Die neue globale Organisation

Extra stark: der SAP-Einkauf

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Kostendruck zwang auch SAP, die Einkaufsorganisation gründlich umzukrempeln. Die Chance, die unsere Autoren Frank Sütterlin und Oliver Grühn darin sehen: eine stärkere Position des Einkaufs. Im Mittelpunkt standen eine Senkung der Total Cost of Ownership und besserer Service für die Bedarfsträger. Die SAP-Einkäufer stimmen sich jetzt weltweit ab.

Frank Sütterlin; Global Purchasing Manager, SAP AG, Walldorf Oliver Grühn, Projektleiter, BrainNet Management Consultants GmbH, Bonn

Die Einkaufsorganisation der SAP AG hat sich mit dem rasanten Wachstum des Unternehmens entwickelt. So wurde aus der Keimzelle Deutschland im Gründungsjahr 1972 bis Mitte des Jahres 2004 eine Einkaufsorganisation, bestehend aus acht weltweiten Regionen mit der Betreuung von 33 Ländern und einem Einkaufsvolumen von insgesamt über zwei Milliarden Euro pro Jahr.
Der Einkauf lag im jeweiligen Verantwortungsbereich der Regionen. Dadurch war es schwierig Standards auf globaler Ebene zu entwickeln, die die Basis für eine durchgängige System-Compliance darstellen. Medienbrüche waren die Folge. Zusätzliche Verbesserungspotenziale wurden im Bereich nicht global abgestimmter Warengruppenschlüssel identifiziert. Auf dieser Basis konnten die eingesetzten Reporting- und Controlling-Tools des Einkaufs weiter optimiert werden. Als wichtig wurde zudem angesehen, den existierenden Automatisierungsgrad bei den strategischen und taktischen Prozessen zu erhöhen. Auf Grund der eingeschränkt möglichen globalen Koordination der Einkaufseinheiten und damit verbundener Kompetenzüberschneidungen gepaart mit langen und komplexen Entscheidungswegen empfanden die Stakeholder, wie die Bedarfsträger oder internen Kunden bei SAP heißen, die Leistung des Einkaufs als gut, aber eben nicht optimal.
Daraus ergab sich eine immer geringere Verzahnung zwischen dem Einkauf und seinen Stakeholdern. Auf der Seite der Stakeholder bestand auf globaler Ebene nur ein schwacher organisatorischer Durchgriff, was zusammen genommen häufig eine späte Einbindung des Einkaufs in relevante Geschäftsprozesse zur Folge hatte. Eine homogene Bedarfsspezifikation als Basis für Bündelung und Rationalisierung war so nicht optimal möglich. Das Ergebnis waren identifizierte, aber auf dieser Basis sehr schwierig realisierbare zusätzliche Einsparpotenziale im deutlich dreistelligen Millionen-Euro-Bereich. Um die zusätzlichen Einsparpotenziale zu heben, mussten die komplexe Prozesslandkarte drastisch vereinfacht, weiter reichende Prozessstandards eingeführt und Mängel bei der Prozess-Compliance ausgeschlossen werden.
Die Vision der SAP war die Gestaltung einer starken und verzahnten Einkaufsorganisation mit globalen und integrierten Prozessen. Um die Voraussetzung für ein umfassendes und nachhaltiges Business Process Reengineering im Einkauf zu schaffen, wurde im Juli 2004 die Global Purchasing Organization (GPO) gegründet. Das GPO-Headquarter mit seinem Sitz in Walldorf steuert von hier alle globalen Einkaufsaktivitäten. Die regionalen Einkaufsleiter (Regional Procurement Manager – RPM) berichten seit dem Gründungstag an die neu geschaffene Funktion des Global Purchasing Managers und nicht mehr an die jeweilige Regionalgesellschaft.
Hohe Ansprüche
Durch die Reorganisation wurde die Basis für den weltweiten organisatorischen Durchgriff geschaffen:
Die Mission von GPO ist die Identifikation und Absicherung von Einsparpotenzialen im Rahmen der Senkung der Total Cost of Ownership. Neben der Rolle der RPM wurde deshalb auch die Funktion des Global Commodity Managers (GCM) als weltweiter Verantwortlicher für die Beschaffung einer Warengruppe neu definiert. Für die bedeutendsten Commodities wie Third-Party, IT, Travel und Marketing mit einem Anteil von 79 Prozent am Gesamt-Einkaufsvolumen wird dadurch die Beschaffung auf globaler Koordinationsebene abgesichert. Die neue Einkaufsorganisation stellt dabei hohe Ansprüche an sich selbst:
  • Eindeutige Verantwortung für Identifikation und Umsetzung der Potenziale
  • Einheitliche Prozesslandkarte
  • Minimierung von Medienbrüchen
  • Stammdatenharmonisierung
  • Erhöhung der organisatorischen Stellung, höchste Servicequalität sowie Kundenzufriedenheit
Damit war der Weg vordefiniert, um die zusätzlichen Einsparungen zu realisieren. Als Zielwert für die maximale Quote des Maverick Buying wurden fünf Prozent des gesamten Transaktionsvolumens definiert.
Um eine weltweite Optimierung der Beschaffungsprozesse zu gewährleisten wurde das Projekt „BPR@GPO“ (Business Process Reengineering @ Global Purchasing Organisation) direkt nach der Gründung von GPO gestartet, mit dem Ziel den Anspruch eines professionellen Einkaufs auf globaler Ebene zu erfüllen. Das Projekt gliedert sich nach dem Prinzip „Think Big – Start Small – Scale Fast“ in drei Phasen:
  • Think Big – Design Phase: In dieser ersten Projektphase wurden insgesamt 58 globale Einkaufsprozesse komplett neu entwickelt und definiert. Das Besondere hierbei war der bewusste Verzicht auf eine Ist-Aufnahme. Alle Prozesse wurden auf Basis von Best-Practices für die Anforderungen der SAP gestaltet. Damit wurde der normalerweise übliche Zeit- und Kostenaufwand für ein derart komplexes Business Process Reengineering durch die Nutzung bestehender Erfahrungen aus anderen Unternehmen dramatisch reduziert. Die Absicherung optimaler Prozesse für die SAP erfolgte über das vom externen Berater initiierte Best-Practice-Board, in dem neben der SAP neun weitere, vergleichbare Unternehmen Mitglied sind.
  • Start Small – Phase Realization I: Das Hauptziel dieser Projektphase war die Entwicklung und die Abstimmung einer globalen Einkaufsstrategie und -Richtlinie verbunden mit der Implementierung von weltweiten Pilotprojekten auf Basis von mySAP SRM 4.0. Basis für die Implementierung waren dabei die in der Design Phase entwickelten, global gültigen Prozesse. Gestartet wurde mit einem limitierten Prozessfokus, um Support und Feedback zu garantieren. Um eine Risikominimierung und globale Einbindung sicherzustellen wurde in jeder Region mindestens ein Pilotprojekt als Vorbereitung für den weltweiten Roll-Out aufgesetzt. Damit hatte jede Region auch automatisch die Verantwortung für eine weltweite Abstimmung der jeweiligen Prozesse. Region für Region konnte so ihre eigene „Success Story“ schreiben und die neue Einkaufsorganisation wuchs mehr und mehr zusammen.
  • Scale Fast – Phase Realization II: In der dritten und letzten Projektphase findet der weltweite Roll-Out der Best-PracticeProzesse auf Basis von mySAP SRM 4.0 Technologie mit einem anschließenden Upgrade auf Release 5.0 statt. Wichtiger weiterer Bestandteil dieser Phase ist die immer stärkere, verpflichtende Einbindung der Key Player bei Einkauf und Stakeholdern.
Am Ende dieser drei Phasen steht ein Prozess-Framework mit vereinheitlichten Prozessen, das die Basis für das Pooling aller Einkaufsaktivitäten und damit für die wirkliche global funktionierende Einkaufsorganisation bildet. Diese weltweit vernetzten Best-Practice-Einkaufsprozesse sichern einen hohen Grad an Standardisierung: Um die Ziele im Rahmen von BPR@GPO nachhaltig zu unterstützen, wurde zusätzlich das Operational Purchasing Center (OPC) gegründet.
Qualitätsverbesserungen
Aufgabenschwerpunkt des OPC ist das Pooling aller administrativen Einkaufstätigkeiten der deutschen SAP-Standorte mit einem anschließenden weltweiten Roll-Out. Damit werden die Umsetzung globaler Bündelungspotenziale und die Realisierung von Prozess-Compliance sichergestellt. Mit dem OPC sind Qualitätsverbesserungen im Einkauf erreicht worden:
  • Stakeholder-orientierte Ausrichtung
  • Erhöhung des Servicelevels
  • Reduzierung der Durchlaufzeiten
  • Kontinuierliche Effektivitätssteigerung
  • Ressourcenbündelung und Weiterentwicklung des Prozess- und SRM-Know-hows
Eine moderne SRM-Technologie unterstützt die Einführung von effizienten und effektiven Einkaufsprozessen auf allen vier Ebenen. Auf der strategischen Ebene liegt der Fokus auf der Identifikation von strategischen Rahmenbedingungen und Marktanalysen. Auf dieser Ebene werden auch die einkaufsrelevanten Messgrößen und KPIs definiert. Die taktische Ebene sichert Wettbewerbsvorteile durch Wertanalysen und RfX-Reports ab. Sie definiert darüber hinaus Vorlagen und Standards. Im Bereich der operativen Ebene finden sich insbesondere Katalogbeschaffung und Bestellmanagement. Auf der Ebene der Basis-Prozesse ist das globale Master Data Management zusammen mit dem Knowledge Management angesiedelt. Ein bedeutender Bestandteil dieser Prozessebene ist auch die Stakeholder-Befragung im Rahmen von Online-Interviews zur kontinuierlichen Verbesserung von Servicequalität sowie Kundenzufriedenheit. Die eingesetzte SRM-Technologie basiert auf der integrierten Systemlandschaft von mySAP SRM und stellt darüber auch den systemseitigen Single Point of Entry dar. Das garantiert eine hohe Prozess-Compliance für alle beschaffungsrelevanten Aktivitäten.
Die Quote des Maverick Buying konnte so bereits bis Ende 2005 auf unter 20 Prozent reduziert werden. Die SAP AG ist damit dem gesteckten Ziel einer maximalen Quote von fünf Prozent in nur anderthalb Jahren deutlich näher gekommen.
Teil 2:
Der Einkauf generiert nachhaltigen
Added Value für das Unternehmen durch intensive Einbindung der Stakeholder.

„Ein entscheidender Schritt nach vorne“

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SAP-Einkaufsleiter Frank Sütterlin

Eine einzige Einkaufsorganisation für den ganzen weltweit tätigen Konzern, das war auch für SAP das Ideal. Ohne gründliche Reorganisation der Prozesse ging das nicht. Darüber sprachen wir mit SAP-CPO Frank Sütterlin.
Die Fragen stellte Daniel Zabota.
Beschaffung aktuell: Herr Sütterlin, geben wir Ihre Funktionsbezeichnung „Global Purchasing Manager (GPM)“ mit „Einkaufsleiter“ verkürzt, eingedeutscht, aber dennoch korrekt wieder?
Frank Sütterlin: Die offizielle deutsche Bezeichnung ist Leiter Globaler Einkauf, englisch Head of Global Purchasing oder CPO.
Beschaffung aktuell: Wir nehmen an, der Name GPM sei Programm. Ihre Kollegen in New York, Johannesburg oder Jakarta sollen wissen, was Sie tun?
Sütterlin: Es gibt keinen Zweifel darüber, was wir tun. Der Einkauf ist bei SAP sehr präsent. Außerdem stehen wir in engem Kontakt mit dem Finanzmanagement, insbesondere mit dem Leiter Finance & Administration, dem ich berichte.
Beschaffung aktuell: Ein Kriterium für erfolgreichen Einkauf bei SAP ist die Quote des Maverick Buying. Ihr Ziel nach der Reorganisation sind maximal fünf Prozent. Wo lag denn diese Quote, bevor Sie begonnen haben, Ihre Einkaufsorganisation umzukrempeln?
Sütterlin: Ich halte diese fünf Prozent für sehr gut und bin damit zufrieden. Es gibt nur wenige Unternehmen, die da herankommen. Auch meine Kollegen im Europäischen Einkaufsleiterforum bestätigen mir dies.
Beschaffung aktuell: Wie sich mitunter monotone operative Aufgaben, also Bestellungen, automatisieren lassen, haben wir verstanden. Sie wollen den Automatisierungsgrad bei strategischen und taktischen Prozessen erhöhen. Erklären Sie uns das bitte.
Sütterlin: Wir unterscheiden zwischen Basisprozessen, operativen, taktischen sowie strategischen Prozessen. Die Standardisierung betrifft zu 90 Prozent die Basisprozesse, also den operativen Einkauf, zum Beispiel für Bestellabwicklungen oder durch den Einsatz unserer Software für alle Warengruppen und Länder. Aber: Auch die die großen strategischen Entscheidungen begleiten und unterstützen wir systemtechnisch.
Beschaffung aktuell: Sie schreiben, eine moderne SRM-Technologie unterstütze die Einführung von effizienten Einkaufsprozesssen. Nun bieten Sie diese Technologie mit mySAP SRM ja schon lange selbst an. Wie kommt es, dass Sie Ihre eigenen Prozesse erst so spät optimieren?
Sütterlin: Wir sind erst seit Gründung von GPO in der Lage hier einen globalen Ansatz zu fahren. Die Prozesse in Deutschland waren schon immer sehr gut. Zusätzlich benchmarken wir unsere Prozesse nun auch verstärkt extern, was wir vorher in diesem Maße nicht getan haben. Ein weiterer Grund sind die erheblich verbesserten Funktionalitäten der neueren SRM Releases, die weitere erhebliche Verbesserungspotenziale bieten.
Beschaffung aktuell: Bieten Sie diese Erfahrungen Ihren Kunden zusammen mit der Software an?
Sütterlin: Bisher noch nicht – ich bin aber bereits von mehreren Kunden darauf angesprochen worden. Vielleicht ist das ein Businessmodell der Zukunft? Wir denken darüber nach, es ist aber noch Zukunftsmusik.
Beschaffung aktuell: Wie würden Sie Ihre Erfahrungen mit Reorganisation der Einkaufsprozesse bei SAP zusammenfassen?
Sütterlin: Wirklich herausragend an unserem Projekt Business Process Reengineering@Global Purchasing Organisation, kurz, BPR@GPO, finde ich den ganzheitlichen Ansatz, der unsere gesamte Beschaffungsfunktion in einem Ausmaß veränderte und verbesserte, wie wir es niemals für möglich gehalten hätten.
Der Einkauf der SAP wird einen entscheidenden Schritt vorangebracht. Wir werden zum strategisch operierenden Partner unserer internen und externen Kunden.
Wirklich herausragend an unserem Projekt BPR@GPO finde ich den ganzheitlichen Ansatz, der unsere gesamte Beschaffungsfunktion in einem Ausmaß veränderte und verbesserte, wie wir es niemals für möglichgehalten hätten.
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