Ganzheitliches Logistikkonzept spart mit Augenmaß

Die Paul Gerhardt Diakonie (PGD) ist der größte konfessionelle Krankenhausträger in Berlin. Im Rahmen einer Management-Holding betreibt die PGD acht Krankenhäuser und Pflegeeinrichtungen mit einem Jahresumsatz von 324 Mio. Euro. Wie eng dabei Beschaffung und Logistik in einem ganzheitlich ausgerichteten Konzept bei der Krankenhausversorgung ineinander verzahnt sind, erläutert Sven Averhage, Geschäftsführer beim Logistikpartner Rhenus eonova GmbH. Für den Experten setzt eine modular aufgebaute ganzheitliche Krankenhausversorgung bereits unmittelbar beim strategischen Einkauf an.

Der Vorteil: Eine flächen- und wegeoptimierte Lagerlogistik, die sich auf professionelle IT-Systeme stütze, ziehe eine hohe Verfügbarkeit der Produkte nach sich, so Averhage weiter. Sichtbar werde der damit verbundene Mehrwert in einer bedarfsgerechten Lager- und Bestandsverwaltung, bei der sich die jeweiligen Stationen beziehungsweise Kostenstellen im Krankenhaus möglichst exakt kommissionieren lassen.

Für alle Mitarbeiter ersichtlich sind die Vorteile einer zentralen Orchestrierung vor Ort im Krankenhaus etwa durch die konkrete Arbeitsentlastung beim Pflegepersonal. Der Nachschub beginnt im Schrank bei der modular aufgebauten medizinischen Versorgung – und lässt sich beispielsweise mit Hilfe von zuverlässigen Scannern deutlich optimieren.

Dies führt laut Sabine Köchling, Geschäftsführerin der Paul Gerhardt Diakonie Services GmbH (PGDS), zu einer erheblichen Entlastung des Pflegepersonals von logistischen Tätigkeiten. Die PGDS erbringt diverse Dienstleistungen für Krankenhäuser wie Catering, Einkauf und Logistik, Zentralsterilisation und Gebäudereinigung.

Für ein nahezu reibungsloses Zusammenspiel sorgt ein zentraler Einkaufs- und Logistikdienstleister (SCEuL). Er fungiert als Teil einer 100-prozentigen Tochtergesellschaft der PGD und ist zuständig für mehr als 25 konfessionelle Krankenhäuser. Mehr noch: Gemeinsam mit Rhenus eonova betreut der Dienstleister der PDGS auch das Logistikzentrum im Berliner Westhafen.

Dort wickeln Logistikspezialisten auf rund 2900 Quadratmetern Fläche die ganzheitliche Versorgung von rund zwei Dutzend Krankenhäusern und immerhin 3900 Betten in Berlin und Umgebung ab. Den richtigen Gestaltungsansatz mit Blick auf die gesamte Beschaffungs- und Logistikkette im Netzwerk von unterschiedlich dimensionierten Krankenhäusern zu entwickeln, ist allerdings kein Selbstläufer.

Jährlich über 720 000 Lieferpositionen verlassen das Logistikzentrum der Paul Gerhardt Diakonie (SCEuL). Diese sind an über 900 Anlieferstellen in 26 Krankenhäusern und elf Senioreneinrichtungen zu verteilen und anschließend in über 38 000 Modulfächer umzusortieren (siehe Kasten links).

Organisatorisch umfasst die Tätigkeit beim Einkaufs- und Logistikdienstleister SCEuL dabei drei Bereiche: Zum einen den strategischen Einkauf, der aktiv Produkt- und Dienstleistungsstandardisierungen und Lieferantenbündelungen auf Basis von Bestpreisverhandlungen durchführt. Als weiteres Bindeglied hinzukommt der operative Einkauf, der nicht nur den gesamten Anforderungs- und Bestellprozess sicherstellt, sondern auch das zentrale Stammdatenmanagement übernimmt.

Der dritte Bereich umspannt Logistik mit Disposition und Bestandsmanagement, das Logistikzentrum sowie die Modulversorgung bis in den Schrank und den Transporten. Alle Prozesse im Takt zu halten und zu orchestrieren, lautet die stetige Gratwanderung um den ganzheitlichen Versorgungsprozess. „Der Einkauf wird durch eigene Mitarbeiter abgewickelt und die Logistikarbeit in einer gemischten Mannschaft“, präzisiert Sabine Köchling.

Welche Stellschrauben sich grundsätzlich zur Kostensenkung in der Lieferkette eignen, skizziert Köchling wie folgt: „Für Krankenhäuser sollte eine Supply Chain nicht wesentlich teurer sein als krankenhausinterne Strukturen zur Vorhaltung einer Materialwirtschaft mit Einkauf und Lager“ lautet ihr Credo. Sollten die internen Strukturen nicht ausreichend effizient sein, sei es ein probates Mittel, die Logistik auszulagern. Bis zu einem Drittel der gesamten Prozesskosten ließen sich so einsparen.

Outsourcing-Modell clever gestalten.

Denn zur Senkung trägt laut Einschätzung der Paul Gerhardt Diakonie Services nicht nur die von logistischen Tätigkeiten entlasteten Pflegekräfte bei. Von großem Vorteil seien darüber hinaus ein aktives Bestandsmanagement sowie ein Zentrallager mit verringerter Bevorratung, anstelle mehrerer dezentraler Lager auf den einzelnen Stationen. „Durch die Bündelung mehrerer Krankenhäuser in einem Logistikzentrum lassen sich so die logistischen Infrastruktur-, Lager- und IT-Kosten weiter reduzieren“, bilanziert Köchling.

Weiteres Potential für Kostensenkungen ergibt sich auf Seite der Lieferanten, etwa infolge standardisierter Artikel oder durch konsequente Bündelung der Produkte sowie Bestpreisverhandlungen beim strategischen Einkauf. Ergänzen lässt sich dieser Ansatz durch das Zusammenführen von Distributionsvorgängen und das Erarbeiten von gemeinsamen Konsignationsmodellen mit den Logistikpartnern.

Und schließlich trägt auch die Bündelung der Chargen in einem zentralen Logistikzentrum dazu bei, die Komplexität der Transporte für die Lieferanten zu verringern. „So können Einkauf, Logistik und Lieferindustrie gemeinsam nachhaltige Kostensenkungen in der Supply Chain realisieren“, bilanziert Averhage.

Auch andere Krankenhausverbünde haben konsequent einen neuen Weg eingeschlagen, nämlich die Integration der Lieferanten in Logistikzentren (Multi-User-Zentren). „Das ist ein sinnvoller Weg, der neben den ökologischen und ökonomischen Vorteilen auch zu einer größeren Versorgungssicherheit der Krankenhäuser führt“, fasst Averhage zusammen.