen waren eine der größten Herausforderungen im Change Prozess und der elementare Schlüssel zur Abstimmung und Implementierung der strategischen Einkaufsmethoden gemeinsam mit den Fachbereichen.
Ein weiteres Beispiel soll dies verdeutlichen. Auch in sensiblen Warengruppen wie Unternehmensberatung oder Marketing ist der Faktor „Preis“ oftmals nicht das entscheidende Kriterium für die Auswahl des optimalen Lieferanten. Dem Fachbereich in der Beschaffung für diese Leistungen einen strategischen Mehrwert aufzuzeigen, ist eine besondere Herausforderung des Einkaufs.
Bei Enervie wird auch bei solchen Leistungen die stringente Umsetzung des Beschaffungsprozesses von der sauberen Leistungsbeschreibung bis zum Vertragsabschluss durchgängig sicher gestellt. „Die Herausforderung, unsere kreativen Ansprüche optimal mit kommerziellen Interessen zu verbinden, haben wir mit dem Einkauf als Team gemeistert“, berichtet Vera Reuter, Bereichsleiterin Vertrieb.
Der Mehrwert für den Fachbereich wird zum Beispiel im Nachhinein durch sinkende Nachberechnungen in Projekten oder optimierte Vertragswerke erkennbar. So wurden beispielsweise auch spezielle Verträge anders als bisher gemeinsam in crossfunktionalen Teams entwickelt und abgestimmt. Die Prozessführung liegt hierbei soweit wie möglich beim Einkauf.
Erfolg nutzen Dies heißt also konkret: In einigen Projekten wurden entgegen des bisherigen Rollenverständnisses des Einkaufs keine direkten monetären Einsparungen über den „Preis“ realisiert. Dennoch führen die oben beschriebenen Ansätze in Summe dazu, dass dem Team des indirekten Einkaufs ein wirklicher Mehrwert attestiert wird. Diese Sichtweise ist neu bei Enervie.
Es sei an dieser Stelle erwähnt, dass der indirekte Einkauf dennoch Einsparungen in zum Teil zweistelligem Prozentbereich erzielen konnte. Diese sind vor allem auf die Anwendung der strategischen Kostenhebel zurückzuführen, wie zum Beispiel Make-or-Buy-Optimierungen in Beratungsprojekten. Das einfache Verhandeln von Tagessätzen hat hierbei eher weniger zum Einsparungserfolg beigetragen.
Für die Zukunft arbeitet der indirekte Einkauf daran, die etablierten Teamstrukturen weiter auszubauen. Ein erstes Konzept zu crossfunktionalen Teams aus Einkauf, dem jeweiligen Fachbereich, Controlling und Projekt-Board, die bereits im Vor-Budget-Prozess tätig werden, ist schon im Unternehmen adressiert.
Ziel ist es, hierüber Beratungs- und IT-Dienstleistungen noch gezielter und strategisch nachhaltiger einzukaufen. Zur durchgängigen Gewinnung der Fachbereiche für diese strategischen Ziele werden wir im Team wieder auf die Methoden des Change Management zurückgreifen.
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