Positionsbestimmung des Einkaufs im Markt

Fragen Sie doch mal Ihre Lieferanten

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Exzellenz im Einkauf – so lautete das Thema des Berichts „Besser sein als die anderen“ in der Ausgabe 5/2002 von Beschaffung Aktuell. Es wurde dafür plädiert, zwei scheinbar entgegengesetzte Strategien zu verfolgen.

Rainer Nowak, Dr. Ulrich Fincke, Dr. Elmar Kades

Die beiden Strategien lauten:
–zum einen den Wettbewerbsdruck im Beschaffungsmarkt zu nutzen, um günstige Einkaufspreise durchzusetzen,
–zum anderen eng mit den Zulieferern zusammenzuarbeiten, um die Produktgestaltung laufend zu verbessern.
Doch wie schafft man einen vorbildlichen Einkauf, der beides beherrscht? Verbesserungsmaßnahmen lassen sich nicht ins Blaue hinein entwickeln, ohne dass die eigene Position im Wettbewerb bekannt ist. Und die kennt kaum jemand besser als die Lieferanten.
„Wo stehen wir eigentlich?“ Kein Einkauf, der sich diese Frage nicht regelmäßig stellt. Das Bestimmen der eigenen Wettbewerbsposition gehört heute zum Standard. Sind Stärken und vor allem Schwächen erkannt, lassen sich gezielt Maßnahmen einleiten, um die Leistungsfähigkeit des Einkaufs nachhaltig zu steigern. Doch der Aufwand für eine solche Bestandsaufnahme ist meist erheblich. Da werden z.B. Einkaufsprozesse und -werkzeuge erfasst und evaluiert, umfangreiche Benchmark-Analysen outside-in durchgeführt oder Experten zum Erfahrungsaustausch gebeten. So wichtig solche Maßnahmen im Einzelnen sein können – der Erkenntniswert hinsichtlich der tatsächlichen eigenen Positionierung bleibt trotz des Aufwands oft begrenzt.
Bei Bosch Siemens Hausgeräte ist man daher einen anderen Weg gegangen: Man hat die Lieferanten nach ihrer Einschätzung gefragt. Denn die Lieferanten kennen nicht nur den Markt in allen Einzelheiten. Viele liefern auch an konkurrierende Unternehmen und können so die verschiedenen Einkaufsabteilungen und ihre Leistungsfähigkeit beurteilen. Lieferanten wissen z.B. genau, wie schnell Vergabeprozesse ablaufen, wie gut Kooperationen mit Zulieferern funktionieren oder wie Verhandlungen geführt werden.
Vor allem aber: Die Vorbereitung und Durchführung einer Lieferantenbefragung dauerte lediglich rund vier Wochen. Als Orientierungspunkt diente die Einkaufs-Performance-Matrix, wie sie aus dem Beispiel Automobilindustrie abgeleitet wurde.
–Fragebogen erstellen: Zunächst galt es, einen strukturierten Fragebogen für die Interviews mit den Lieferanten zu erarbeiten. Er umfasste rund 50 Fragen, die sich inhaltlich einem der beiden Erfolgshebel im Einkauf zuordnen lassen: Nutzen der Möglichkeiten zur Erhöhung des Wettbewerbsdrucks und Ausschöpfen aller Möglichkeiten zur Verbesserung von Produktdesign und -qualität.
Formuliert wurden die einzelnen Fragen als Aussagen. Typische Aussagen zum Wettbewerbsdruck waren z.B.: „Der Einkauf ist jederzeit bereit, den Lieferanten zu wechseln“ oder „Der Einkäufer wählt seine Lieferanten rein auf Basis des Preises aus“. Typische Aussagen zur Produktgestaltung waren z.B.: „Der Einkauf bindet den Lieferanten ausreichend früh in den Produktentstehungsprozess ein, er arbeitet in interdisziplinären Teams oder arbeitet mit den Lieferanten kontinuierlich an Kostensenkung und Qualitätsverbesserung in der Serie“.
Für die Antworten gab es eine Skala von 1 „trifft gar nicht zu“ bis 10 „trifft voll zu“. Abgefragt wurde die Leistung von Bosch Siemens Hausgeräte sowie die der wichtigsten Wettbewerber. Bewährt hat sich, die Aussagen abwechselnd positiv und negativ zu formulieren, um ein ausgewogenes Bild zu erhalten, das keine ungewollten Verzerrungen enthält, aber eine Plausibilitätsprüfung erlaubt und Schönfärberei vermeidet. Nützlich ist auch, die Interviews so zu konzipieren, dass Raum für die Diskussion konkreter Beispiele bleibt; typische Stärken und Schwächen lassen sich dann beschreiben.
–Lieferanten auswählen: Einbezogen in die Befragung waren rund 30 repräsentative Lieferanten, darunter alle A-Lieferanten. Dem Zweck der Umfrage entsprechend wurden nur Zulieferer ausgewählt, die auch Wettbewerber bedienen. Außerdem hat man nahezu alle Materialgruppen und Produktbereiche abgedeckt.
Die Bereitschaft der Lieferanten zur Mitarbeit war groß. So hatte man u.a. angeboten, die Ergebnisse in aggregierter Form aufzubereiten und nach Abschluss der Befragung mit interessierten Lieferanten zu diskutieren. Vorteil für die Lieferanten: Sie können den Kontakt zum Kunden auf diese Weise intensivieren und möglicherweise einen Wissensvorsprung gegenüber ihren Wettbewerbern aufbauen.
–Lieferanten befragen: Die eine Hälfte der Lieferanten wurde persönlich, die andere Hälfte telefonisch befragt. Beide Vorgehensweisen haben ihre Vorteile: Persönlich geführte Interviews sind meist informativer, bei der telefonischen Befragung ist der Zeitaufwand deutlich geringer. So dauerten die Telefoninterviews im Schnitt rund sechzig Minuten, die persönlichen Gespräche hingegen zwei bis drei Stunden.
–Wettbewerbsposition ableiten: Die Antworten auf die einzelnen Fragen wurden dann entlang der zwei Dimensionen der Einkaufs-Performance-Matrix ausgewertet. Dazu galt es zunächst, pro Frage die Angaben aller Lieferanten zusammenzufassen und einen Durchschnittswert zu bilden. Zusätzlich wurden die einzelnen Fragen je nach Beeinflussbarkeit der zugehörigen Dimension gewichtet.
Unter Berücksichtigung dieser Gewichtung wurde schließlich je Dimension ein Durchschnittswert aus allen relevanten Fragen ermittelt. Damit lagen die beiden Koordinaten für die Positionierung auf der Einkaufs-Performance-Matrix vor – sowohl für BSH als auch die Wettbewerber.
–Das Ergebnis: Bosch Siemens Hausgeräte ist im Wettbewerbsvergleich gut positioniert. Der Einkauf verfügt vor allem über Stärken in der Dimension Nutzung des Beschaffungsmarkts zur Verbesserung von Produktdesign und -qualität. Als Hersteller von qualitätsbestimmten Produkten des oberen und mittleren Preissegments ist dies auch so gewollt. In puncto Nutzung des Wettbewerbsdrucks liegen andere Unternehmen allerdings vorn.
Über das Gesamtbild hinaus liefern die Interviews auch konkrete Ansatzpunkte für Verbesserungen. Bleibt etwa ein vom eigenen Einkauf erzielter Einzelwert deutlich unter dem Durchschnittswert des Wettbewerbs, ist das ein klarer Hinweis auf einen Schwachpunkt, der abgebaut werden muss. Auch wenn ein einzelner Wettbewerber in einem bestimmten Bereich herausragende Ergebnisse erzielt, lohnt sich eine genauere Analyse; hinter solchen Benchmarks verbergen sich oft besonders intelligente Lösungen, die sich eventuell auf den eigenen Einkauf übertragen lassen.
–Künftige Stoßrichtungen festlegen: Die Matrix zeigt, welche Dimension der Einkaufsleistung bisher besonders gut beherrscht wird und welche zu verbessern sein könnte. Damit ist die künftige Zielsetzung vorgegeben: Für Bosch Siemens Hausgeräte gilt es, den Wettbewerbsdruck unter den Lieferanten stärker zu nutzen. Dies kann natürlich nicht durch reines „Drücken der Preise“ gehen. Dazu gehören vielmehr Ansatzpunkte wie eine stärkere Volumenbündelung über Produktbereiche hinweg, die über Skaleneffekte auch dem Lieferanten Anreize bietet, ferner der weitere Aufbau von Vorzugslieferanten, eine Rotation der Einkaufsmitarbeiter oder die intensi-vere Nutzung elektronischer Einkaufstools.
Die Erfahrung zeigt: Die Lieferantenbefragung erlaubt eine schnelle, unkomplizierte Standortbestimmung. Zu berücksichtigen ist natürlich, dass die Lieferanten bei der Beurteilung des Geschäftspartners möglicherweise zum Schönfärben neigen. Durch die Art der Befragung, besonders mittels Plausibilitätsfragen, lässt sich dies zu einem Großteil jedoch eliminieren. Auch können sicherlich nicht alle Aspekte des Einkaufs allein aus Lieferantensicht erschöpfend beurteilt werden. Intensive Gespräche und begleitende Analysen haben aber deutlich gemacht, dass eine solche Lieferantenbefragung ein ziemlich zutreffendes Bild zeichnet – und damit ein wertvolles Werkzeug für den Einkauf ist.
Besser als die anderen! Das Ziel erreichen
Die Lieferantenbefragung erlaubt eine schnelle, zuverlässige Standortbestimmung: Der Einkauf weiß danach, wo die eigenen Stärken und Schwächen im Vergleich zum Wettbewerb liegen. Mit Hilfe der Einkaufs-Performance-Matrix lässt sich zudem genau zeigen, in welche Richtung mögliche Verbesserungen gehen müssen: Ist der Wettbewerbsdruck im Beschaffungsmarkt stärker zu nutzen oder soll die Zusammenarbeit mit den Lieferanten zur Verbesserung von Produktdesign und -qualität intensiviert werden? Je nachdem, wo das Defizit liegt, stellen sich andere Anforderungen an das einzuleitende Verbesserungsprojekt.
Wettbewerbsdruck erhöhen
Einkaufsorganisationen, denen es gelingt, den Wettbewerbsdruck im Beschaffungsmarkt zu nutzen, profitieren von günstigen Einkaufspreisen. Wer laut Lieferantenbefragung in diesem Punkt Nachholbedarf hat, sollte das gesamte mögliche Einkaufsvolumen neu anfragen und den Bündelungsgrad erhöhen.
Dazu ist ein Verbesserungsprojekt einzuleiten, das ohne Ausnahme den Einkauf aller Standorte, Produktbereiche und Marken einbezieht. Als erstes wird das konzernweite Einkaufsvolumen bestimmt, das sich für eine weltweite Lieferantenanfrage eignet. In der Regel bieten sich dafür insbesondere alle Nicht-Innovationsteile an, da eine Volumenverschiebung zu Alternativlieferanten hier am leichtesten ist. Danach wird das relevante Einkaufsvolumen wie gewohnt nach Materialgruppen segmentiert.
Das weitere Vorgehen ist für alle Materialgruppen identisch: Zunächst kommt es darauf an, weltweit die relevanten Zulieferer zu identifizieren. Nach einer ersten Bewertung und Vorauswahl werden die Unternehmen zu einem Lieferantentag eingeladen. Dieser soll den Neubeginn der Lieferantenbeziehungen signalisieren: Den eingeladenen Unternehmen wird zum einen erläutert, dass man verstärkt auf Vorzugslieferanten setzen will. Zum anderen erfahren die Unternehmen, welche Regeln für die Volumenverlagerung gelten. Der Erfolg einer solchen Veranstaltung hängt entscheidend davon ab, ob es gelingt, die neue Einkaufsphilosophie glaubwürdig zu machen: Die Zulieferer müssen davon überzeugt sein, dass wirklich alle Einkaufsleiter der betreffenden Produktbereiche, Standorte oder Marken bereit sind, ihre Lieferanten zu wechseln. Die systematische Verunsicherung der Lieferantenlandschaft beginnt.
Nächster Schritt ist die Lieferantenanfrage: Alle Lieferanten werden elektronisch via RFQ aufgefordert, ein Angebot abzugeben. Diese ersten Angebote werden wie üblich ausgewertet und miteinander verglichen, wobei Chancen und auch Risiken eines möglichen Lieferantenwechsels – etwa Nachteile bei Qualität und Logistikleistung – zu bewerten sind. Der Einkauf informiert dann alle beteiligten Lieferanten schriftlich über die Höhe des zu realisierenden Zielpreises. Die Zulieferer erhalten so die Möglichkeit, ihre eigenen Preise noch einmal anzupassen. Mehrere Verhandlungsrunden folgen. Die Ergebnisse diskutiert schließlich ein Einkaufsgremium, indem alle Einkaufsleiter sowie Mitarbeiter aus Entwicklung, Qualität und Logistik vertreten sind. Am Ende steht die gemeinsame Entscheidung, an welchen Lieferanten das Volumen vergeben wird.
Das Vorgehen ist so einfach wie effektiv. Einzige Herausforderung ist, ein koordiniertes, gemeinsames Vorgehen aller Einkäufer einer Materialgruppe über Produktbereiche, Standorte oder Marken hinweg sicherzustellen. Da die Interessenlagen der Beteiligten oft unterschiedlich sind, müssen sämtliche Bewertungen und Entscheidungen anhand objektiver, verbindlicher Kriterien getroffen werden.
Mit einer solchen einmaligen Lieferantenanfrage ist es natürlich nicht getan. Das Verfahren ist in regelmäßigen Abständen zu wiederholen, um den Wettbewerbsdruck im Beschaffungsmarkt zu erhalten. Die Einkaufsorganisation stellt auf diese Weise sicher, dass sie jederzeit über ein kostenoptimales Lieferantenportfolio verfügt.
Produktdesign und -qualität verbessern
Unternehmen, die Nachholbedarf in puncto Nutzung des Beschaffungsmarktes zur Verbesserung von Produktdesign und -qualität haben, müssen die Bereitschaft der Zulieferer zu einer engen Zusammenarbeit fördern. Gemeinsam soll nach Möglichkeiten gesucht werden, wie sich durch Veränderungen am Produkt Kosten und Qualität verbessern lassen. Positiver Nebeneffekt einer solchen engen Kooperation: Innovationen der Zulieferer können schneller genutzt werden.
Ein entsprechendes Verbesserungsprojekt muss diese Zielsetzung widerspiegeln: Die Lieferantenanfrage steht bei einem solchen Projekt nicht im Vordergrund. Dafür kommt es auf die gemeinsame Überprüfung sämtlicher Spezifikationen sowie die gemeinsame Suche nach innovativen Lösungen an.
Zunächst gilt es, das Einlaufsvolumen nach Funktionsgruppen zu untergliedern – also nach Bauteilen, die eine bestimmte Funktion erfüllen, wie Lenkung bei einem Automobil oder Türen bei einer Waschmaschine. Je Funktionsgruppe ist dann der relevante Beschaffungsmarkt zu analysieren. Dazu wird ein funktionsübergreifendes Team aufgestellt mit Vertretern aus Entwicklung, Einkauf und Produktion. Ein Lieferant oder auch mehrere Lieferanten sind bereits in dieses Team integriert.
Das interdisziplinäre Team ermittelt die Zielkosten für die Funktionsgruppe. Bewährte Tools wie Linear Performance Pricing, Reverse Engineering oder Kostentreiberanalyse helfen bei der Ableitung der Zielkosten.
Im Anschluss daran werden über mehrere Runden Workshops mit ausgewählten Lieferanten durchgeführt. In diesen Workshops geht es darum, gemeinsam Ideen zu entwickeln, wie sich die Spezifikationen so gestalten lassen, dass die Zielkosten erreicht werden können. Dabei sollten den Lieferanten Anreize geboten werden, innovative Lösungen vorzuschlagen; möglich wäre etwa die Kompensation von Entwicklungsleistungen.
Die Vergabe erfolgt dann an die Lieferanten, die bezüglich Innovation, Qualität und Preis die beste Lösung anbieten. Auch diese Workshops finden nicht einmalig statt, sondern werden im Zuge einer gezielten Lieferantenentwicklung fortlaufend wiederholt – um günstige Einkaufspreise und einen schnellen Zugang zu Innovationen dauerhaft zu gewährleisten.
Egal, ob sich ein Unternehmen in der Einkaufs-Performance-Matrix eher nach oben oder eher nach rechts entwickeln muss, die Mühe lohnt sich. Die Einsparungen bei den Einkaufskosten bewegen sich manchmal im zweistelligen Prozentbereich. Und welche Einkaufsorganisation möchte nicht von sich sagen können: Besser als die anderen sind wir längst.
Beispiel Handel
McKinsey hat eine ähnliche Lieferantenbefragung im Handel durchgeführt. Einbezogen waren rund 70 Lieferanten, die ca. 20 Handelsunternehmen bewertet haben. Die Einkaufs-Performance-Matrix gilt auch im Handel: Die senkrechte Achse „Erhöhung Wettbewerbsdruck“ ist identisch. Die waagerechte Achse beschreibt die Zusammenarbeit mit Lieferanten bei den Themen Category Management, Supply Chain und Marketing.
Innerhalb der Matrix bilden die Einkaufsorganisationen der Branchen Discounter, Lebensmitteleinzelhandel, Fachmarkt oder Warenhäuser jeweils eindeutige Cluster. So nutzen Discounter eher den Wettbewerbsdruck, während Warenhäuser stärker auf die waagerechte Achse setzen. Fachmärkte hingegen haben in beiden Dimensionen Nachholbedarf.
Solche Lieferantenbefragungen haben sich als nützliches Instrument erwiesen, um die Wettbewerbsposition verschiedener Unternehmen einer Branche zu verstehen. McKinsey wird diese Befragungen daher in weiteren Industrien durchführen.
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