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Einflußmöglichkeiten des Beschaffungsmarketings auf Durchlaufzeit und Kosten

Fallbeispiel Geräte-Neuentwicklung:
Einflußmöglichkeiten des Beschaffungsmarketings auf Durchlaufzeit und Kosten

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Ein wesentliches Merkmal der wirtschaftlichen Entwicklung war in den letzten Jahren die Verschiebung der Marktmacht zum Käufer hin. Früher war es den Beschaffungs-Abteilungen der Großunternehmen vorbehalten, diese Marktmacht für ihr Unternehmen auszunutzen.

Heute wird es auch bei den Klein- oder Mittelbetrieben mehr und mehr Usus, an ihre Lieferanten Forderung nach

lindividuellen Produkten
lkürzeren Lieferzeiten
lbedarfsgerechten Lieferungen
lund verstärktem After Sales Service
lbei höchster Qualität
zu stellen. Zusätzlich besinnen sich viele Unternehmen aus Kostengründen auf ihre Kernkompetenzen, also auf die Prozesse, bei denen sie hinsichtlich Know-how und technischer Ausstattung führend sind. Make-or-buy-Untersuchungen gehören zum täglichen Geschäft. Dazu wird zunehmend das Instrumentarium des Beschaffungsmarketings eingesetzt.
Beschaffungsmarketing umfaßt alle in die einschlägigen Märkte hineinreichenden Unternehmensaktivitäten mit dem Ziel, durch Anwendung des Marketinginstrumentariums die Märkte wie die Partner heute und morgen sowohl außerhalb wie auch im Unternehmen zu beeinflussen bzw. zu gestalten, die erlangten Lösungen mit den Unternehmenswünschen in Einklang zu bringen und die eigene Funktion und Position dadurch zu verdeutlichen und zu stärken. (1)
Die Hauptinstrumente des Beschaffungsmarketings sind
lMarktforschung und Marktpolitik
lPlanung und Sicherung von Lieferquellen und Märkten
lKostenanalyse und Kostenpolitik
lVerhandlungen mit Anbietern
lPreisbildung.
Das Entwicklungsprojekt
Das vorgestellte Projekt stammt aus einem Maschinenbau-Unternehmen mit etwa 250 Mitarbeitern. Bei der Entwicklung der neuen Generation eines Regalbediengerätes ging das Unternehmen Wege, die für das Haus neu waren. Zunächst wurde ein Team gebildet, bestehend aus Entwicklern, Vertriebs-, Fertigungs- und Arbeitsvorbereitungs – Mitarbeitern sowie Einkäufern und Logistikern. Einkauf und Logistik waren erstmals an einem solchen Projekt beteiligt.
Wesentlich war die Vorgabe von Zielkosten für das Gerät und für alle Hauptbaugruppen. Zielkosten (auch bekannt als Target Costing) sind die Kosten, die das betrachtete Objekt maximal kosten darf. Die Durchlaufzeit sollte entscheidend reduziert und damit die Flexibilität auf Kundenanforderungen erhöht werden. Die Kapitalbindung sollte ebenfalls reduziert werden. Auch die Methodik, wie Verbesserungspotentiale erschlossen werden sollten, war für das Unternehmen neu.
Schwachstellenanalyse
Im ersten Schritt wurde eine Schwachstellenanalyse am bestehenden Produkt durchgeführt:
Nützliches Hilfsmittel waren dabei die Gerätestücklisten. Diese sollte man sich über alle Stücklistenstufen anschauen. So erkennt man umfangreiche Strukturen und erhält Ansätze für Prozessänderungen oder Make-or-Buy-Entscheidungen. Auch mit den Arbeitsplänen können komplexe Prozesse erkannt werden. Da keine maschinelle Betriebsdatenerfassung erfolgt, sind Lohnscheine eine Möglichkeit, Vorgabezeiten laut Arbeitsplan mit tatsächlich benötigten Zeiten zu vergleichen. Fehlteile-Informationen weisen auf schwache Planungsprozesse oder auf hohe ungeplante Materialverbräuche. Aus Kundenreklamationen lassen sich in erster Linie Anforderungen an eine verbesserte konstruktive Auslegung formulieren. Natürlich wurde auch das Wissen und die Erfahrungen der Experten einbezogen, insbesondere das Wissen des Fertigungspersonals. Verschiedene Funktionen wurden wertanalytisch betrachtet, bzw. für einige Funktionen lagen solche Untersuchungen bereits vor. Wettbewerbsvorteile und Wünsche des Marktes wurden analysiert, um Verbesserungen frühzeitig mit einzuplanen.
Mit diesen Hilfsmitteln konnten viele konkrete Schwachstellen ermittelt werden. Zunächst betrachten wir die Wertschöpfung im Zeitablauf.
Die Auswertung von Lohnscheinen zeigt uns im Diagramm für eine konkrete Baugruppe Bearbeitungszeiten und Liegezeiten. Die blau unterlegte Fläche unterhalb der Kurve zeigt die Kapitalbindung. Gute Prozesse haben einen Kapitalbindungs-Verlauf ähnlich der unteren schwarzen Kurve, schlechte Prozesse ähneln der oberen schwarzen Kurve.
Wir sehen unser Prozess ist ungünstig. Make-or-Buy-Betrachtungen sind angebracht: Prozessverbesserung oder Beschaffung extern sind die Varianten für Lösungsansätze.
Die Wegeanalyse zeigt die Wege der Komponenten bis zur Fertigstellung einer Baugruppe. Je komplexer solche Wegstrukturen sind, desto mehr Liegezeiten fallen an, desto häufiger sind Transport-Tätigkeiten.
Auf der Darstellung sieht man das Fabriklayout, die Gebäude sind dunkelblau unterlegt. Für die Komponenten des Kabinenhubwagens sind alle Transportbeziehungen und die beim Prozess benötigten Bearbeitungsorte eingezeichnet. Man sieht auch an diesem Beispiel: Der Prozess ist ungünstig, Make-or-Buy- Betrachtungen sind angebracht.
Lösungskonzepte für dasBeschaffungsmarketing
Folge der vorstehenden Analysen, die teilweise im Rahmen einer Diplomarbeit durchgeführt wurden, war eine Vielzahl von Aufgaben für alle am Projekt beteiligten Team-Mitglieder. In der weiteren Betrachtung sollen nur die Themen vorgestellt werden, die dem Aufgabengebiet des Beschaffungsmarketings zuzurechen sind. (2)
Single Sourcing
Die Analyse der Stücklistenstruktur hatte gezeigt, daß Baugruppen so ausgelegt werden müssen, daß sie möglichst weit auftragsneutral vorgefertigt oder auch komplett zugekauft werden können. Die Make-or-Buy-Betrachtung zeigte beispielsweise für die Kabine, daß keine kostengünstige externe Beschaffung möglich war (eigene Kernkompetenz). Gemeinsam mit der Fertigung und einem Lieferanten wurde deshalb ein Single-Sourcing-Konzept für die Komponenten entwickelt.
Der Partner liefert heute alle auftragsneutralen Teile in Losgrößen a 10 Satz in einer Art Kanbanverfahren. Alle auftragspezifischen Teile werden auftragsbezogen angeliefert. Diese Maßnahme war ohne zusätzliche Beschaffungskosten realisierbar.
Modular Sourcing – Systemlieferant
Beispiel: Komponenten für die Sitze wurden früher von verschiedenen Lieferanten beschafft und im Haus zu einem kompletten Sitz montiert. Es gelang, einen Hersteller zu finden, mit dem zusammen ein System Sitz entwickelt werden konnte. Nicht nur das Problem der Komponentenverfügbarkeit war beseitigt, auch die Qualität wurde verbessert. Zusätzlich konnte der Preis wesentlich reduziert werden.
Ähnliches gelang bei der Fahzeug-Hydraulik: Früher aus vielen Einzelkomponenten selbst montiert, kommt der Hydraulikblock heute als System vom Spezialisten. Insbesondere Fertigungs- und Prüfungsmöglichkeiten waren die Ursache für diese Entscheidung, Qualitätssteigerungen waren die Folge.
Auch die Fahr-Antriebe wurden früher aus den Komponenten Motor, Getriebe, Bremse und diversen Einzelteilen im Haus montiert. Teileverfügbarkeit, Handling schwerer Teile und Dichtigkeit waren die Probleme. Heute liefert der Systemlieferant Antrieb ein komplett geprüftes, einbaufertiges System, das mithilfe eines Krans aus der Gitterpalette direkt in das vorbereitete Fahrwerk eingebracht werden kann.
Local Sourcing
Beispiel: Bedienpulte mußten früher aufgrund der langen Bearbeitungskette mit einem Vorlauf von rund 6 Monaten geplant werden. Beschaffung Gußrohling, Vergabe mechanische Bearbeitung als Lohnarbeit, Vergabe Lackierung als Lohnarbeit waren alles Wertschöpfungsschritte außer Haus, intern verblieben die Transporte und die Liegezeiten. Die Lösung war: Mit dem Unternehmen, das die mechanische Bearbeitung durchführt, wurde vereinbart, daß die Teile dort komplett bezogen werden. Der Bearbeiter hatte den größten Wertschöpfungsanteil, zudem auch durch die Maschinenbelegungs-Problematik den höchsten Steuerungsbedarf. So konnten Kosten, Durchlaufzeit und interner Bearbeitungsaufwand reduziert werden.
Global Sourcing
Natürlich wurde auch versucht, durch weltweiten Einkauf Kostenvorteile für das Unternehmen zu erreichen. Aufgrund der geringen Stückzahlen hat sich dies aber als relativ schwierig herausgestellt.
Erfolgreich war man bei Hydrauliktanks. Diese wurden früher aus zugekauften Komponenten im Haus losweise gefertigt und mußten anschließend in Lohnarbeit beschichtet werden. Mittlerweile werden die Tanks aus Osteuropa bezogen, aus Edelstahl, zu einem deutlich reduzierten Preis bei verbesserter Qualität.
Multiple Sourcing
Stahl, früher aus Bequemlichkeit überwiegend bei einem Händler bezogen, wird heute dort beschafft, wo der Tagespreis am günstigsten ist. Anfragen bei 5 Lieferanten per Fax bringen beachtliche Preiseinsparungen. í
Sonstiges
Mit Hilfe von Beschaffungsmarkt-Analysen gelang es, noch viele weitere Kostenvorteile zu realisieren. Aufgrund von wertanalytischen Überlegungen konnte zum Beispiel bei gleichem Beleuchtungsergebnis die Kabinenbeleuchtung von zwei Einzel-Leuchten auf eine doppelflammige Leuchte umgestellt werden.
Verkleidungen waren früher komplexe Blechkonstruktionen. Diese wurden durch Kunststoff-Formteile, die schon in der Gerätefarbe produziert werden, ersetzt.
Einschichtlackierung statt Zweischichtlackierung war durch neue Lacke und bessere Verarbeitungsmöglichkeiten beim Lackierer möglich und brachte eine deutliche Kostensenkung. Durch geringe Modifikationen und ohne Einfluß auf die Ergonomie konnten beide Bediengriffe so geändert werden, daß nur ein Werkzeug notwendig war.
Fazit
Viele der vorgestellten Kostenreduzierungen waren nur möglich durch die Mitarbeit der Einkäufer im Projektteam, durch die Möglichkeit, die Kompetenz des Marktes dem Unternehmen zugänglich zu machen, Beschaffungsmarketing in der Praxis anzuwenden. Es läßt sich anhand dieser Beispiele deutlich erkennen, welchen Beitrag zur Unternehmensgesamtleistung ein Einkauf leisten kann, der Beschaffungsmarketing aktiv betreibt. n
Literatur:
(1) Kern, F.: Einkaufsmarketing, Freiburg 1995
(2) Koppelmann, U.: Beschaffungsmarketing, Berlin 1993
Hilfsmittel für die Schwachstellenanalyse
l Stücklistenl Arbeitsplänel Lohnscheinel Fehlteile-Listenl Kundenreklamationenl Experten-Wissenl Wertanalyse-Ergebnissel Wettbewerbsanalysel Marktanalyse
Reinhard Schottmüller
Reinhard Schottmüller, Diplom-Wirtschaftsingenieur, blickt zurück auf langjährige Einkaufs- und PPS-Erfahrung in der Automobilzulieferindustrie sowie in der Entwicklung von Logistikseminaren. Seit 1992 ist er als Bereichsleiter in einem namhaften Maschinenbauunternehmen tätig.
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