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E-Collaboration erhöht Produktivitätspotenziale

Grenzenlose Zusammenarbeit in der Automobilindustrie
E-Collaboration erhöht Produktivitätspotenziale

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Nachdem die Optimierung innerbetrieblicher Abläufe mit Hilfe von IT-Systemen weitgehend ausgereizt ist, rückt nun die webbasierte, unternehmensübergreifende Zusammenarbeit mehr und mehr in den Mittelpunkt strategischer Überlegungen. E-Collaboration heißt der neue Ansatz, bei dem die Automobilindustrie eine Vorreiterrolle einnimmt.

Stefan Bihler

Unterschieden sich die großen Automobilhersteller früher in erster Linie durch ihre unterschiedlichen Produktpaletten und Serviceangebote, sind diese Zeiten heute weitgehend vorbei. Im globalen Konkurrenzkampf macht mittlerweile derjenige das Rennen, der die wettbewerbsfähigste Wertschöpfungskette besitzt, und zwar über die Unternehmensgrenzen hinaus. Aus diesem Grund sind auch nahezu alle führenden deutschen Automobilkonzerne mittlerweile dazu übergegangen, größere Teile der Entwicklung und Wertschöpfung an externe Spezialisten auszulagern.
So wird längst nicht mehr nur die Fertigung einzelner Teile oder Module, sondern auch die Entwicklung ganzer Baugruppen – etwa einer Instrumententafel – an Dritte vergeben. Und damit dies schneller geht, nutzen die Autoproduzenten zunehmend das Angebot von Komplettanbietern, die die gesamte Prozesskette aus einer Hand bedienen – etwa von der Idee bis zum Prototypen. Das World Wide Web ermöglicht dabei neue Formen der Zusammenarbeit. Die eigentliche Neuerung besteht dabei in der unternehmensübergreifenden Abbildung von Wertschöpfungsketten über verschiedene an den Prozessen beteiligte Partner hinweg, was selbstverständlich Supply-Chain-Management-Prozesse mit einschließt.
World Wide Web bietet neue Chancen
Wie wichtig dieser Ansatz der E-Collaboration, die webbasierte Zusammenarbeit zwischen allen an der Wertschöpfungskette Beteiligten, mittlerweile genommen wird, belegen verschiedene Studien. Eine internationale Untersuchung, für die die Analysten des Beratungsunternehmens Accenture beispielsweise 100 Top-Manager aus sieben europäischen Ländern befragten, kam zu dem Schluss, dass immerhin 67% der Unternehmensführer in den kommenden drei Jahren entsprechende Internet-gestützte Technologien und Prozesse einführen wollen. Ziel ist es dabei vor allem, Produkte deutlich schneller und effizienter zur Marktreife zu bringen. In der Automobilindustrie fällt das Votum sogar noch klarer aus: Hier sehen 84% der Unternehmen die Chance der webbasierten Zusammenarbeit vor allen Dingen darin, Entwicklungszeiten zu verkürzen, Design- und Entwicklungskosten zu senken und Qualitätsverbesserungen zu erreichen. Denn ein Unternehmen, das mit einem neuen Modell sechs Monate zu spät auf den Markt kommt, büßt unter Umständen rund 33% des Life-Time-Profits des Produktes ein. Aus diesem Grund hat der überwiegende Teil der Fahrzeugbranche, anders als viele andere Industriezweige, auch bereits etliche konkrete Projekte in der Pipeline.
Dieser große Zuspruch von Seiten der Automobilindustrie ist kein Zufall, denn hier findet man sowohl aktuelle Markt- und Branchentreiber als auch geeignete Strukturen und Anwendungsfälle, um die Idee der E-Collaboration schnell und durchgreifend umzusetzen. Zusätzlich ist das Segment Automotive überschaubarer als andere Branchen, hat darüber hinaus aber in allen wesentlichen unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessen identische Abläufe und war schon immer Vorreiter bei der Standardisierung elektronischer Geschäftsprozesse. Außerdem gibt es eine sehr enge Bindung zwischen Herstellern und Lieferanten, was die Einführung neuer Technologien begünstigt. Dass diese Einschätzungen nicht graue Theorie, sondern der Markt für webbasierte Tools durchaus vorhanden ist, zeigt das Beispiel „jointX“. Diese Lösung zur kooperativen Produktentwicklung wurde von Siemens Business Services entwickelt und wird mittlerweile von etlichen Automobilherstellern genutzt. So testet die Audi AG in Ingolstadt das System derzeit in einem Pilotversuch.
Kooperative Produktentwicklung
Aufgrund der zunehmenden Internationalisierung, sich schnell verändernder Kundenanforderungen und einer steigenden Produkt- beziehungsweise Prozesskomplexität besteht bei dem Fahrzeughersteller ein hoher unternehmensübergreifender Abstimmungsbedarf zwischen den beteiligten Mitarbeitern. Vor allem während der Designphase für ein neues Auto müssen Entwickler in München oder Hamburg in der Lage sein, sich über bestimmte Prozesse abzustimmen, gleichzeitig auf Dokumente zuzugreifen und gemeinsam an Plänen und CAD-Modellen zu arbeiten. Außerdem sollen die Mitarbeiter des Autobauers jederzeit auf rechtliche Normen, Testergebnisse und Fehlermeldungen zugreifen können, auch wenn der entsprechende Designer nicht in einem Büro vor Ort, sondern etwa in seinem Home-Office ein paar hundert Kilometer entfernt arbeitet. Telefon und Faxgerät reichen da zur Abstimmung und Übermittlung nicht mehr aus, persönliche Treffen dagegen sind zeitaufwändig, teuer und können meist nicht ad hoc einberufen werden.
Seit der Einführung von jointX konnten solche Probleme in Ingolstadt jedoch minimiert werden, denn mit Hilfe dieser Lösung ist es den Mitarbeitern unter anderem möglich, per CAD-Konferenz synchron miteinander zu kommunizieren und Daten zu übertragen. Zudem erlaubt die Software neben der Benutzung eines zweidimensionalen Whiteboards auch das so genannte Application Sharing, bei dem mehrere Partner zeitgleich dieselben Anwendungen nutzen können. Zusätzlich ist es möglich, einem Mitarbeiter für einen bestimmten Zeitraum das direkte Arbeiten am gesharten CAD-Modell zu erlauben. Dadurch wird es möglich, obwohl räumlich getrennt gemeinsam an den gleichen CAD-Modellen zu arbeiten. Daneben ist auch die Anbindung von anderen Unternehmen – wie etwa Zulieferern oder externen Designbüros – mit jointX möglich.
Um bei der Übertragung von einem Firmennetzwerk ins andere die Sicherheit der Daten zu gewährleisten, werden heute in den meisten Fällen so genannte Virtual Private Networks (VPN) aufgebaut, die eine sichere Datenkommunikation über die öffentlichen Netze ermöglichen. Für Außenstehende ist lediglich erkennbar, dass eine Kommunikation stattfindet, die Inhalte der ausgetauschten Daten können jedoch nicht eingesehen werden. Jedes Unternehmen bildet sein eigenes auf dem Internet Security Standard (IPSec) basierendes VPN, das durch eine individuelle Verschlüsselung gegenüber Außenstehenden abgesichert ist. Die für die Verschlüsselung benötigten Zertifikate werden von einem anerkannten Trust Center bereitgestellt. So kann also jede beteiligte Firma den gewünschten Geschäftspartnern Zugang zu ihrem persönlichen Virtuellen Privat Network ermöglichen.
Zulieferer erkennen Chancen
Doch nicht nur bei Automobilherstellern wie Audi, VW und DaimlerChrysler spielt das Thema E-Collaboration eine zunehmend wichtigere Rolle. Auch viele Zulieferer sehen hier neue Chancen. Private elektronische Portale, wie etwa das des Automobilzulieferers Johnson Controls, auf dem das Unternehmen mit seinen Kunden und Partnern gemeinsam ein Produkt entwickeln und bestimmte Prozesse optimieren kann, haben Hochkonjunktur. Über die Softwaremodule des Siemens-Partners MatrixOne ist die amerikanische Firma beispielsweise in der Lage, bereits in der Designphase Anfragen an ihre Lieferanten zu schicken. Musste früher ein Fax erstellt oder die jeweilige Bestellung telefonisch aufgegeben werden, so läuft dieser Vorgang heute automatisch über eine elektronische Verbindung zu den Zulieferern ab. Mit diesem im Rahmen der NexCommerce-Initiative von Johnson Controls realisierten Supplier-Portal konnte nicht nur die Effizienz des Unternehmens gesteigert, sondern auch Zeit und Kosten gespart werden.
Das Potenzial der MatrixOne-Lösung ist damit allerdings noch nicht ausgeschöpft, denn neben der Automatisierung des Bestellvorgangs wurde bei dem Komponentenfertiger auch ein gemeinsamer Workflow für den Engineering-Prozess verwirklicht. In diesem Fall setzt ein vorher definiertes Ereignis einen automatisierten Ablauf in Gang, in dem die Partner informiert und zu einem bestimmten Handeln aufgefordert werden. Das dritte Standbein der Lösung schließlich ist ein virtueller Projektraum, in dem sich alle Beteiligten auf einer temporären Basis treffen können, um gemeinsam über bestimmte Projekte und eventuell auftretende Probleme zu diskutieren.
Neben diesen virtuellen Projekträumen und der Automatisierung von Bestellprozessen gehört bei dem US-Unternehmen aber auch die Veröffentlichung der Marktzahlen für einen ausgewählten Kreis von Lieferanten zur Umsetzung seines E-Collaboration-Konzepts. So war es früher üblich, dass jedes Unternehmen in der Kette seine eigenen Planungen und Unsicherheitsfaktoren in die Zahlen eingebracht hat. Das führte oftmals zu großen Beständen, die dann irgendwo teuer gelagert werden mussten. Durch die Veröffentlichung der Bedarfszahlen kann dieses Szenario künftig vermieden werden, da jeder Zulieferer nun bereits im Vorfeld abschätzen kann, wann welches Produkt in welcher Menge vorhanden sein muss.
Wettbewerbsvorteile bei konsequenter Umsetzung
So wie bei der Audi AG oder Johnson Controls bietet E-Collaboration enorme Vorteile für jedes Unternehmen, das in übergreifende Prozessketten eingebunden ist. Neben Kostensenkung, größerer Effizienz, verkürzten Lagerzeiten und höherer Transparenz spielen dabei vor allem die Themen Time to market, Time to volume und Innovation eine große Rolle. Zwar kann man schwer abschätzen, inwieweit beispielsweise jointX tatsächlich die Innovationskraft fördert, aber oft gibt die webbasierte Zusammenarbeit genau die Impulse, die man für einen erfolgreichen Abschluss eines Projekts braucht.
Und auch die Zahlen sprechen für sich. So wirken sich beispielsweise nach einer Berechnung in der Harvard Business Review echte Innovationen – anders als einfache Produktmodifikationen – in den meisten Fällen direkt auf den Gewinn eines Unternehmens aus. 14% echter Neuerungen reichen demnach bereits aus, um 61% des Gewinns eines Unternehmens zu erwirtschaften. Dagegen erzeugen 86% der Modifikationen zwar 62% des Umsatzes, aber nur 39% des Gewinns. Ähnlich sieht es beim zweiten Schlüsselbegriff Time to market aus. Wenn Entwicklungsprozesse, beispielsweise durch bessere und effizientere Absprachen oder Parallelisierung der Abläufe, schneller zu Ende gebracht werden können, kann ein Hersteller sein Produkt auch früher am Markt anbieten als die Konkurrenz.
Dies bedeutet für die jeweilige Firma in der Regel höhere Preise und Margen und größere absetzbare Stückzahlen und damit einen Wettbewerbsvorteil. Und auch beim Thema Time to volume setzt sich dieser Trend fort. Denn wenn eine Firma mit ihren Endkunden zusammenarbeitet und so eine genauere Marktanalyse erstellen kann als die Konkurrenz, wird sie auch auf die Bedürfnisse des Marktes besser eingehen können. Damit versetzen Collaborative-Szenarien Unternehmen besser in die Lage, die Produktnachfrage just in time befriedigen zu können, was wiederum mit einem Wettbewerbsvorteil verbunden ist.
Geschäftsprozesse müssen sich ändern
Doch trotz aller positiven Erfahrungen und Vorteile sollten sich Unternehmen nicht blindlings ins Abenteuer E-Collaboration stürzen. Vielmehr ist es wichtig, dass immer ein strategisches Konzept hinter den eigentlichen Prozessen steht. Denn ist die virtuelle Zusammenarbeit nicht in die Geschäftsprozesse eingebunden, erleben die Unternehmen mit E-Collaboration meist eine böse Überraschung. Schließlich liegt die größte Herausforderung nicht im Bereich der Software, sondern in der Integration der verschiedenen Partner auf der Prozess-Ebene. Solange sich eine Firma nicht über die strategische Relevanz einzelner Abläufe im Klaren ist, wird auch die Integration externer Partner keine Vorteile in der Geschäftsabwicklung bieten. Denn: E-Collaboration ist nur zu einem geringen Anteil ein Software-Konzept. Vielmehr verändern sich durch die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit sukzessive die etablierten Geschäftsmodelle.
Diese neuen Business-Konzepte zu entwickeln und deren Potenzial zu beschreiben, muss deshalb die Basis eines jeden erfolgreichen Projektes sein. Ansonsten beschränkt sich E-Collaboration bestenfalls auf einen Datenaustausch, der auch per herkömmlicher E-Mail zu leisten ist. Um die neue Form der Kooperation wirklich erfolgreich einzuführen, müssen sich in den beteiligten Unternehmen aber nicht nur die Geschäftsprozesse ändern, sondern auch in der IT-Landschaft sind zunächst entsprechende Voraussetzungen zu schaffen. So gibt es in vielen Firmen heute beispielsweise eine Vielzahl von unterschiedlichen Computersystemen, die alle unabhängig voneinander bestimmte Daten speichern.
In einem ersten Schritt des E-Collaboration-Projekts sind die Betriebe deshalb darauf angewiesen, darüber eine so genannte Meta-Ebene zu errichten, die alle relevanten Informationen aus den unterschiedlichen Datentöpfen sammelt und diese dann zusammenführt. So werden die Daten nicht nur innerhalb des eigenen Unternehmens übersichtlicher, sondern es wird zugleich eine Basis geschaffen, auf der mit externen Partnern kommuniziert werden kann – eine wesentliche Grundvoraussetzung für E-Collaboration. Trotz dieser zum Teil mit erheblichem Aufwand verbundenen Aufgaben wird sich das Konzept der webbasierten Zusammenarbeit künftig flächendeckend durchsetzen, denn Unternehmen können es sich heute nicht mehr leisten, ihre Partner nicht in ihre Prozessketten einzubinden. Tun sie es dennoch nicht, verlieren sie den Anschluss und damit längerfristig auch ihre Position auf dem Markt.
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