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Eierlegende Wollmilchsäue sind rar

Häufige Fehler bei der Personalsuche
Eierlegende Wollmilchsäue sind rar

Mehr noch als die Noten, auch die Chemie muss bei einer Einstellung stimmen
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Prädikatsexamen, Berufserfahrung und unter 25 Jahre alt, kosten soll er auch nicht viel – manche Unternehmen glauben an Wunder, wenn sie neue Mitarbeiter suchen. Engagierte, qualifizierte Mitarbeiter sind das wichtigste Kapital eines Unternehmens. Aber gute Zeugnisse und ein lückenloser Lebenslauf sind nicht alles, wenn es darum geht, die richtige Person für eine Aufgabe zu finden.

Hartmut Volk

Wie behauptet sich ein Unternehmen am Markt? Für den Stuttgarter Personalentwickler und Laufbahnberater Stefan Müller „beginnt dieses zunehmend schwieriger werdende Unterfangen mit einer sowohl passgenauen wie gleichzeitig auch entwicklungsfähigen Stellenbesetzung“. Mit Nachdruck stellt Müller fest, dass „die übliche Verfahrensweise, sich auf die Suche nach dem ‚besten Bewerber’ zu konzentrieren, wenig sinnvoll ist“. Eine Ansicht, mit der Müller nicht allein dasteht. „Wer lediglich darauf achtet, dass das Anforderungsprofil der vakanten Stelle und das Qualifikationsprofil des Bewerbers möglichst gut passen, riskiert, dass bei Veränderungen der Anforderungen die Vorzüge des vermeintlich besten Bewerbers schnell verblassen, die Stellenbesetzung sich längerfristig als eine Fehlbesetzung herausstellt, weil der Stelleninhaber nicht flexibel genug ist und sich nicht entsprechend anpassen kann“, konstatiert Professor Dr. Karl-Friedrich Ackermann vom Lehrstuhl für Personalmanagement der Universität Stuttgart.
„Also“, stellt Personalexperte Müller nüchtern fest, „kommt es auf eine sachorientierte und nicht auf die immer wieder zu beobachtende idealisierte Personalsuche mit Tunnelblick an.“ So sind beispielsweise die Besten nicht immer auch die Geeignetsten. Wobei häufig sogar unklar ist, durch welche Eigenschaften sich „die Besten“ eigentlich auszeichnen. Sind es die, die pfeilgerade Schule und Ausbildung oder Studium durchlaufen haben? Oder die mit den Supernoten, vielleicht sogar mit Promotion und MBA? Oder die, die sehr früh nach oben gekommen sind? Vielleicht sind es aber auch die, die sich über den zweiten Bildungsweg nach oben gekämpft und gelernt haben, Schwierigkeiten und Widerstände souverän zu meistern? Und wie wird bewiesene Qualität im Umgang mit Menschen unterschiedlicher Fähigkeiten und Begabungen bewertet? Wer mit Schlagwörtern bei der Personalsuche operiert, wird sich alsbald mit Bewerbern beschäftigen müssen, die extreme beziehungsweise einseitige Erwartungen an ihre künftige Tätigkeit mitbringen oder glauben, dass Titel praktische Erfahrung ersetzen. Und erfahrungsgemäß finden sich die am zuverlässigsten mit der Beschreibung eines realistischen Anforderungsprofils beziehungsweise von Qualitäten, die der tatsächlichen Aufgabe entsprechen und die in der betrieblichen Praxis auch wirklich abgefordert werden.
Personalberater sind kein Allheilmittel
Die Zeit der Universalgenies ist spätestens seit Leibniz’ Tod 1716 Geschichte. Nur in Stellenanzeigen hat diese Spezies überlebt. Da wird ein Forderungskatalog aufgestellt, von dem der suchende Betrieb zwar schon ahnt, dass ihn wohl niemand erfüllen kann, insgeheim aber wird doch auf dieses Wunder gehofft. Das eigentlich Schlimme dabei aber ist: Die ausgeschriebene Stelle gibt in der Regel bei weitem nicht her, was so ein Multitalent auch nur annähernd ausfüllen würde. Und das macht für Müller die Sache zum Problem für den Betrieb: Mögliche passende Bewerber, die selbstkritisch genug sind und einen sorgfältigen Abgleich zu den Anforderungen vornehmen, fühlen sich nicht angesprochen. Falls der unwahrscheinliche Fall aber eintritt und tatsächlich ein Multitalent gefunden und eingestellt wird, droht Ungemach: Er oder sie wäre massiv unterfordert und innerhalb kürzester Zeit extrem unzufrieden und damit kein überragender Leistungs-, sondern ein beträchtlicher Störfaktor!
Heikel ist auch das Thema „Personalberater“. Es gibt gute Gründe, „inkognito“ auf Personalsuche zu gehen. Doch da der Chiffre-Anzeige ein eher schlechtes Image anhaftet, wird eine Personalberatung engagiert, die als Institution der Bewerber-Erstauswahl, sprich: als Vorsortierungsinstanz, agiert.
Und daraus erwächst für mittelständische Unternehmen oft ein Problem: Irgendwie stellt sich das Gefühl ein: Keiner der vorgeschlagenen Kandidaten passt so richtig. Weniger wegen der fachlichen Qualifikationen als vielmehr hinsichtlich der persönlichen Chemie. Unverzichtbar ist deshalb, dass sich Personalberater genügend Zeit nehmen, die Kultur des Unternehmens eingehend zu sondieren. Aller Erfahrung nach ist das die unverzichtbare Voraussetzung, um sicher zwischen dem möglicherweise besten und dem definitiv am besten zum Unternehmer beziehungsweise Unternehmen passenden Kandidaten zu unterscheiden. Es ist also ratsam, vor dem Engagement eines einschlägigen Spezialisten diese wichtige Frage abzuklären und dafür Sorge zu tragen, dass im Vorfeld der Suche die notwendige Zeit zur Einstimmung auf den spezifischen Fall eingeplant wird.
Geboten ist laut Müller weiterhin Vorsicht vor „Sonderangeboten“: Auch am Arbeitsmarkt gibt es Überraschungen. Eine auf den ersten Blick positive könnte ein Bewerber sein, der sich als geeignet oder gar optimal darstellt und eine vergleichsweise geringe Gehaltsforderung stellt. Also zugreifen? Ratsamer ist es, zunächst abzuklären, weshalb dieser Bewerber sich seines Marktwertes anscheinend nicht bewusst ist oder sich sogar bewusst unter Marktwert anbietet. Kommt er aus einer Frustsituation? Ist er auf der Flucht? Wovor? Hat er versäumt, seine eigene Karriere in die Hand zu nehmen, ist er also eher fremdbestimmt? Muss er einen Arbeitsplatz in einem bestimmten Ort oder einer bestimmten Region finden?
Vorsicht bei zu niedrigen Gehaltsforderungen
Warum? Oder ist er finanziell unabhängig, sucht eine Stelle, ist aber auf ein marktübliches Salär nicht vordringlich angewiesen? Angenommen, die Gehaltsforderung liegt bewusst unter Marktwert. Will der Kandidat damit verhindern, über Gebühr gefordert zu werden? Will er dadurch Leistungsdruck vermindern? Oder ist er einfach unbedarft, vielleicht auch bei der Arbeit? Wohin geht dann sein (hoffentlich vorhandener) Ehrgeiz? Und wie wird er wohl reagieren, wenn er erfährt, dass seine Kollegen deutlich mehr verdienen? Es ist dringend davon abzuraten, auf Dumping-Gehälter zu spekulieren. Früher oder später wird dieses System vom (internen oder externen) Wettbewerb gnadenlos ausgehebelt und bestraft.
Müller hat ferner immer wieder Einstellungsprozesse beobachtet, in denen der Bewerber nicht einmal den künftigen Vorgesetzten zu Gesicht bekommt. Ein Beispiel: Ein Wechsel auf zwei übereinander liegenden Ebenen steht an, Chef und Mitarbeiter werden gleichzeitig eingestellt, einander nicht vorgestellt und nicht gegenseitig abgestimmt. Eine betriebliche Todsünde der Personalrekrutierung. Ebenfalls nicht selten: Eine Neueinstellung läuft als geheime Kommandosache ab. Der oder die Neue sieht weder die Abteilung noch den Arbeitsplatz, wird schon gar nicht künftigen Kollegen vorgestellt und lernt vorher niemanden der möglichen Mitarbeiter kennen. Das Ergebnis: Auf zwei Seiten entsteht schon im Vorfeld ein Spannungsverhältnis, das anschließend eine Quelle von Problemen ist. Es gibt Situationen bei Personalmaßnahmen, wo Geheimhaltung unverzichtbar ist. Doch auch in derartig gelagerten Fällen sollte stets bedacht werden: Der künftigen Zusammenarbeit ist es zuträglicher, den nächsten Chef und die neuen Mitarbeiter beziehungsweise Kollegen vorher „spüren“ zu können – auch als Auswahlkriterium. Denn: Beschäftigungsverhältnisse scheitern in den allermeisten Fällen an Personenbeziehungen. Die Ursachen hierfür liegen mitunter ganz zu Beginn der Rekrutierung. Obwohl dem Auswählenden ein ungutes Gefühlt bleibt, überredet er sich selbst, eine Führungs- oder Fachkraft einzustellen. Oder er lässt sich dazu überreden. Das kann eine tickende Zeitbombe sein.
Geheime Neubesetzung birgt Gefahren
Denn wie die Neurobiologie gerade in den vergangenen Jahren gezeigt hat, können emotionale Prozesse bei scheinbar rationalen Entscheidungen eine wichtige Rolle spielen. Die weit verbreitete Skepsis Gefühlen gegenüber im Management ist aufgrund vorliegender Forschungsergebnisse nicht nur unberechtigt, sondern auch kontraproduktiv. Emotionen unterstützen den Verstand laufend bei der Suche nach der richtigen Entscheidung. Differenziert zu sehen ist der Lebenslauf: Lückenlos und geradlinig, dazu stetig nach oben führend, mit genügend langer Verweildauer je Etappe, so die übliche Vorstellung eines Lebenslaufs. „Nichts davon ist falsch“, betont Müller, „trotzdem sind relativierende Anmerkungen notwendig.“ Lücken im Lebenslauf lassen sich zudecken: Durch lange Restlaufzeiten im bisherigen Unternehmen bei gleichzeitiger Freistellung. Vor allem bei Führungskräften ist dies nicht selten. Andererseits gibt es zunehmend die Entwicklung zu einer kürzeren, zum Teil nur projektbezogenen Firmenzugehörigkeit, die keinesfalls immer gegen den Bewerber spricht. Zudem haben Wechsel den Effekt, eine aufgaben-, umgebungs- und situationsbezogene Beweglichkeit zu erhalten beziehungsweise zu fördern. Auch das ist heute ein nicht unwesentlicher Erfolgsfaktor. Häufigere Wechsel sind deshalb nicht automatisch kritisch zu sehen.
Job-Hopper oder Versager?
Und Müller fragt: Wann wird endlich zugelassen, dass jemand ehrlich mit seinen Grenzen umgeht und einsieht, dass ihm ein weiterer Aufstieg ebenso schaden würde wie seiner Umgebung? Für jeden Betrieb ist es ratsam, mit Mitarbeitern zu arbeiten, die ihre Möglichkeiten und Fähigkeiten realistisch sehen und dazu auch stehen, und nicht mit Kräften, deren glänzende Fassade immer brüchiger und deren innere Unsicherheit immer größer, leistungsstörender und für die Umgebung belastender wird.
Personalwechsel und damit neue Mitarbeiter werden ohnehin in der Regel mit Erwartungen überfrachtet. In immer kürzerer Zeit sollen sie immer mehr immer besser erledigen. Vor allem das, was vorher lange im Argen lag, ignoriert oder aus Angst vor Konsequenzen nicht angefasst wurde. Diese Haltung beschert erfahrungsgemäß zu den alten nur noch neue Probleme hinzu. Umgekehrt sollte im Einstellprozess allerdings auch darauf geachtet werden, dass sich der Bewerber nicht selbst überschätzt. Mancher Neue erklärt schon am ersten Tag in all seinen Worten und Gesten, dass alles bisher Gemachte eigentlich Unsinn war. Und schlägt dann ein Veränderungstempo an, bei dem nur eines sicher ist: Er hat sich keine Zeit genommen, das Bestehende und Gemachte auch nur oberflächlich zu prüfen. Bei aller unverzichtbaren Veränderungsnotwendigkeit: Betriebe brauchen in der Regel weniger die großen Umkrempler als die überlegt und überzeugend vorgehenden Potenzialerschließer und Weiterentwickler.
Zu hohe Erwartungen an den Neuen
Besonders schwierig ist für Müller die Rolle des „Neuen“ im Familienunternehmen. Ein heikler Augenblick für inhabergeführte mittelständische Unternehmen ist der Übergang auf ein familienfremdes Management. Auch die Ablösung einer mit dem Gründer aufgewachsenen Führungspersönlichkeit stellt einen diffizilen Moment dar. Nun wird also nach einer Person gesucht, die „im Sinne des Seniorgesellschafters“ oder „im Sinne des langjährigen Stelleninhabers“ dessen Werk erfolgreich weiterführt. Wer jetzt kommt, ist zu einem Spagat verdammt: Er soll keine Entscheidung des Übervaters in Frage stellen, das Unternehmen aber den aktuellen Erfordernissen anpassen. Und schlimmer noch, er wird keineswegs frei agieren dürfen: Schließlich kann der Senior ohnehin nicht loslassen, hat meist seine bewährten Seilschaften und wird schneller als gedacht am Neuen vorbeiregieren. In solch diffizilen Fällen sollte Personalauswahl nie ohne Begleitung erfolgen. Zwingend geboten ist, sämtliche Aspekte eines Stabwechsels sorgfältig zu besprechen und möglichst gerade das Gegenteil suchen: einen Nachfolger, der sich bewusst und spürbar in Person und Stil von der Vorgänger-Generation unterscheidet. Und der entsprechend wirken darf.
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