Die beste Einkaufsstrategie nützt nichts, wenn sie nicht erfolgreich umgesetzt wird. „Operations“ nennt das unser Autor im Teil 2 der Serie. Der Erfolg macht den Einkauf stark.
Um auf den Weltmärkten erfolgreich zu sein, braucht die Procurement-Funktion „Power“. In Teil I (Ausgabe März 2013) wurde bereits herausgearbeitet, welche Voraussetzungen für „Power in Procurement“ erforderlich sind und wie sich eine Procurement-Funktion erfolgsorientiert strategisch aufstellen lässt. Jetzt geht es um die Operationalisierung der strategischen Ausrichtung, also um den konkreten Erfolg in der praktischen Arbeit. Was ist zu tun, um Transaktionen in den Beschaffungsmärkten kraftvoll umzusetzen und die Performance der Funktion kurz- und langfristig zu steuern?
Procurement-Operations Im Fokus der Operations stehen die Transaktionen der Procurement-Funktion, also ihr eigentliches Kerngeschäft. Die Umsetzung exzellenter Operations führt zur Erreichung der Procurement-Ziele. Denn am Ende zählt nur der Erfolg – und dieser Erfolg macht die Funktion bei ihren Interessenspartnern stark. Für erfolgreiche Operations gilt es, die folgenden Aufgaben präzise zu implementieren:
- Ausschreibungsdesign Bei der Vorbereitung von Transaktionen steht das Ausschreibungsdesign an erster Stelle. Dort werden die Anforderungen an die Beschaffungsmärkte festgelegt und wichtige Voraussetzungen für Wettbewerb geschaffen. In Ausschreibungen ist für glasklare Vorgaben in Bezug auf Angebotsinhalte, Preismodelle und Vertragsbedingungen zu sorgen.
- Bieterkreisabstimmung Bei der Bieterkreisabstimmung geht es um die Festlegung des Transaktionsmarktes. Dazu braucht es einen geregelten Prozess, um mit den Fachbereichen zu einer strategiekonformen und wettbewerbsintensiven Auswahl von Bietern zu kommen.
- Anfragekoordination Mit der Anfrage sind den Bietern alle erforderlichen Informationen über das Vergabeprojekt zur Verfügung zu stellen. Danach braucht es eine bewusst gesteuerte Bieterkommunikation, die einen chancengleichen und intensiven Wettbewerb ermöglicht.
- Angebotsauswertung Die Angebote der Lieferanten spiegeln die Antwort der Bieter auf Ausschreibungen wider. Um später in eine systematische Verhandlung eintreten zu können, ist ein tiefgreifendes Angebotsverständnis erforderlich. Dazu sind systematisch transparente Kosten-Nutzen-Vergleiche durchzuführen, um die Stellhebel für Verhandlungen zu identifizieren.
- Verhandlungsvorbereitung Verhandlungen sind der Ort der Entscheidung. Dort werden im Procurement die Transaktionsziele realisiert. Um an dieser Stelle erfolgreich zu sein, braucht es eine gute Vorbereitung. Hier ist eine strukturierte Analyse der Interessen und Machtverhältnisse der Verhandlungspartner, die Festlegung klarer Verhandlungsziele, die Ableitung bedarfsgerechter Verhandlungsstrategien, die Auswahl der richtigen Verhandlungstaktiken, eine geeignete Besetzung des Verhandlungsteams sowie eine professionelle organisatorische Vorbereitung der Verhandlungen erforderlich.
- Verhandlungsführung Um in Verhandlungen erfolgreich zu sein, sind alle Vorbereitungsergebnisse geschickt zu operationalisieren. Nur wenn der Verhandlungsprozess professionell gesteuert wird, können die gesteckten Ziele auch erreicht werden. Die Verhandlungen sind so aufzubauen, dass es zu einem gezielten, beherrscht ablaufenden Interessensausgleich kommt. Hierzu ist ein situationsgerechter Einstieg in Verhandlungsgespräche, eine konsequente Nutzung der Abtastphase in Verhandlungen, eine klare Eröffnung des eigentlichen Interessensausgleichs, eine professionelle Gesprächs- und ggf. Konfliktführung im Interessensausgleich sowie eine stringente Fixierung von Verhandlungsergebnissen zu gewährleisten.
- Vergabeentscheidung Zur Umsetzung von Verhandlungsergebnissen ist schließlich ein geregelter Prozess der Vergabeentscheidung zu implementieren, der eine konsequente Bieterauswahl nach der Bestenauslese sicherstellt.
- Vertragsmanagement Am Ende einer Transaktion steht die Vertragszeichnung. Dazu sind geregelte Abläufe zu implementieren, die zu einer beherrschten Formulierung und Freigabe rechtssicherer Verträge führen.
Procurement-Controlling Mit dem Procurement-Controlling kann im Tagesgeschäft die Leistungsfähigkeit der Procurement-Funktion gesteuert und gleichzeitig in der Langfristperspektive eine tragfähige strategische Ausrichtung der Funktion abgesichert werden. Dazu dienen die folgenden Teilaufgaben:
- Operatives Controlling Im operativen Controlling ist eine systematische Steuerung der Procurement-Funktion im Hinblick auf die Erreichung der Procurement-Ziele sicherzustellen. Interne und externe Scorecards, Benchmarkingprojekte und die Durchführung von Procurement-Audits ermöglichen eine umfassende Leistungstransparenz. Aus den gewonnenen Erkenntnissen sind KVP-Programme zur Steigerung der Leistungsfähigkeit in den Procurement-Operations abzuleiten.
- Strategisches Controlling Im strategischen Controlling geht es um das Bewerten, Eröffnen und Sichern der Erfolgspotenziale der Procurement-Funktion. Die strategische Ausrichtung der Funktion ist dazu kritisch zu reflektieren. Systemaudits, Systembenchmarks, Trendanalysen und Veränderungs-Assessments erlauben die Herausarbeitung des erforderlichen Anpassungsbedarfs und der notwendigen Anpassungsgeschwindigkeit in der Funktion. Entsprechend lassen sich KVP-Programme zur Optimierung der strategischen Ausrichtung und zur Weiterentwicklung der Aufgaben im Procurement-Planning (vgl. Teil I) ableiten.
Wirkung Wird die Stärke der Procurement-Funktion im Unternehmen, in den Märkten, im Management der Funktion und in den Operations regelmäßig bewertet und werden die Procurement-Aufgaben konsequent auf eine starke Funktion ausgerichtet, entsteht „Power in Procurement“. Damit lässt sich erfolgreich einkaufen, die Wettbewerbsfähigkeit des eigenen Unternehmens stärken und einen wichtigen Beitrag zur Steigerung der Unternehmensgewinne leisten.
Literatur:
Power in Procurement, Springer Gabler Verlag, 432 S., ISBN 978-3-8349-2698-2, Wiesbaden 2012.
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