Effizienter Informationsfluß als Grundlage erfolgreicher, gewinnorientierter Logistik

Bernhard Riffner, Kreatives Kostenmanagement, Karlsruhe

Die Einzeltätigkeiten innerhalb der Materialwirtschaft sind im Rahmen der funktionalen Organisation (nach Tätigkeiten), Abteilungen oder Gruppen zugeordnet: Einkauf, Disposition (Arbeitsvorbereitung), Lager, Warenannahme, Transportwesen usw. Durch diese Organisation entsteht eine Abgrenzung der einzelnen Abteilungen, welche oft durch eine erhebliche räumliche Trennung verstärkt wird. Unterschiedliche Arbeitsabläufe, Zielsetzungen, Ausbildung, unterschiedliche Entlohnungssysteme und durch die Gruppendynamik entstehende Abgrenzung nach außen blockieren das Verständnis für das Ganze und für die Arbeit der Anderen. Die eigene Aufgabenerfüllung steht im Vordergrund, und das Gesamtziel „Versorgung mit minimalen Kosten sichern“ rückt an eine nachrangige Stelle.

Die Spitze des Negativen ist zum Beispiel dann erreicht, wenn in Abteilungen/Gruppen die Meinung vorherrscht, daß die Anderen keine Ahnung haben, nur Dackel und Idioten sind und man es denen doch mal zeigen müßte. Da in solchen Fällen auch die persönlichen Verbindungen – die informellen Beziehungen – nicht vorhanden sind, kann eine sachdienliche, erfolgreiche Kommunikation nicht erwartet werden.

Wie bei den meisten Störungen im Unternehmen ist der Mensch der entscheidende Faktor. Dabei ist die Regel für sachdienliche Kommunikation äußerst einfach: Ein Mensch, der ernst genommen wird und dessen Aussagen angehört, sachlich diskutiert und gegebenenfalls realisiert werden, der öffnet sich nach außen; der Kommunikationsprozeß ist in Gang gesetzt.

Auf der anderen Seite ist nichts kommunikationshemmender, als nicht ernst genommen und mit Killerphrasen niedergemacht zu werden, zum Beispiel:

„Machen SIE erst einmal IHRE Arbeit, bevor SIE meine kritisieren!“

„Das geht SIE nichts an!“

„Ich habe jetzt keine Zeit für so etwas!“

Um diesen gewünschten Informationsfluß in Gang zu setzen, kann die bestehende Organisationsstruktur erweitert werden. Diese Ergänzung der bisherigen Organisation, die weder Geld kostet und kein zusätzliches Personal erforderlich macht, legt abteilungsübergreifend Kommunikationswege und -verbindungen fest. Dieses Mehrliniensystem nennt die Ansprechpartner und legt auch zwingend fest, daß die jeweiligen Kommunikationspartner sich für den Dialog Zeit nehmen und das Gespräch zustande kommen muß. Selbstverständlich können feste Zusammenkünfte vereinbart werden. Wichtiger ist, daß unmittelbar nach Erkennung einer Störung die Personen informiert werden, welche die Störungen beseitigen können, und daß diese unverzüglich beseitigt werden.

Die menschliche Verhaltensweisen sind oft die größten Kommunikationshemmnisse. Deshalb ist es sinnvoll, zum Beispiel Benchmarking zu betreiben und das tun, was die Erfolgreichen praktizieren. Wenn der Kommunikationssender weiß, daß der Kommunikationsempfänger positiv, freundlich und verständnisvoll reagiert, quasi für alles ein offenes Ohr hat, wird der Sender gerne kommunizieren.

Zurück zur Materialwirtschaft. Wenn kundenkonformes Handeln in anderen Unternehmen zum wirtschaftlichen Erfolg beigetragen hat, ist es sinnvoll, diese Maßnahmen auch auf die internen Abläufe zu übertragen.

Ein Grundgedanke des Qualitätsmanagements (TQM) ist es, alle Mitarbeiter eines Unternehmens verstärkt und langfristig zum kundenorientierten Arbeiten zu motivieren. Es ist wirtschaftlich sinnvoll, die Zufriedenheit des Kunden in den Mittelpunkt des Unternehmens zu stellen. Denn nur der zufriedene Kunde sichert langfristig den Umsatz, ermöglicht einen existenzsichernden Gewinn und bietet die Gewähr für einen Arbeitsplatz. Die Realisierung der Aussage „Der Kunde ist König“ verlangt allerdings von allen Mitarbeitern ein bedarfsgerechtes und marktorientiertes Verhalten. Höflichkeit, Flexibilität, kundenkonformes Arbeiten (zum Beispiel Konstruieren und Fertigen), Vertrauen erarbeiten, Probleme des Kunden erkennen und lösen, sind einige Grundlagen dieser Kundenorientierung.

Erfolgt nun der Dialog mit dem Kunden aufgrund dieser und anderer Vorgaben, kann vom Kunden ein positives Feedback erwartet werden. Dies ist spürbar in dem aktiven Kaufverhalten des Kunden und in einem partnerschaftlich/fairen Dialog, welcher sich auszahlt, wenn Unstimmigkeiten entstehen und z. B. Probleme aus der Welt geschafft werden müssen. Diese Kundenorientierung wird in vielen Unternehmen praktiziert und verschafft erhebliche wirtschaftliche Vorteile.

Die Idee ist nun die, daß Vorzüge dieser externen Kunden-/Lieferantenbeziehung auf die innerbetrieblichen Abläufe übertragen werden. Denn: Eine betriebliche Leistung kann nur dann vertragsgerecht und kostengünstigst erbracht werden, wenn alle Stellen und Personen – welche mit der Leistungserstellung zu tun haben – ihre Aufgaben in der terminlich und qualitativ erforderlichen Weise erfüllen. Darüber hinaus ist es in gewissem Maße erforderlich, die Störungen im Ablauf – welche in der Regel immer durch menschliche Fehler entstehen – bedarfsgerecht zu beseitigen, also Kulanz zu üben. Rechthaberei und Schuldzuweisungen haben grundsätzlich keinen Platz in einem kundenorientierten Unternehmen. Wohl aber die sachliche Ursachenforschung und die organisatorische Beseitigung der Mängel, damit sich einmal gemachte Fehler nicht wiederholen.

Die Konfliktfähigkeit, die als eine Triebfeder für Veränderungen angesehen werden kann, sollte allerdings nie aufgegeben werden. Weder gegenüber den externen Lieferanten und Kunden, noch gegenüber den internen Stellen. Eine echte Partnerschaft erfordert auch die Bereitschaft, entstandene Probleme zukunftsorientiert zu lösen und gegebenenfalls aufgelaufene Kosten nach dem Verursacherprinzip zu übernehmen.

Für die Einführung der internen Kundensystematik gilt: Jede Stelle eines Betriebes ist intern betrachtet, gleichzeitig Lieferant und Kunde. Ein Kunde, weil jede Stelle eines Betriebes Güter und Dienstleistungen von anderen Stellen erhält. Ein Lieferant, weil Güter und Dienstleistungen innerhalb des betrieblichen Leistungsprozesses an andere Stellen weitergegeben werden. Diese interne Kundensystematik soll dazu führen, daß auch innerbetrieblich alle Leistungen – wie es gegenüber einem Kunden üblich ist – in einer terminlich, qualitativ und persönlich akzeptablen Weise dauerhaft erbracht werden. Dieses „gut bedient (versorgt) werden“ erweckt das Vertrauen in die Leistungsfähigkeit der anderen Stellen und ist quasi ein Vorbild oder eine Vorgabe, die eigene Leistung in der gleichen Weise zu erfüllen.

Ein Mitarbeiter des Lagers kommt in den Einkauf und meldet einen störenden Sachverhalt: Der neue Lieferant liefert die Teile in Gebindegrößen / Verpackungseinheiten an, welche so nicht gelagert und auch nicht an die Bedarfsträger weitergegeben werden können. Es müssen Umpackarbeiten ausgeführt bzw. mehrere Lagerplätze belegt werden, d.h. es entstehen Mehrkosten!

Die Reaktion der Einkäuferin/des Einkäufers sollte im Rahmen der Wirtschaftlichkeit (Kostenminimierung in der Materialwirtschaft) ungefähr so erfolgen: Dieser Mitarbeiter ist Kunde des Einkaufs (Lager erhält Ware aufgrund Einkaufsaktivität) und als wichtiger Kunde zu behandeln. Der Sachverhalt wird aufgenommen und so schnell als möglich bereingt. Der Mitarbeiter des Lagers erhält vom Schriftwechsel eine Kopie, wird um Überwachung gebeten und ermuntert, weiterhin am kontinuierlichen Verbesserungsprozeß (KVP) mitzuarbeiten.

Das falsche, also nicht kundenkonforme, Verhalten drückt sich zum Beispiel aus durch

–Nichtbeachten der entsprechenden Person.

–Problem wird nicht ernst genommen, Behebung wird auf „gelegentlich“ bzw. „wenn ich Zeit habe“ verschoben.

–Besucher spürt durch Mimik und Gestik, daß er unerwünscht ist, nach dem Motto „Was will denn der hier“.

Empfindet ein Besucher solche Verhaltensweisen, wird er sich hüten, nochmals mit diesem Personenkreis Kontakt aufzunehmen. Es wird dann eben stur das Nötigste getan und nur bis zur Abteilungsgrenze gedacht. Effiziente Kommunikation kann in solch einer gestörten Atmosphäre nicht stattfinden!

Deshalb ist die Basis für den sachdienlichen Informationsfluß das Verständnis für das Gesamte, in Verbindung mit einem guten Betriebsklima. Hier kann Job-Rotation erfolgreich eingesetzt werden. So ist es sinnvoll, wenn der Disponent einige Wochen im Einkauf, die Einkäuferin im Lager, der Lagerist in der Disposition und der Logistiker bei dem Materialwirtschaftsleiter mitarbeitet.

Die Senkung, beziehungsweise Beibehaltung der Materialeinstandspreise bei gleichzeitiger erheblicher Reduzierung der Materialgemeinkosten (Maximalziel null) ist nur durch den Umbau der kommunikationshemmenden Schnittstellen zu kommunikationsfördernden Kontaktstellen realisierbar. Der dauerhafte Erfolg hängt aber eindeutig vom Verhalten aller Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ab.