Freigaben im Beschaffungsprozess

Dr. Anja Oenning ist Senior Consultant bei KPMG Consulting und schwerpunktmäßig in den Bereichen Geschäftsprozessreorganisation, insbesondere Reorganisation von Logistikprozessen, sowie in der Entwicklung von Trainingskonzepten tätig.

Der Beschaffungsprozess besteht aus verschiedenen Teilprozessen. Ein während eines Vorganges erstellter Beleg ist zunächst freizugeben, bevor er im nächsten Schritt weiterverarbeitet wird. Häufig ist der zur Erstellung des jeweiligen Beleges berechtigte Mitarbeiter nicht zugleich auch freigabeberechtigt. Vielfach werden Gegenzeichnungen gefordert. In der Freigabestrategie wird definiert, unter welchen Bedingungen (zumeist in Abhängigkeit von bestimmten Wertgrenzen), in welcher Reihenfolge und durch wen die Genehmigung erfolgt.

In einem ersten Schritt wird der Bedarf an für das Unternehmen benötigten Materialien identifiziert und in einer Bestellanforderung festgehalten. Die Deckung des Bedarfs ist Aufgabe des Einkaufs, dem die Auswahl der Lieferanten und das Aushandeln der Konditionen obliegt. Hiermit kann die Erstellung weiterer Belege verbunden sein, wie beispielsweise Anfragen, Einzelbestellungen, Rahmenverträge bzw. Kontrakte oder Abrufe gegen Kontrakt. In einem letzten Schritt wird auf Grundlage der Rechnung die Zahlung abgewickelt.

Da innerhalb eines Beschaffungsprozesses unterschiedliche Freigaben erforderlich sein können, kommt der optimalen Ausgestaltung der Freigabestrategie im Rahmen der Prozessoptimierung eine hohe Bedeutung zu.

Erfahrungsgemäß beträgt die durchschnittliche Bearbeitungszeit eines klassischen Beschaffungsprozesses zwei bis drei Stunden. Freigabetätigkeiten nehmen hiervon durchschnittlich ungefähr 20 Minuten in Anspruch, also ca. 10-20% der gesamten Bearbeitungszeit eines Beschaffungsvorgangs. Darüber hinaus fallen durch Genehmigungsverfahren häufig sehr lange Wartezeiten an, wodurch sich die Durchlaufzeit stark erhöht. Der Anteil an der Durchlaufzeit, der auf Freigabetätigkeiten und damit verbundene Wartezeiten entfällt, liegt somit noch wesentlich höher.

Insbesondere bei der Beschaffung geringwertiger Güter kommt es hierdurch zu einem unverhältnismäßig hohen Zeitaufwand und entsprechend hohen Kosten. Die Erfahrung zeigt, dass mit ca. 90% der Beschaffungsprozesse eines Unternehmens nur ungefähr 7% des Beschaffungsvolumens abgewickelt werden. Gemessen an dem damit realisierten Beschaffungsvolumen ist der mit geringwertigen Gütern verbundene Freigabeaufwand somit zu hoch.

Zusätzliche Anforderungen an die Freigabestrategien in der Beschaffung ergeben sich außerdem durch den Einsatz von Electronic Business. Durch die im Electronic Procurement vorgesehene Online-Anbindung der Lieferanten eines Unternehmens gewinnt die automatische Erstellung von Bestellanforderungen per Mausklick, die sich z.B. mit der Anbindung von elektronischen Katalogen realisieren lässt, immer stärker an Bedeutung. Der Prozess der Bestellung wird hierdurch stärker auf den Bedarfsträger, vielfach den Mitarbeiter vor Ort, verlagert.

Aktueller Status der Handhabung

Die Schwachstellen in den Genehmigungsprozessen der Beschaffung lassen sich im wesentlichen auf drei Ursachen zurückführen: Fehlende Standardisie-rung, mangelnde Systemintegration und ein weitgehend überwachender Füh-rungsstil.

Fehlende Standardisierung

Der Umgang mit Genehmigungen ist zumeist historisch gewachsen. So sind die Vorgehensweisen zwischen einzelnen Abteilungen vielfach nicht abgestimmt. Es kommen z. B. nicht selten in den einzelnen Geschäftsbereichen eines Unternehmens völlig unterschiedliche Wertgrenzen für das Erstellen einer Bestellanforderung zum Tragen. Eine Folge sind unterschiedliche Genehmigungsschritte und -stufen.

Ein weiteres Beispiel für historisch gewachsene Inkonsistenzen ist die Unterscheidung zwischen Bedarfen, die direkt in Lieferantenbestellungen resultieren, und solchen, die aus dem Lagervorrat gedeckt werden können. Die Wertgrenzen und Gegenzeichnungsprozesse sollten einheitlich sein. Nicht selten unterscheiden sich jedoch die Vorgehensweisen zur Erstellung und Genehmigung von Bestellanforderungen für Bestellungen von denjenigen für Lagerentnahmen.

Mangelnde Systemintegration

Häufig treten in Beschaffungsprozessen Medienbrüche auf. So wird die Bestellanforderung im System erstellt, dann ausgedruckt, um auf Papier gegengezeichnet und an den Einkauf weitergereicht zu werden. Dieser legt dann die Bestellung im System manuell an, ohne dass die Ausgangsdaten aus der Bestellanforderung automatisch übertragen werden, druckt die Bestellung erneut aus, um sie durch Vorgesetzte gegenzeichnen zu lassen und dann an den Lieferanten zu faxen. Diese Vorgehensweise birgt Fehlermöglichkeiten, die bei einer automatischen Datenübertragung eliminiert sind. Außerdem entstehen Papier- und Druckkosten, sowie Bearbeitungskosten durch Ausdruck und Papierablage, die bei Gegenzeichnung im System vermeidbar sind.

Überwachender Führungsstil

Der in vielen Unternehmen praktizierte überwachende Führungsstil ist durch geringe Delegation von Verantwortung und entsprechende häufige Kontrollen gekennzeichnet. Die starken Kontrollen werden oft mit dem Vier-Augen-Prinzip begründet, das dem Ziel der Revisionssicherheit dienen soll. Ein überwachender Führungsstil hat in mehreren Aspekten Einfluss auf die Gestaltung des Freigabeprozesses:

Vergabe von Freigabeberechtigungen:

Mitarbeiter sind oftmals nur in sehr engen Grenzen für geringwertige Belege freigabeberechtigt. Häufig existieren sogar Berechtigungen, die sich grundsätzlich nur auf die Erstellung von Belegen im System und nicht auf ihre Freigabe erstrecken. Die betroffenen Mitarbeiter sind selbst zur Freigabe geringwertiger Güter nicht berechtigt.

Anzahl Gegenzeichnungen:

In Abhängigkeit vom Wert des Beleges werden teilweise mehrere Kontrollen auf verschiedenen Hierarchieebenen durchgeführt (mehrstufige Freigaben). Zusätzlich wird der Prozess zumeist bis zur Erteilung der letzten Unterschrift unterbrochen, da eine Weiterverarbeitung des Beleges erst nach erfolgter Gegenzeichnung auf allen Hierarchiestufen erlaubt ist. Da es auf jeder einzelnen Stufe zu entsprechenden Wartezeiten kommen kann, wird durch eine solche Vorgehensweise die Durchlaufzeit überproportional erhöht.

Durchführung von Kontrollfreigaben:

Häufig werden zusätzlich sogenannte Kontrollfreigaben durchgeführt. Ein bestimmter Prozentsatz aller Belege, für deren Wertbereich ein Mitarbeiter grundsätzlich freigabeberechtigt ist, wird dennoch zur Gegenzeichnung an den jeweiligen Vorgesetzten weitergeleitet. Dieses Vorgehen soll eine Kontrolle der Mitarbeiter ermöglichen.

Selbstverständnis des Einkaufs:

Der Einkauf wird nicht selten als Kontrollorgan für die Geschäftsbereiche missbraucht. Werden beispielsweise unterschiedliche Legacy-Systeme genutzt, die keine automatische Übertragung der Daten aus der Bestellanforderung in die eigentliche Bestellung ermöglichen oder existiert die Bestellanforderung eventuell sogar nur auf Papier, müssen die Bestellungen durch den Einkaufsmitarbeiter manuell angelegt werden. In diesem Zusammenhang kontrollieren die Mitarbeiter der Einkaufsabteilung die Bestellanforderungen aus den Geschäftsbereichen nochmals, da auf diese Weise dem Einkäufer beispielsweise fehlerhafte Mengenangaben oder Maßeinheiten auffallen können, sofern sie von einem üblichen Standard abweichen. Dies ist der Grund für eine häufig sehr ablehnende Haltung gegenüber einer automatischen Umwandlung von Bestellanforderungen in Bestellungen. Häufig wird die durch den Einkauf ausgeübte Kontrolle als ausreichende Rechtfertigung für den zusätzlichen Arbeitsaufwand und die erhöhten Durchlaufzeiten gesehen.

Die dargestellten Vorgehensweisen im Umgang mit Genehmigungen führen zu hohen Durchlaufzeiten, verbunden mit entsprechend hohen Kosten. Dagegen erreicht man mit der Delegation von Verantwortung erhöhte Mitarbeitermotivation und kann die Prozesseffizienz wesentlich steigern. Als Leitlinien für die optimale Gestaltung von Freigabeprozessen lassen sich folgende Grundsätze aufstellen:

–Standardisierung, d. h. Generierung eindeutiger Prozesse auf Grundlage einheitlicher Grundsätze,

–Systemintegration, d.h. Durchführung aller Prozessschritte in einem einzigen Transaktionssystem,

–Delegation von Verantwortung an die Stelle mit höchster Kompetenz.

Das Konzept der Verantwortungsdelegation widerspricht dabei keinesfalls der geforderten Revisionssicherheit. Hierfür ist in erster Linie wichtig, dass der Status eines Freigabeprozesses jederzeit nachvollziehbar und vollständig dokumentiert ist. Zu empfehlen ist das systematische Anlegen von Protokollen, die die gesamte Prozesshistorie der Freigaben und Ablehnungen mit User-ID und Änderungszeitpunkt dokumentieren. Das Prinzip der Verantwortungsdelegation äußert sich dabei in verschiedenen Facetten eines Freigabeprozesses:

Vergabe von Freigabeberechtigungen

Jeder Mitarbeiter, der berechtigt ist, einen Beleg im System zu erstellen, sollte auch eine Freigabeberechtigung besitzen, und sei es nur für sehr geringwertige Beschaffungsobjekte. Ein Grund hierfür ist, dass durch die Systemintegration und die damit verbundene Automatisierung des Beschaffungsprozesses der Anteil an rein repetitiven Tätigkeiten abnimmt, da diese durch das System automatisch durchgeführt werden.

Zusätzliche Genehmigungen verlieren außerdem um so mehr an Bedeutung, je stärker der Prozess der Belegerstellung standardisiert werden kann. In bestimmten Fällen sollte die Berechtigung, Belege im System zu erstellen, sogar grundsätzlich an eine Freigabeberechtigung gekoppelt sein:

–Nicht nur individueller Bedarf wird in Bestellanforderungen fixiert, sondern auch Dispositionsbedarf für die Lagerhaltung, der aus einem systemgestützt ermittelten Produktionsplan resultiert. Dieser wird automatisch aus einem Planungslauf generiert und liefert durch die Systemeinstellungen abgesicherte Vorschlagsdaten, die vor ihrer Übertragung in eine Bestellanforderung noch geringfügig durch den Disponenten angepasst werden können. Vor dem Hintergrund der Verantwortungsdelegation sollten Änderungen, die von dem zum Anstoß des Planungslaufes autorisierten Disponenten vorgenommen werden, nicht genehmigungspflichtig sein.

–Anfragen des Einkaufs an Lieferanten sollten, da sie zumeist nicht verbindlich sind, vor dem Hintergrund der Verantwortungsdelegation keine zusätzlichen Genehmigungen erfordern. Jeder Mitarbeiter, der die Berechtigung besitzt, Anfragen im System zu erstellen, sollte diese auch freigeben und versenden können.

–Abrufe gegen Kontrakt sollten keine Gegenzeichnung erfordern, da sie bereits durch den zugrunde gelegten Rahmenvertrag abgesichert sind. Die Erstellung des Rahmenvertrages, der die Lieferkonditionen festlegt, ist ebenso wie die Einzelbestellung ab einer bestimmten Wertgrenze genehmigungspflichtig.

Anzahl Gegenzeichnungen:

Sind Gegenzeichnungen erforderlich, sollten diese nicht über mehrere Hierarchieebenen hinweg weitergereicht werden. Statt dessen sollte der freizugebende Beleg direkt an die für den gegebenen Wertebereich zuständige Hierarchieebene geleitet werden (einstufige Freigabe).

Die Durchlaufzeiten können noch weiter verkürzt werden, indem der Prozess nicht mehr bis zur erfolgten Gegenzeichnung angehalten wird, sondern der fertiggestellte Beleg bereits vor Gegenzeichnung weiterbearbeitet wird. Man kann von einer sogenannten Ex-Post-Freigabe im Sinne einer nachträglichen Qualitätssicherung sprechen. Dieses Verfahren vermeidet Nachlässigkeiten, die aus der Absicherung durch Kontrollen entstehen. Auf der anderen Seite müssen eventuell einige Belege zurückgerufen werden, falls die nachträgliche Freigabe nicht erteilt wird. Erfahrungsgemäß wird jedoch nur ein sehr geringer Prozentsatz an Belegen durch den jeweiligen Vorgesetzten abgelehnt. Außerdem lassen sich nachträgliche Rückrufe vermeiden, indem in kritischen Fällen vor Weiterleitung des Beleges mit dem Vorgesetzten Rücksprache gehalten wird. Dieser ist überdies im eigenen Interesse angehalten, die an ihn geleiteten Belege möglichst zügig zu kontrollieren, um einen eventuellen Rückruf noch rechtzeitig veranlassen zu können.

Es werden keine zusätzlichen Kontrollfreigaben durchgeführt. Ein Mitarbeiter sollte seine Motivation nicht aus der Angst vor seinem Vorgesetzten, sondern aus der Übernahme von Eigenverantwortung ziehen.

Selbstverständnis des Einkaufs:

Grundsätzlich ist der Einkäufer zuständig für die Lieferantenauswahl und die Einkaufskonditionen, nicht aber für die Autorisierung des Bedarfes. In dieser Funktion sollten die Einkäufer ihre Zeit nicht in die Kontrolle der Bestellanforderungen aus den Geschäftsbereichen investieren. Ein Mitarbeiter eines Geschäftsbereiches, der bei der Erstellung einer Bestellanforderung Kontrollen benötigt, sollte diese direkt aus dem Geschäftsbereich erhalten.

Diese Vorgehensweise unterstützt außerdem den Einsatz neuer Technologien. So ermöglicht Electronic Procurement die automatische Generierung von Bestellanforderungen durch den Bedarfsträger aus dem Elektronischen Katalog. Die Bestellanforderung wird direkt und ohne Einbeziehung des Einkaufs online an den Lieferanten übermittelt. Ebenfalls können Transaktionssysteme Bestellanforderungen durch Zuordnung von Kontrakten automatisch in Bestellungen umwandeln. Auch in diesem Fall wird die Bestellung an den Lieferanten übermittelt, ohne dass ein Einkäufer in den Prozess involviert ist. Die Rolle des Einkaufs umfasst die Aushandlung der den Kontrakten zugrundeliegenden Konditionen und ihre Einstellung ins System bzw. in Kataloge.

Ein durchschnittlicher Beschaffungsvorgang kostet ein Unternehmen im Schnitt ca. 176 DM. Ungefähr 11% hiervon entstehen allein durch das Prüfen und Genehmigen von Bestellanforderungen. Durch Reduzierung des Freigabeaufwandes lässt sich somit eine wesentliche Kostensenkung vornehmen. Im Bereich geringwertiger Güter können zusätzliche Genehmigungen sogar völlig entfallen, indem Elektronische Kataloge im System hinterlegt und Bestellanforderungen per Tastendruck erstellt werden.

Wie bereits erläutert, bieten moderne Technologien überdies die Möglichkeit, Bestellanforderungen automatisch in Bestellungen umzuwandeln, die ohne weitere Einbeziehung des Einkaufs automatisch an die Lieferanten übermittelt werden. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn das Transaktionssystem der Bestellanforderung automatisch einen Kontrakt zuordnen kann oder wenn wie im Elektronischen Katalog der Lieferant und die Konditionen hinterlegt sind. In beiden Fällen ist eine weitere Bearbeitung der Bestellanforderung durch den Einkauf nicht mehr nötig, und damit entfallen auch die hiermit verbundenen Freigabetätigkeiten.

Ebenfalls völlig entfallen können Genehmigungsprozesse bei der Abrechnung von Beschaffungsleistungen. Das traditionelle Prüfen und Verbuchen von Lieferantenrechnungen nimmt ca. 23% der gesamten Beschaffungskosten ein und bietet somit Optimierungspotenzial. Treten bei der Prüfung z.B. Preisabweichungen zu den Bestelldaten auf, ist eine Rechnungsanerkennung durch den Einkäufer notwendig. Entsprechend der Erstellung von Belegen werden auch für Rechnungsanerkennungen häufig zusätzliche Genehmigungen gefordert, je nach Wert des Beschaffungsobjektes oder der Höhe der Abweichung.

Im Gegensatz hierzu wird bei neueren Verfahren eine interne Rechnung mittels Gutschriftsverfahren automatisch auf Grundlage des Bestellpreises und der gebuchten Wareneingangsmenge erstellt. Prüfung und Rechnungsanerkennung entfallen, und somit ist auch keine Freigabe mehr erforderlich. Ziel sollte sein, für möglichst viele, z. B. im Transaktionssystem oder dem Elektronischen Katalog hinterlegte, Rahmenverträge Gutschriftsverfahren auszuhandeln.

Die Umsetzung der dargestellten Empfehlungen erfordert eine Reihe von Veränderungen im Unternehmen. Zu nennen ist beispielsweise die Implementierung eines einheitlichen Transaktionssystems, die Durchführung von Mitarbeiterschulungen sowie die Einführung einer geänderten Führungskultur.

Die Reorganisation der Freigabeprozesse ist mit Vorteilen verbunden. Neben den Zeit- und Kosteneinsparungen sind vor allem eine Reduzierung von Fehlermöglichkeiten sowie eine gesteigerte Mitarbeitermotivation zu nennen, die ebenso zu Effizienzsteigerung wie zu höherem Engagement und mehr Eigeninitiative führt.

Jahrbuch der Beschaffung 2000, KPMG/Verlag für Wirtschaftskommunikation