Change Management

„Einkaufschefs müssen sich als Coaches begreifen“

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Die Zeit von Einkaufschefs wird immer knapper: immer komplexer die Beschaffungsprozesse, immer globaler die Lieferanten, immer größer die Verantwortung. Warum CPOs sich neben dem Management all dieser Themen dennoch ausreichend Zeit für Führung nehmen sollten und wie sie diese Zeit am besten nutzen, erklärt der Spezialist für Personal und Change Management im Einkauf, Stephan Penning.

Beschaffung aktuell: Sie behaupten Führung habe einen unmittelbaren Einfluss auf die Performance von Einkaufsabteilungen. Klingt wie eine Binsenweisheit. Was ist daran neu?

Stephan Penning: Nur weil etwas für Sie und mich einleuchtend klingt, bedeutet dies noch lange nicht, dass es im Alltag von Unternehmen auch so gelebt wird. Wir beobachten in unseren Projekten viel zu häufig, dass Führung eher als notwendiges Übel betrachtet und neben dem Tagesgeschäft irgendwie „mitgemacht“ wird, anstatt ihr Priorität einzuräumen. Ich glaube: Das liegt häufig daran, dass Einkaufschefs gar nicht wissen, welch wichtiger Hebel Führung für Performance ist, weil sie dies nicht quantifizieren können.
Beschaffung aktuell: Woran machen Sie fest, ob eine Einkaufsabteilung erfolgreich ist?
Penning: Maßgebliche Faktoren sind der Reifegrad der Einkaufsabteilung sowie die sogenannte Maverick-Buying-Quote. Also die Quote all dessen, was in Unternehmen ohne den Einkauf von den Fachabteilungen direkt beschafft wird. Wir haben entdeckt: Je mehr Zeit Einkaufschefs in Führung investieren, desto höher ist auch der Reifegrad und desto geringer die Maverick-Buying-Quote. Die Unterschiede waren signifikant. Dies legt den Schluss nahe: Je mehr Zeit CPOs für Führung aufwenden, desto erfolgreicher ist ihre Abteilung im Unternehmen.
Beschaffung aktuell: Wo soll man diese Zeit hernehmen, wenn der Druck seitens der Geschäftsführung, Fachabteilungen und Lieferanten immer größer wird?
Penning: Die Leiter erfolgreicher Einkaufsabteilungen haben fast ein Viertel ihrer gesamten Zeitspanne auf Führung verwendet, dafür aber weniger in die Erledigung von Fach- und Sachaufgaben. Bei den Chefs weniger erfolgreicher Einkaufsabteilungen ist es genau umgekehrt. Sie haben nur 15 Prozent ihrer Zeit in Führung investiert, erledigen aber viel mehr Fachaufgaben selbst – die sie eigentlich delegieren könnten. Ein Teil der Antwort ist damit: CPOs sind Spitzen-Führungskräfte, die selbst eine sinnvolle Zeiteinteilung vornehmen müssen. Der andere Teil der Antwort: Auch ihre Vorgesetzten, in den meisten Fällen ist das die Geschäftsführung, müssen verstehen, dass Führung sich nicht von selbst macht, sondern Zeit benötigt wird.
Beschaffung aktuell: Allein der Faktor Führungszeit kann also die Leistung des Einkaufs steigern? Verzeihen Sie, aber das klingt sehr unwahrscheinlich.
Penning: Und damit haben Sie vollkommen Recht: Ausreichend Zeit zu haben ist notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung. Selbstverständlich ist entscheidend, wie man diese Zeit verbringt. Zum einen bedarf es vor allem der Konzentration auf strategische Managementthemen und nicht die Abarbeitung von Tagesgeschäft. Zum anderen bedarf es „guter Führung“, um aus der zeitlichen Investition auch eine entsprechende Performance-Rendite zu erlangen.
Beschaffung aktuell: „Gute“ Führung ist ein vielzitierter und mehrdeutiger Begriff. Was meinen Sie damit?
Penning: Die erfolgreichen Einkaufschefs nutzen beinahe die Hälfte ihrer zur Verfügung stehenden Führungszeit für proaktive Führungsaufgaben. Das bedeutet: Sie besprechen mit ihren Mitarbeitern Zukunftsprojekte, entwickeln gemeinsam Modelle zur Lösung neuer Herausforderungen, setzen Ziele. Bei den weniger erfolgreichen sieht das ganz anders aus: Sie verbringen beinahe die Hälfte ihrer Zeit mit reaktiven Aufgaben wie Kontrolle und Fehlerkorrektur und weniger als ein Drittel damit, gemeinsam mit ihren Mitarbeitern nach vorn zu schauen. Dabei hängt beides eng miteinander zusammen. Je besser die proaktive Zeit strukturiert und genutzt wird, desto weniger reaktive Zeit wird im Anschluss zur Ausbesserung benötigt. Das hat auch viel mit dem Selbstverständnis von Führungskräften zu tun.
Beschaffung aktuell: Welches Selbstverständnis sollten Führungskräfte aus Ihrer Sicht denn haben?
Penning: In vielen Köpfen hat sich bis heute das Modell erfolgreicher Führungskräfte der Vergangenheit eingenistet. Im Einkauf ist dies der „mitarbeitende Chef“. Das heißt: Viele Einkaufsleiter sehen nach wie vor ihren Mehrwert vor allem darin, die besseren Mitarbeiter zu sein. Sie korrigieren Fehler, übernehmen die Aufgaben, die sie ihren Mitarbeitern nicht zutrauen und leisten dadurch rein zeitlich betrachtet mehr. Doch darin liegt der grundsätzliche Fehler, denn das Ziel von Führung ist es, nicht einfach nur besser zu sein als seine Mitarbeiter. Ganz im Gegenteil: Das verspielt sogar Motivation und Potenzial der eigenen Mannschaft. Das Ziel muss es sein, die eigenen Mitarbeiter zu befähigen, selbst ihre individuelle Höchstleistung abzurufen. Dazu müssen sich Einkaufschefs als Coaches ihres Teams begreifen.
Beschaffung aktuell: Was bedeutet das?
Penning: Ein Coach entwickelt ein realistisches Stärken- und Schwächenbild seiner Mannschaft. Und erfährt darüber vor allem, wo die Potenziale seiner Mitarbeiter liegen. Dies gibt ihm die Möglichkeit, seine Leute gezielt und ganz bewusst zu fördern. Sie dort einzusetzen, wo sie ihre Stärken ausspielen können. Gleichzeitig gemeinsam an den für ihre Aufgaben wirklich kritischen Schwächen zu arbeiten. Und Schwächen, die über keine so große Relevanz verfügen, bestehen zu lassen. Der Coach ist nicht nur im Jahresmitarbeitergespräch für seine Mannschaft da, sondern vor allem im beruflichen Alltag. Er führt durch die Vermittlung von gemeinschaftlichen Zielen, Überzeugung und Befähigung. Das heißt übrigens nicht, dass nicht auch ein Coach ein Machtwort sprechen kann und muss. Die letztendliche Verantwortung ist nie delegierbar.
Beschaffung aktuell: Ich könnte mir vorstellen, dass in der Realität viele Chefs hier an ihre Grenzen stoßen werden.
Penning: Um diese Rolle wahrzunehmen, benötigen Chefs in der Tat ein recht breites Führungsinstrumentarium. Bei einer unserer Untersuchungen haben sich viele eingestanden, dass sie über dieses noch nicht verfügen. Ein Großteil kennt Mitarbeitergespräche und Teamsitzungen. Aber schon Zielvereinbarungen werden nur von etwas mehr als der Hälfte mit ihren Mitarbeitern vereinbart, schriftliche Mitarbeiterbeurteilungen führt gerade einmal ein Drittel durch und Tools wie Führungsleitbilder, 360-Grad-Feedbacks oder strukturierte Potenzialanalysen haben in der Einkaufsabteilung Exotenstatus.
Auch die Qualität der eingesetzten Instrumente ist zu hinterfragen. Viele Formate folgen einer immer gleichen Standardagenda, anstatt sich individuell auf eine Situation einzustellen. Dadurch begreifen Mitarbeiter Gespräche und Meetings allzu häufig nicht als Mehrwert sondern eher als Störung der betrieblichen Abläufe. Dass wir vor einer größeren Herausforderung für CPOs stehen, möchte ich an dieser Stelle gar nicht bestreiten. Was mich aber absolut positiv stimmt: Einkaufschefs sind absolut veränderungsbereit. Sie wollen gute Führungskräfte sein und scheitern eher aus Unvermögen als aus mangelnder Motivation.
Beschaffung aktuell: Woher wollen Sie das wissen?
Penning: Grundsätzlich gilt: Für Führung kann man Talent mitbringen. Als Anführer wird aber niemand geboren. Führung kann und muss man lernen. Und das haben viele Einkaufschefs bereits verstanden. Immerhin die Hälfte, der von uns befragten, sieht bei sich selbst Verbesserungsbedarf bei ihren Führungskompetenzen. Nach der Frage, wo sich CPOs weiterbilden wollen, dominierte ganz klar eine Disziplin: Führung.
Beschaffung aktuell: Herr Penning, vielen Dank für das Gespräch.
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