Christian Harm, Vice President Purchasing, Kion Group - Finanzinvestoren schätzen den Einkauf - Beschaffung aktuell

Christian Harm, Vice President Purchasing, Kion Group

Finanzinvestoren schätzen den Einkauf

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Christian Harm hat einen schweren Job: Er führt als Vice President Purchasing der Kion Gruppe den Einkauf für drei ganz individuelle Marken von Flurförderzeugen – Linde, Still und OM. Aber: Die Eigentümer sind Finanzinvestoren, die den Wertbeitrag des Einkaufs sehr zu schätzen wissen.

Beschaffung aktuell: Herr Harm, auf der Vorderseite Ihrer Visitenkarte steht „Kion Group“, auf der Rückseite findet man Ihre drei Marken Linde, Still und OM. Ihr Ziel ist, aus drei voneinander unabhängigen Marken-Einkaufsorganisationen einen Konzerneinkauf zu formen. Wie weit sind Sie auf diesem Wege?

Christian Harm: Die Integration der Einkaufsfunktionen ist abgeschlossen. Wir verfügen über eine schlagkräftige markenübergreifende Einkaufsorganisation, die sich ausgesprochen gut bewährt.
Beschaffung aktuell: Wie sehen die Schritte zur Entwicklung einer zentralen Einkaufsorganisation aus? Was haben Sie bisher erfolgreich abgeschlossen, welche Schritte stehen noch bevor?
Harm: Diese Frage kann man so nicht beantworten, denn wir haben uns ja nicht zu Beginn zum Ziel gesetzt, eine zentrale Einkaufsorganisation zu schaffen. Vielmehr gilt der Grundsatz „structure follows strategy“, d.h. welche Struktur müssen wir im Einkauf haben, um die Unternehmensstrategie am effektivsten umzusetzen. Zur Umsetzung unserer Strategie, wieder Weltmarktführer zu werden und dabei in der Profitabilität weiterhin vor unseren Wettbewerbern zu stehen, ist eine markenübergreifende Einkaufsorganisation ein wesentlicher Baustein. In der Aufbauorganisation gehört dazu die Einrichtung einer Matrixorganisation einerseits aus dem Einkauf an den Produktions- und Entwicklungsstandorten, der für den operativen Einkauf, aber auch für die äußerst wichtige Mitwirkung des Einkaufs an den Entwicklungsprojekten verantwortlich ist, und andererseits aus dem sogenannten Commodity Management, das für den strategischen Einkauf von Warengruppen über die Marken hinweg verantwortlich ist. Dabei stehen beide Dimensionen dieser Matrix unter einheitlicher Führung.
Beschaffung aktuell: Gibt es dabei Hindernisse zu überwinden, kulturell, organisatorisch?
Harm: Kulturell galt es, die bislang in allen Bereich der Markengesellschaften gelebte Konkurrenzsituation für den Einkauf zu überwinden. Am Anfang war es natürlich schon ein kultureller Hochsprung, wenn ein Entwickler etwa aus Aschaffenburg mit einem Einkäufer zusammenarbeiten sollte, der an einem Schreibtisch in Hamburg sitzt. Da gab es zunächst viele Vorbehalte, ob am Ende nicht eine Assimilation der Marken stünde. Aber wir konnten die Mannschaften sehr schnell überzeugen: Gemeinsamer Einkauf ist zum Vorteil der Marken und der Kunden. Letztlich kam uns im Einkauf zu gute, dass die interne Zusammenarbeit schon in der Vergangenheit gelebt wurde. Der Unterschied ist: Was vor Jahren toleriert und bis zuletzt gewünscht wurde, wird nun ganz deutlich gefordert: die Zusammenarbeit zum Wohle aller in Kion.
Beschaffung aktuell: Ihr Vorhaben ist ja nicht nur ein organisatorischer Prozess. Sie müssen auch die Menschen, Ihre Einkäufer, mitnehmen. Gab es dazu ein Change Management, wie man heute sagt?
Harm: Das Erkennen der Notwendigkeit von Veränderung können Sie genauso wenig anordnen wie die Bereitschaft, diese Veränderung mit zu tragen. Wir haben groß angelegte Verbesserungsprogramme in den letzten Jahren bewusst dazu verwendet, um Notwendigkeit und Folgen von Veränderung für möglichst jeden Einzelnen erlebbar zu machen.
Lassen Sie mich ein Beispiel geben: Jeder Einkäufer einer lokalen Einheit wird Ihnen zustimmen, wenn Sie von Bündelungseffekten aus gemeinsamen Verhandlungen sprechen, sich aber schwer damit abfinden können, die Verhandlungsmacht aus der Hand zu geben. In unseren Projekten haben unsere Einkäufer aber wiederholt erleben können, dass Vergabeentscheidungsprozesse, bei denen viele Einkäufer für Teilpakete zustimmen müssen, letztlich den Bündelungseffekt zunichte machen.
Wir haben daher in unseren Verbesserungsprojekten „Rollen“ definiert, zum Beispiel Leiteinkäufer, die es in unserer Aufbauorganisation zu dem Zeitpunkt so noch gar nicht gab. So konnte die gesamte Organisation lernen, damit umzugehen. Dabei gingen wir manchmal vielleicht zwei Schritte vor und dann wieder einen halben zurück. Aber solange man weiß, wo man hinlaufen will, verläuft man sich dabei auch nicht!
Beschaffung aktuell: Braucht ein Konzern-Einkauf weniger Leute als der frühere Drei-Marken-Einkauf?
Harm: Dadurch, dass wir die individuellen Fähigkeiten und Erfahrungen unserer Einkäufer sehr viel gezielter einsetzen können, schaffen wir natürlich spürbare Synergien. Die sind aber nicht nur in der Zahl der Einkäufer, sondern vor allem in der Qualität der Einkäufer zu sehen. Bislang haben wir ja in jeder Marke für jeweils unser gesamtes Einkaufsspektrum die Warengruppenkompetenz vorhalten müssen. Durch das Commodity Management können wir nun in den einzelnen Warengruppen viel tiefer einsteigen, weil der einzelne Einkäufer ein wesentlich engeres Warengruppenportfolio zu betreuen hat.
Beschaffung aktuell: Ist nicht die Zusammenführung des Einkaufs-Know-how dreier Marken der reinste Horror, mit zum Beispiel unterschiedlichen ERP-Systemen und Lieferanten-Datenbanken? Wie überwinden Sie diese Grenzen?
Harm: Ich denke, uns geht es da nicht anders als den meisten anderen größeren Unternehmen. Unterschiedliche Systemlandschaften sind eine klare Herausforderung. Im Moment leben wir noch damit, das z. B. Freigabeprozesse für Vergabeentscheidungen an manchen Stellen schon mittels SAP-Workflow umgesetzt sind, an anderen Stellen aber noch E-Mail-basiert sind. Wir haben aber sehr früh erkannt, dass wir ein übergreifendes Einkaufsinformationssystem brauchen, dass letztlich unabhängig von den zugrunde liegenden ERP-Systemen funktioniert. Schon im Jahr 2005 haben wir das implementiert. Es trägt wesentlich zur erforderlichen Transparenz innerhalb des Einkaufs in Kion bei. Jeder Einkäufer kann dort sämtliche Transaktionen aller Standorte innerhalb des Unternehmens abrufen.
Beschaffung aktuell: Alle drei Konzernmarken, Linde, Still und OM, sind Hersteller von Flurförderzeugen. Für den Einkauf ergeben sich da schöne Möglichkeiten der Bündelung und Einsparung. Wie differenziert der Verkauf die drei Marken, wenn sich unter der Haube nur Gleichteile befinden?
Harm: Um eines klarzustellen: Unter der Haube befinden sich nicht nur Gleichteile! Wir achten bei allem Streben nach Synergie sehr auf die Differenzierung zwischen den Marken und auf die individuelle Charakteristik der Produkte. Somit bekommt der Vertrieb jeder Marke ganz unterschiedliche Fahrzeuge. Gemeinsame Teile setzen wir nur dort ein, wo es tatsächlich einen Vorteil bringt und die Differenzierung nicht gefährdet wird. Wenn Sie Rohmaterialen wie Stahl oder Batterien einkaufen, können wir gemeinsam natürlich Preisvorteile erzielen, von denen dann die Kunden profitieren. Trotzdem ist ganz klar: Die Produkte unserer Marken sind nicht austauschbar. Sie bieten jedes für sich ganz individuellen Kundennutzen.
Beschaffung aktuell: Die Eigentümer der Kion Group sind Kohlberg Kravis Roberts & Co. sowie Goldman Sachs Capital Partners, also sogenannte Finanzinvestoren. Was bedeutet das für den Einkauf?
Harm: Das ist überraschend einfach: Unsere Eigentümer nehmen keinen direkten Einfluss auf das operative Geschäft. Finanzinvestoren sind aber ganz offensichtlich davon überzeugt, dass der Einkauf einen ganz erheblichen Beitrag zur Wertsteigerung eines Unternehmens leisten kann und unterstützen das Management dabei, Prioritäten und Ressourcen entsprechend zu setzen.
Beschaffung aktuell: Viele Unternehmen haben Ihre Absatzprognosen für 2009 nach unter korrigiert? Wie geht es bei der Kion Group?
Harm: 2009 wird zweifelsohne ein schwieriges Jahr für die gesamte Flurförderzeug-Branche. Wir haben uns allerdings sehr frühzeitig darauf vorbereitet und sind in der Boomphase nicht darauf verfallen, unsere Kapazitäten unüberlegt auszubauen. Unsere Flexibilität ist hoch. Unsere Produkte sind in Sachen Effizienz unübertroffen und damit gerade in wirtschaftlich schwierigeren Zeiten für unsere Kunden besonders attraktiv. Investitionen werden sehr viel kritischer hinterfragt. Betriebskosten gewinnen als Verkaufsargument noch mehr an Bedeutung. Das ist gut für Linde, Still und OM.
Beschaffung aktuell: Angenommen, der Absatz geht zurück, die verkauften Stückzahlen sinken. Kann der Einkauf hier einen höheren Wertbeitrag leisten?
Harm: Wir erleben, dass wir als Unternehmen, das langfristige und partnerschaftliche Beziehungen mit seinen Lieferanten betreibt, gerade in der jetzigen Situation sehr attraktiv sind. Wir sind sehr solide und langfristig finanziert. Von daher können wir im gemeinsamen Interesse mit unseren Lieferanten von der aktuellen Situation profitieren. Stabile und verlässliche Beziehungen, wie sie mit Kion möglich sind, gewinnen in wirtschaftlich schwierigeren Zeiten für unsere Lieferanten an Bedeutung. Insofern liegt in der Krise auch die Chance, die Beziehungen zu unseren guten Lieferanten noch weiter zu intensivieren.
Beschaffung aktuell: Herr Harm, wir danken für dieses Gespräch.
Zur Umsetzung unserer Strategie, wieder Weltmarktführer zu werden und dabei in der Profitabilität weiterhin vor unseren Wettbewerbern zu stehen, ist eine markenübergreifende Einkaufsorganisation ein wesentlicher Baustein.
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