Talent Management

Geborgen im „Sowohl-als-auch“

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Mit der Globalisierung und digitalen Vernetzung von Unternehmen und Kontinenten sowie der rasanten Veränderung von Produkten und Märkten nehmen auch die Anforderungen an Führungskräfte in der Wirtschaft ständig zu. Gefragt sind künftig weniger klassische Zehnkämpfer, sondern flexible „Sowohl-als-auch-Manager“. Das gilt auch für den Einkauf.

Eine Zukunft zu meistern, ohne Vielfalt zu managen, ist für ein global operierendes Unternehmen wie Daimler mit seinen 275 000 Mitarbeitern nicht mehr vorstellbar. Immerhin will der Autohersteller mit Premiumanspruch im Jahr 2020 weltweit über zwei Millionen Fahrzeuge verkaufen und 80 Prozent seines Umsatzes außerhalb Deutschlands generieren.

Für diesen Aufbruch zu neuen, teilweise fremden Ufern, gilt es, nicht nur die bereits engagierten Mitarbeiter mitzunehmen, sondern auch für die passende Verstärkung zu sorgen. Gefragt sind Mitarbeiter, die neben ihren individuellen Fähigkeiten auch die Bereitschaft und das Können mitbringen, auf internationalem Parkett erfolgreich zu agieren.
Wird demnach auch das Talent Management immer mehr zu Diversity Management und umgekehrt? Für Ursula Schwarzenbart, Leiterin Talent Management Daimler weltweit und Chief Diversity Officer, Daimler AG, dürfte diese Frage rein rhetorischer Art sein. Immerhin sind die Zeiten, als die Produktion auf die klar definierte Zielgruppe des „durchschnittlichen männlichen weißen Autofahrers“ ausgelegt war, längst passé. „Ein deutscher Ingenieur kann auch immer nur aus einer bestimmten Perspektive schauen“, betonte Schwarzenbart im Rahmen einer Fachkonferenz des 49. Symposiums Einkauf und Logistik Mitte November in Berlin. Heute müssen die Konzernprodukte alle Menschen weltweit ansprechen, egal welchen Geschlechts sie sind, welchem Kulturkreis sie angehören, welchen Stil sie pflegen, welches Profil oder welche Ausbildung sie haben. Dabei spielt der Kunde im boomenden Automarkt China natürlich eine besonders wichtige Rolle. So ist für jeden zehnten chinesischen Käufer des Konzernflaggschiffes, die S-Klasse das erste Fahrzeug, das dieser jemals besessen hat. Diese Käufer sind im Durchschnitt 43 Jahre alt. Dagegen befinden sich die S-Klasse-Käufer in Deutschland in einem durchschnittlichen Alter, in dem die Pensionierung nur noch wenige Jahre entfernt ist.
Zudem werden alle Automobilhersteller neue Lösungen für die bereits messbaren Veränderungen im Mobilitätsverhalten der Menschen finden müssen. Immer mehr Menschen teilen sich Autos und andere Produkte. Diese wachsenden Zielgruppen gilt es abzuholen. Damit erreicht die neue „Sharing Community“ auch die Chefetagen in den Unternehmen. Noch werden vorwiegend High Potentials rekrutiert, die als allumfassende Lösung für alle Aufgaben qualifiziert sein sollen. An deren Stellen könnten Hochleistungsteams treten, die unterschiedliche Perspektiven, Erfahrungen und Stärken optimal zusammen bringen. „Wir brauchen Menschen im Unternehmen, die zunehmend Matrix-fähig sind“, erklärt die Daimler-Managerin. Dabei komme es auf Flexibilität, Gewandtheit und Lösungskompetenz in unterschiedlichen, teilweise parallel laufenden Projekten und Themen an.
Was für die großen Automobilkonzerne immer wichtiger wird, findet sich in ähnlicher Ausprägung auch in anderen Branchen. So wandelt sich der Einkäufer in der Finanzwirtschaft zunehmend zum Berater, berichtete Christian Thöne, Leiter Beschaffungsmanagement, Deka Bank, der derzeit im Rollentausch für Human Ressource zuständig ist, in einer Diskussionsrunde, die sich dem Thema „Der Einkauf als attraktives Arbeitsfeld“ widmete. „Das ist genau der Skill, den wir brauchen. Wir brauchen nicht den perfekten Techniker, den perfekten Juristen oder den perfekten Kaufmann, sondern Menschen, die in der Lage sind, interdisziplinär diese Rolle zu übernehmen.“
In diesem Spannungsfeld der unterschiedlichsten Anforderungen bewährt sich der „Sowohl-als-auch-Manager“, dem nach Einschätzung Schwarzenbarts die Zukunft gehört. Wurde früher über Positionsmacht geführt, seien heute – ganz praktisch – „Follower“ gefragt, also Menschen, die bereit sind, die „Extrameile“ zu gehen, weil sie an den Chef bzw. die Chefin glauben. Gleichzeitig müsse die zunehmende Komplexität als der Normalfall gesehen werden. Planbarkeit nehme tendenziell ab. „Erfolgreiche Führungskräfte werden lernen müssen, sich in dieser Unsicherheit geborgen zu fühlen“, brachte es Schwarzenbart auf den Punkt.
Auf der anderen Seite seien junge Nachwuchskräfte aber immer weniger bereit, sich auf tradierte Konventionen in den Unternehmen dauerhaft einzulassen. So gehört zu einer ausgewogenen Working Culture auch eine gewisse Abkehr von der „Präsenzkultur“. Dabei geht es für die nachwachsende Führungsgeneration um eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Bisher mangele es nicht an den entsprechenden Instrumenten in den Personalabteilungen, sondern vor allem an der „Kultur“ in den Führungsetagen.
Diesen Eindruck bestätigte Carmen Tropsch, die seit drei Jahren im Einkauf des Chemieunternehmens Celanese GmbH tätig ist. Für ihre eigene Generation der Young Professionals sei heute typisch, dass das Gehalt alleine nicht mehr die dominierende Rolle spielt, wie dies bei früheren Generationen der Fall war. Stattdessen rückt das Leitbild der Selbstverwirklichung in den Vordergrund, was auch mit zwischenzeitlichen Austritten einhergehen könne, um andere Interessen und Ziele verwirklichen zu können.
Tropsch selbst ist als Wirtschaftsingenieurin „eher durch Zufall“ im Rahmen eines Praktikums bei Opel zum Einkauf gekommen. „Im Studium ist der Einkauf kaum präsent, daher müssen die Unternehmen hier früher aktiv werden, um Young Professionals für dieses Thema zu begeistern. Denn Strategisches Beschaffungsmanagement als Studienfach ist sehr beeindruckend. Ich hätte gerne die Hälfte der Marketingthematik im Studium dagegen eingetauscht, um zu sehen, was am Anfang einer Wertschöpfungskette eigentlich geleistet werden muss.“
Tropsch freut sich vor allem darüber, im Einkauf sehr selbstständig arbeiten zu können. Der Einkäufer sei auf dem Weg, die Zielvorgaben des Unternehmens zu erreichen „doch sehr frei“. Allerdings sollte eine gewisse Veranlagung zu diesem Tätigkeitsfeld vorhanden sein. „Man muss gerne mit Menschen reden und sich in diese hinein versetzen“. Als wesentliche Kompetenz betrachtet Tropsch die Befähigung des Einkäufers zum Schnittstellenmanagement.
Infolge der globalen Ausrichtung haben sich auch beim Chemieunternehmen Evonik Industries AG die Anforderungen an den Einkäufer deutlich gewandelt. „Wir erwarten schon, dass unser Einkäufer auch Englisch sprechen kann“, nennt Angela Thiele, als Business Partnerin bei Evonik für alle Personalfragen im Einkauf zuständig, einen zentralen Punkt. Zudem komme es darauf an, über sprachliche und kulturelle Grenzen hinweg verhandeln zu können und ein leistungsstarkes Netzwerk aufzubauen.
Der Einkauf bei Evonik besteht derzeit aus rund 400 Personen. „Bisher ist der Fachkräftemangel im Einkauf für das Unternehmen kaum spürbar, da wir uns in der Personalbeschaffung auf den internen Arbeitsmarkt, und dabei auf die Entwicklung von Mitarbeitern und Azubis konzentrieren“, so Thiele. Allerdings musste der Einkauf im Rahmen eines Restrukturierungsprogramms und der Abspaltung von zwei Geschäftsbereichen in den letzten Jahren auch spürbar verkleinert werden.
Im Unterschied zu anderen zeigte sich Thiele nicht als Anhängerin einer „Generationentheorie“. Das Wichtigste sei eine „Vertrauenskultur“. Die Mitarbeiter seien dort „abzuholen, wo sie stehen“. Bei Evonik werden etwa alle anderthalb Jahre zwei Trainees speziell für den Einkauf eingestellt, die ein sehr anspruchsvolles Programm einschließlich eine r Station im Ausland durchlaufen. Evonik betreibt eine eigene einkaufseigene Akademie, in der neben Personalern auch Einkaufsleiter, Teamleiter und andere Fach- und Führungskräfte als Inhouse-Trainer auftreten. Im Anschluss bekommen die Teilnehmer ein reales Einkaufsprojekt, in dem sie eine Einkaufsstrategie aufbauen und effizient umsetzen müssen.
Trotz ihrer über Jahre erworbenen Fachexpertise sollen die Mitarbeiter bei Evonik jedoch nicht endlos im Einkauf verbleiben. Das Chemieunternehmen betreibt einen internen Arbeitsmarkt auch mit der Möglichkeit, im Laufe der Karriere in andere Arbeitsfelder zu wechseln. Auch in der Gegenrichtung, aus anderen Konzernbereichen in den Einkauf, sind Wechsel möglich, sofern Vakanzen zu besetzen sind. „Talent Management“ gestaltet sich bei Evonik also nicht auf einer Einbahnstraße, sondern in verschiedenen Verkehrsrichtungen.
Deutlich spürbar ist der Fachkräftemangel dagegen für einen typischen Mittelständler wie die Schoeller Werk GmbH & Co. KG, bei der 15 Mitarbeiter im Einkauf tätig sind. Das liegt zum einen an der ungünstigen Altersstruktur, in dem überproportional viele ältere und ganz junge Mitarbeiter tätig sind, zum anderen an der geografischen Lage des Unternehmens, das mit über einer Stunde Fahrzeit zu den Großstädten Köln oder Aachen für externe strategische Einkäufer anderer Firmen etwas im Abseits liegt. „Die Talentsuche ist daher Chefsache“, so Uwe Peters, Bereichsleiter Einkauf und Materialwirtschaft. Um die Talente dann auch halten zu können, müsse die Personalentwicklung primär im eigenen Haus stattfinden. Bisher kam der Einkauf bei Schoeller stark von der operativen Ebene. Allerdings ist eine Entwicklung hin zum Strategischen Einkauf auch hier im Gange. Zudem bekommt der Einkauf eine immer stärkere technische Prägung.
HR und Einkaufsleitung haben gemeinsam bei Schoeller im Jahr 2013 ein Programm zur „Mehrwertsteigerung durch konsequente Weiterentwicklung des Einkaufs“ aufgesetzt, in dessen Rahmen speziell für den Einkauf eine Weiterbildung entwickelt wurde. Zudem werden Einkauf und Vertrieb in einer Inhouse-Schulung gemeinsam trainiert. Eine Folge war, dass sogar Personalwechsel aus dem Vertrieb in den Einkauf stattfanden, ein Vorgang, der nicht nur bei Schoeller bis dato als „No-Go“ galt, wie Peters betont. Bis die gesamte Organisation solche Wechsel als normalen Vorgang verinnerlicht hat, bedürfe es allerdings einer intensiven Kommunikation im Unternehmen. „Man muss dem Ganzen Zeit geben. Bis so ein Programm umgesetzt ist, können schon drei bis fünf Jahre vergehen.“
Mit allen Möglichkeiten eines Konzerns betreibt Daimler seit 2005 ein dezidiertes Diversity Management mit vier Handlungsfeldern: So will der Autobauer bis zum Jahr 2020 20 Prozent der Führungspositionen mit Frauen besetzt haben. Um dieses Ziel zu erreichen, muss bei jeder dritten Führungsposition eine Kandidatin zum Zuge kommen. Nachdem der Frauenanteil beim Start im Jahr 2006 lediglich bei 6 Prozent lag, waren es im vergangenen Jahr 2014 immerhin 14 Prozent. Bereits in die Nachwuchsprogramme werden 35 Prozent weibliche Ingenieure aufgenommen.
Einen allgemeinen Malus als „Quotenfrauen“ lässt Ursula Schwarzenbart für auf diesem Weg in leitende Positionen gelangte weibliche Führungskräfte nicht gelten: „Quotenfrau ist noch das Harmloseste, was sich Frauen heute anhören müssen. Diejenigen, die eine solche Verantwortung wirklich ausüben wollen, müssen das aushalten können.“ Entscheidend seien Leistung und Geduld: „Nach einem Jahr redet keiner mehr von einer Quotenfrau.“ Zudem gebe es immer dann, wenn es um Karrieren gehe, unschöne Gerüchte, dies gelte auch für männliche Führungskräfte.
Weitere Handlungsfelder sind die Förderung von Local Talent und ein modernes Generationenmanagement. Dabei geht es nicht allein um die Bewältigung des demografischen Wandels, sondern vor allem um das erfolgreiche Zusammenwirken mehrerer Arbeitsgenerationen, die sich künftig über eine Altersdistanz von rund 50 Jahren verteilen.
Grundsätzlich geht es laut Schwarzenbach darum, Karrieren gezielt im Unternehmen aufzubauen. Dies bestätigten auch die frühen Abgänge von weiblichen Vorständen in einigen Großunternehmen, darunter der für den Einkauf bei Siemens zuständigen Schweizer Managerin Barbara Kux. „Wir würden auch einen Mann nicht von heute auf morgen vom Abteilungsleiter im Einkauf zum Einkaufsvorstand machen“, so Schwarzenbach. Den Einkäufern riet die Daimler-Personalchefin zu mehr Selbstbewusstsein: „Viele Einkäufer empfinden sich eher am unteren Ende der Nahrungskette. Unsere Einkäufer strotzen dagegen nur so vor Selbstbewusstsein und sind ganz anders unterwegs. Ein professioneller Einkäufer zu sein, ist eine wahnsinnig aufregende und spannende Aufgabe.

Zukunft für Einkäufer

Hintergrund

Unter dem Motto „Karrierewege aufzeigen, Talente fördern“ erörterten während des BME-Sympsoiums in Berlin Fachleute die Zukunftsperspektiven von Einkäufern. Teilnehmer der Runde waren:
  • Angela Thiele, Strategischer HR Partner, Evonik Industries AG
  • Carmen Tropsch, Strategic Sourcing Leader, Celanese GmbH
  • Uwe Peters, Bereichsleiter Einkauf, Schoeller Werk GmbH & Co. KG
Die Moderation hatte Christian Thöne, Leiter Beschaffungsmanagement (derzeit Interimsmanager HR-Service), DekaBank, inne.
Im Anschluss an die Diskussion referierte Ursula Schwarzenbart, Leiterin Talent Management Daimler weltweit und Chief Diversity Officer, Daimler AG über „Talent Management ist Diversity Management –
Warum wir immer mehr „sowohl als auch“-Manager brauchen“.
Beschaffung-aktuell-Korrespondent Axel de Schmidt fasst in seinem Beitrag die interessantesten Aspekte zusammen.
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