Einkauf von Logistikdienstleistungen

Prof. Dr. Rudolf Large, Dr. Zoltán Kovács und Dipl.-Betriebsw. Ines Lichtenberger

Komplexe Logistikleistungspakete bestehen aus mehreren logistischen Dienstleistungsarten und umfassen deren Koordination. Ein Beispiel dafür ist die Fremdvergabe der gesamten Distributionslogistik. Trotz der großen Praxisrelevanz gibt es nur wenige empirische Untersuchungen über die Vergabe von Transport-, Lager- und Verpackungsdienstleistungen sowie von komplexen Logistikleistungspaketen. Zudem beziehen sich diese ganz überwiegend auf die Situation in den USA.

Das Forschungsprojekt „Einkauf von Logistikdienstleistungen“ sollte durch eine schriftliche Befragung dazu beitragen, diese Lücke zu schließen. Der Fragebogen wurde durch den BME an 1.000 Mitglieder versandt. Befragt wurden alle Mitglieder der ostdeutschen Regionalgruppen sowie die Mitglieder ausgewählter Regionalgruppen der alten Bundesländer. Insgesamt lagen nach Beendigung der Erhebung 132 auswertbare Fragebogen vor, eine Rücklaufquote von 13,2%.

Gleichzeitig wurde eine entsprechende Datenerhebung in Ungarn durchgeführt. Die folgenden Ausführungen konzentrieren sich auf die Ergebnisse der Untersuchung in Deutschland.

Die Unternehmen gehören überwiegend zur Industrie (98), die restlichen Unternehmen verteilen sich auf die Branchen Energieversorgung (11), Dienstleistung (17) und Handel (6). Die Größe der Unternehmen variiert stark. Es haben sich überwiegend größere Unternehmen an der Befragung beteiligt. Im Mittel waren bei den Unternehmen 4.280 Mitarbeiter beschäftigt. Ebenso schwankt der Umsatz stark, der Mittelwert liegt bei 2,2 Mrd. DM. Von den teilnehmenden Managern gaben 69,7% an, dass ihr Unternehmen Teil eines Konzerns sei.

Die Größenstruktur der Unternehmen schlägt sich im Einkaufsvolumen für Logistikdienstleistungen nieder. Dieses ist im Vergleich zu der Gesamtheit der deutschen Wirtschaft sehr hoch und beträgt durchschnittlich 48,7 Mio. DM und damit 2,2% des durchschnittlichen Umsatzes. Am häufigsten werden die Leistungen von reinen Transportunternehmen (84,5%) und von KEP-Diensten (81,7%) regelmäßig nachgefragt. Lediglich 62,2% der Unternehmen beauftragen dagegen regelmäßig traditionelle Sammelgutspeditionen. Vermutlich haben diese gegenüber KEP-Diensten, Spezialspediteuren und Logistikdienstleistern mit umfassendem Angebot an Bedeutung verloren. Bemerkenswert ist vor allem, dass nur ein Befragter angab, nie die Dienstleistungen von KEP-Diensten in Anspruch zu nehmen. Relativ gering ist dagegen der Anteil jener Unternehmen, die regelmäßig reine Lagereien und Verpackungsunternehmen beauftragen.

Von den beteiligten Unternehmen arbeiten 43,8% mit 10 oder weniger Logistikdienstleistern zusammen. Lediglich 13,3% haben mehr als 75 Logistikdienstleister in ihrem Kreditorenstamm. Es muss deshalb von einer bereits erfolgten Konzentration auf einzelne Dienstleister ausgegangen werden.

In der Untersuchung wurde zwischen einfachen Logistikdienstleistungen, z.B. einem Transport von A nach B, einer Lagerleistung bei kurzfristigen Lagerengpässen und komplexen Logistikdienstleistungen, z. B. der gesamten Distribution einer Produktgruppe, unterschieden. Grund dafür war die Annahme, dass sich der Einkauf beider Klassen von Logistikdienstleistungen wesentlich voneinander unterscheidet.

Zunächst wurden die Teilnehmer gebeten, die Wichtigkeit von 15 potenziellen Beurteilungskriterien für die Auswahl von Transportunternehmen mit Hilfe einer Skala von 1 (sehr wichtig) bis 5 (völlig unbedeutend) zu bewerten. Am wichtigsten ist nach Meinung der Befragten die erwartete Zuverlässigkeit der Laufzeit (1,22), die Servicequalität hinsichtlich Zustellfehlern (1,24) und Beschädigungen (1,32). Der Angebotspreis belegt mit einem Wert von 1,59 den 4. Platz.

Zum Vergleich wurden die Unternehmen, die in den letzten drei Jahren neue Transportdienstleister ausgewählt haben, befragt, welche Kriterien sie bei den Entscheidungen tatsächlich herangezogen haben (Tabelle: Kriterien zur Beurteilung neuer Transportdienstleister).

Zum einen fällt dabei auf, dass der Angebotspreis am häufigsten als Kriterium herangezogen wurde, obwohl dieser hinsichtlich der Wichtigkeit lediglich den vierten Platz belegt. Weiterhin verwundert, dass Kriterien, welche eine Einschätzung der Potenziale des Transportunternehmens erlauben, eine geringe Wichtigkeit aufweisen und auch vergleichsweise selten Verwendung finden. Obwohl bei einfachen Transportdienstleistungen die Möglichkeit eines schnellen Lieferantenwechsels besteht, überrascht doch an diesem Ergebnis die geringe strategische Orientierung der Auswahl neuer Dienstleister.

Aufgrund der aktuellen Diskussion war die Frage nach der Verwendung des Internets bei der Auswahl von Logistikdienstleistern von besonderem Interesse. Die Ergebnisse sind in Tabelle „Stellungnahmen zur Nutzung des Internets“ aufgeführt. Erstaunlich ist der große Anteil von Unternehmen, die über einen Internetzugang verfügen, diesen jedoch weder bei der Suche nach neuen Transportdienstleistern noch bei der Auswahl von Materiallieferanten nutzen. Lediglich 7,8% der Befragten informieren sich mit diesem Medium über die Leistungsfähigkeit von Transportdienstleistern. Insgesamt kann die Bedeutung des Internets für den Einkauf einfacher Transportdienstleistungen derzeit als vergleichsweise gering eingestuft werden.

Die Finalentscheidung über Lieferanten einfacher ausgehender Transporte wird am häufigsten von der Zentralen Logistik getroffen. Bei 80 Unternehmen fällt die Zentrale Logistik die Finalentscheidung oder wirkt zumindest an der Auswahl des Transportunternehmens mit. Da lediglich 87 Unternehmen auf Unternehmensebene über eine zentrale Logistikabteilung verfügen, ist dies ein sehr hoher Anteil. Ebenso ist der Zentraleinkauf bei 52,4% der Unternehmen, die ausgehende Transportleistungen einkaufen, beteiligt. Allerdings verfügen 113 der befragten 132 Unternehmen über eine solche Abteilung. Bei den 59 Unternehmen, in denen die Zentrale Logistik die Finalentscheidung getroffen hat, hat der Zentraleinkauf in 17 Fällen an der Auswahl mitgewirkt und war sogar in 10 Fällen direkt an der Finalentscheidung beteiligt. Die Vermutung einer intensiven Zusammenarbeit zwischen Logistik und Einkauf wird damit gestützt. Auffällig ist weiterhin, dass sehr viele Organisationsein- heiten und auch der Kunde an der Entscheidung mitwirken bzw. diese sogar in einigen Fällen treffen.

Ein anderes Bild ergibt sich bei eingehenden Transporten, die von 115 Unternehmen eingekauft werden. Da diese in direkter Verbindung mit der Beschaffung von Sachgütern stehen, liegt die Finalentscheidung erwartungsgemäß am häufigsten beim Zentralen Einkauf (49,6%). Allerdings wirkt auch die Zentrale Logistik mit (16,5%) oder fällt sogar bei 29,6% der einkaufenden Unternehmen die Finalentscheidung. Einen starken Einfluss hat bei Eingangstransporten auch der Lieferant.

Einfache Lagerleistungen werden nur von 57 der befragten Unternehmen beschafft. Bei 63,2% dieser Unternehmen trifft die Zentrale Logistik die Finalentscheidung zur Auswahl eines Lagerhalters. Bei 36,8% der Unternehmen ist der Zentraleinkauf mit der Finalentscheidung betraut. Bei 7 Unternehmen treffen beide Abteilungen die Finalentscheidung gemeinsam. Beim Einkauf von Verpackungsleistungen dominiert dagegen der Zentraleinkauf, der in 49,3% der Fälle die Finalentscheidung trifft. Diese Leistungen werden von 67 Unternehmen eingekauft. Insgesamt kann deshalb eine verteilte Zuständigkeit beim Einkauf von Logistikdienstleistungen konstatiert werden. Die Verteilung der Entscheidungsbefugnisse richtet sich dabei in hohem Maße nach der Art der Logistikdienstleistung.

Von wesentlicher Bedeutung ist die Art der Beziehung zwischen Auftraggeber und Logistikdienstleister. Als Maß der Dauerhaftigkeit der Leistungsbeziehung kann die Art der Vertragsbindung dienen. Die Unternehmen wurden deshalb nach der vertraglichen Absicherung des Einkaufs von Logistikdienstleistungen befragt. Am häufigsten (70,4%) werden Rahmenverträge mit einigen Dienstleistern abgeschlossen. Allerdings sind auch wiederholte Einzelaufträge und langfristige Kooperationsverträge nicht selten. Spotmarktkäufe bei verschiedenen Anbietern sind eher unbedeutend. Trotz der überwiegend dauerhaften Beziehungen verfügen nur vergleichsweise wenige Auftraggeber über ein Lieferantenbewertungssystem zur laufenden Bewertung der Dienstleister. Nur 29 von 128 Unternehmen wenden ihr vorhandenes Lieferantenbewertungssystem auf Logistikdienstleister an und lediglich 16 haben ein spezielles System für diese Lieferantengruppe.

Die Befragten wurden auch gebeten, ihre persönliche Einschätzung zum Einkauf von Logistikdienstleistungen abzugeben. Obwohl 31,2% der Befragten ein höheres Engagement des Einkaufs befürworten, halten 36% den Einkauf von Logistikdienstleistungen für kein einkäuferisches Problem. Diese Auffassung findet sich bei Befragten aus den Bereichen Einkauf, Materialwirtschaft und Logistik. Ein denkbarer Zusammenhang zwischen dem Arbeitsbereich des Befragten und dieser Einschätzung ist statistisch nicht festzustellen. Erfreulich ist der nur geringe Anteil von Unternehmen, die Probleme mit ihren Lieferanten haben.

Neben der Erforschung des Einkaufs einfacher Logistikdienstleistungen sollte die Untersuchung vor allem größere Klarheit hinsichtlich des Einkaufs von komplexen Logistikdienstleistungen im Rahmen von Logistik-Outsourcing-Projekten bringen. Als wesentliche Eigenschaften komplexer Logistikdienstleistungen lassen sich das vergleichsweise hohe Einkaufsvolumen, die schlecht definierte Kaufsituation, der starke Einfluss der Fremdvergabe auf die Abläufe und den Aufbau der beteiligten Unternehmen und der strategische Charakter der Entscheidungssituation anführen.

Ein erheblicher Anteil der Unternehmen hat in den letzten fünf Jahren komplexe Logistikdienstleistungen (36,4% = 48 Unternehmen) fremdvergeben. Diese Unternehmen wurden gebeten, eines ihrer Projekte auszuwählen und die folgenden Fragen nur für dieses Projekt zu beantworten. Am häufigsten wurden Projekte zur Fremdvergabe der gesamten Distributionslogistik (17) oder zur Fuhrparkauslagerung (13) ausgewählt.

An der Auswahl des Logistikpartners für komplexe Logistikdienstleistungen sind wiederum verschiedene Organisationseinheiten beteiligt. Die Frage nach der Mitwirkung bzw. dem Recht der Finalentscheidung beantworteten 47 Unternehmen. Aufgrund der strategischen Bedeutung von Outsourcing-Projekten fällt erwartungsgemäß die Finalentscheidung am häufigsten der Unternehmensleitung zu. Allerdings wird auch bei einem Drittel der Unternehmen die Auswahlentscheidung durch den Zentraleinkauf getroffen. Die Zentrale Logistik, der Zentraleinkauf, der Vertrieb und die EDV-Abteilung wirkten zudem in vielen Fällen an der Entscheidung mit. Die relativ starke Beteiligung der EDV-Abteilung kann als Signal dafür gedeutet werden, dass der informationstechnischen Integration des Logistikdienstleisters besondere Beachtung geschenkt wurde.

Die vertragliche Bindung zu den ausgewählten Partnern ist erwartungsgemäß noch enger als im Falle der einfachen Logistikdienstleistungen. Es dominieren Rahmenverträge (22 Fälle) und langfristige Kooperationsverträge (24). Kapitalbeteiligungen an dem Dienstleister, Joint Ventures und Betriebsübertragungen an den Dienstleister sind allerdings ebenso unbedeutend wie Beziehungen, die nur auf regelmäßig wiederholten Einzelaufträgen basieren.

Es erscheint plausibel, dass Verlader solche Logistikunternehmen für enge und umfassende Beziehungen auswählen, zu denen bereits früher Geschäftsbeziehungen bestanden. Durch den Bezug von einfachen Logistikdienstleistungen in der Vergangenheit können Erfahrungen über die Leistungsfähigkeit und die Leistungsbereitschaft eines Logistikdienstleisters gesammelt werden. Diese angenommene Bevorzugung bereits genutzter Anbieter konnte in der vorliegenden Untersuchung jedoch nicht bestätigt werden. Nur 28 der 47 befragten Unternehmen wählten Logistikdienstleister aus, mit denen bereits Erfahrungen gesammelt werden konnten.

Die Charakterisierung der entstandenen Geschäftsbeziehung zwischen Logistikdienstleister und Auftraggeber zeichnet ein überwiegend von vertrauensvoller Zusammenarbeit geprägtes Bild. In 67,4% der Fälle wird die Beziehung als kooperativ bezeichnet. Von einem auf genauem Interessenausgleich basierenden Verhältnis, bei dem häufiger harte Nachverhandlungen durchgeführt werden, berichten nur 7 (15,2%) Befragte. Keine der ausgewählten Beziehungen wurde als konfliktär charakterisiert. Allerdings wurde der für das Out-sourcing wünschenswerte Zustand, dass die Beziehung mit einer guten Beziehung zu einer Abteilung des eigenen Unternehmens vergleichbar ist, nur von 28,3 % der Befragten genannt.

Trotz der vertrauensvollen Beziehung verzichten die Unternehmen keineswegs auf die Überwachung der Qualität der erbrachten Leistung. Im größten Teil der befragten Unternehmen übernimmt die Logistik alleine die Aufgabe der Überwachung der Qualität (20) oder teilt sich diese Aufgabe mit dem Qualitätswesen (6). Bei 9 Projekten wird die Überwachung durch den Einkauf durchgeführt. Von den 48 Unternehmen, die ein Outsourcing-Projekt beschrieben haben, bewerten 38 die Dienstleistungspartner regelmäßig. Die restlichen Unternehmen überwachen die Qualität fallweise.

Die Unternehmen sind ganz überwiegend mit ihrer Auswahl zufrieden. Bei 53,5% der Projekte (23) werden die Erwartungen sogar vollständig erfüllt. Lediglich ein Unternehmen beabsichtigt den Logistikdienstleister zu wechseln. Die restlichen Unternehmen (19) sehen zwar ihre Erwartungen nur teilweise erfüllt, stufen die Beziehung jedoch trotzdem als effiziente Lösung ein.

Hinsichtlich von Handlungsempfehlungen sind Erfolgsfaktoren des Logistik-Outsourcings von besonderem Interesse. Durch das überwiegend positive Bild sind Erfolgsfaktoren mit der vorliegenden Untersuchung nur sehr schwer zu bestimmen, da die Vergleichsgruppe nicht erfolgreicher Outsourcing-Projekte fehlt. Im folgenden soll trotzdem versucht werden, prinzipielle Aussagen über Erfolgsfaktoren der Fremdvergabe komplexer Logistikdienstleistungen zu treffen. Dazu werden die Projekte, bei denen die Anforderungen voll erfüllt sind, und jene, in denen die Erwartungen der Befragten nur teilweise oder gar nicht erfüllt wurden, unterschieden.

Bei einer Irrtumswahrscheinlichkeit von 10% kann vermutet werden, dass ein Zusammenhang zwischen dem Vorhandensein von Erfahrungen mit einem Logistikdienstleister und dem Erfolg der Beziehung besteht. Ein Vergleich der tatsächlichen Anzahl und der erwarteten Anzahl in der Kreuztabelle zeigt, dass der Zusammenhang von Erfahrung und Erfolg positiv ist, d.h. bisherige Erfahrungen mit dem ausgewählten Logistikdienstleister den Erfolg – wenn auch nur schwach – fördern.

Häufig wird die Unterstützung des Outsourcings durch die Unternehmensleitung als wichtiger Erfolgsfaktor genannt. Am stärksten dürfte die Unterstützung sein, wenn die Final-entscheidung selbst von der Unternehmensleitung getroffen wird. Mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit von 0,05% ist der Erfolg des Projektes, gemessen in der Erfüllung der Erwartungen, davon abhängig, ob die Unternehmensleitung die Final-entscheidung getroffen hat. Allerdings ist aus der Kreuztabelle ersichtlich, dass der Erfolg höher ist, wenn die Entscheidung nicht von der Unternehmensleitung getroffen wird. Dieses Ergebnis ist erstaunlich. Möglicherweise bestehen hinsichtlich der Leistungsfähigkeit eines Logistikdienstleisters unterschiedliche Einschätzungen der Unternehmensleitung und der Befragten, die überwiegend den Fachabteilungen angehören. Ob die Final-entscheidung durch den Zentraleinkauf gefällt wird oder nicht, scheint dagegen für den Erfolg der Beziehung unerheblich zu sein.