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Gefahr droht immer

Outsourcing industrieller Wertschöpfung
Gefahr droht immer

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Der vorliegende Beitrag skizziert wesentliche Handlungsfelder für erfolgreiches Outsourcing. Stefan Schweiger, unser Autor, stützt sich auf die Erfahrungen aus zahlreichen Projekten und wissenschaftlichen Studien zu diesem Thema – wobei immer ein Restrisiko bleibt. Der besondere Fokus liegt dabei auf der Verlagerung von Fertigungs- und Montageumfängen.

Stefan Schweiger

Die Spielregeln für den Erfolg eines Industrieunternehmens haben sich in den vergangenen Jahren fundamental verändert. Produktion und Absatz von Gütern werden zunehmend in attraktive Wachstumsregionen in Osteuropa sowie Ostasien verlagert. Standorte mit im internationalen Vergleich hohen Personalkosten und starren Tarifregelungen verlieren hingegen an Attraktivität. Nicht zuletzt durch massive Unterstützung von Unternehmen aus reifen Volkswirtschaften holen andere Standorte weiter auf. Mitarbeiterqualifikation, Produktivität und Produktqualität haben immer häufiger westliches Niveau. Damit werden Niedriglohnstandorte immer leistungsfähiger, so dass mit steigendem Reifegrad eines Standortes neben mechanischer oder Schweißfertigung in zunehmendem Maße Vor- oder Komplettmontagen – auch von komplexen Produkten und Komponenten – verlagert werden können. Waren es früher eher die großen Unternehmen, die ihre Wertschöpfung internationalisierten, so eröffnen neue Rahmenbedingungen wie die EU-Osterweiterung jetzt auch den kleinen und mittleren Unternehmen die Option der Verlagerung.
Um vor diesem Hintergrund auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen westeuropäische Unternehmen daher die internationale Verteilung von Produktion und Absatz neu überdenken und den veränderten Erfordernissen anpassen. Konkret bedeutet das, dass die Unternehmen ihre Wertschöpfungsprozesse an den Standorten bündeln müssen, an denen sie die jeweiligen Prozesse optimal abwickeln können.
Chancen und Risiken der Verlagerung abschätzen
Hersteller folgen in diesem Kontext oft ihren Abnehmern. Die Internationalisierung in der Automobilindustrie zieht beispielsweise eine zunehmende Internationalisierung der Ausrüsterindustrie nach sich. Das Gesamtkostenreduktionspotenzial, welches in diesem Strukturwandel steckt, ermöglicht es, Produkte auch unterhalb des Highend-Segmentes zu Marktkonditionen anbieten zu können – eine wesentliche Voraussetzung, um am Wachstum in Schwellenländern teilzuhaben. Grundsätzlich gilt: Verlagerungen sind in jedem Falle risikobehaftet. Bewährte Zulieferstrukturen und Teile der internen Organisation werden mitunter kaum reversibel zerstört. Es sind hohe Anlaufinvestitionen erforderlich. Managementkapazität wird gebunden, die eigentlich am Heimatstandort benötigt wird. Dort muss das Problem der sinkenden Mitarbeitermotivation sowie das der Kostenremanenz gelöst werden. Transporte verteuern sich und führen zu längeren Durchlaufzeiten, Reisetätigkeiten nehmen rapide zu, Prozesse werden störanfälliger. Eine eventuelle Durchlaufzeitverlängerung aufgrund der komplexeren Supply Chain führt zu höheren Kapitalbindungskosten.
Sprachliche Hürden, kulturelle und mentale Unterschiede sowie ein uneinheitliches Qualitätsverständnis können zu Qualitäts- und Terminproblemen führen. Der Koordinationsaufwand zwischen den Standorten erhöht sich. Teile der Kosteneinsparung werden durch erhöhte Zölle und Abgaben sowie die steigenden Logistikkosten wieder zunichte gemacht. Kommen überdurchschnittliche Lohnkostensteigerungen am Low-Cost-Standort hinzu, verringert sich der Kostenvorteil überdies in der dynamischen Betrachtung. Es entsteht eine große Abhängigkeit vom Outsourcingpartner mit hohen Wechselkosten. Der Know-how-Verlust schwächt das abgebende und stärkt das aufnehmende Unternehmen, welches möglicherweise nach einiger Zeit eigenen Kundenzugang sucht und somit zum Konkurrenzunternehmen wird.
Neue Märkte, neue Kunden
Ein Beispiel: Ein Unternehmen der Investitionsgüterindustrie hat das Outsourcing von Blechkonstruktionen beschlossen. Kurzfristig konnten hierüber Einsparungen im Personalbereich realisiert werden. Diesem Vorteil standen jedoch erhebliche Nachteile gegenüber, die im Vorfeld nicht ausreichend hinterfragt wurden. Insbesondere bei konstruktiven Änderungen kam es immer wieder zu Abstimmproblemen mit dem Lieferanten. Von der Entwicklung über die Beschaffung bis hin zum Qualitätsmanagement traten Schwierigkeiten auf. Die zunehmende Abhängigkeit vom Lieferanten wurde oft mit dem Begriff „Preisdiktatur“ charakterisiert.
Diesen Risiken stehen jedoch große Chancen gegenüber. Eines der zentralen Motive für eine Verlagerung ist die Möglichkeit einer – nach Berücksichtigung kostensteigernder Effekte immerhin noch – 5- bis 15-prozentigen Kosteneinsparung, welche es vielfach ermöglicht, neue Kundensegmente zu bedienen. Durch die Verlagerung wird darüber hinaus die Kostenstruktur variabilisiert – ein Vorteil, der insbesondere bei konjunkturellen Schwächephasen in volatilen Branchen Ergebnisprobleme reduzieren hilft. Ein weiterer wesentlicher Vorteil ist im Kunden- bzw. Marktzugang zu sehen, welchen ein lokaler Outsourcingpartner öffnen kann. Economies of Scale, Effizienzvorteile und Fokussierung auf das eigene Kerngeschäft sind weitere Vorteile des Outsourcing. Die Verlagerung unternehmerischen Risikos sowie die Reduzierung des Finanzierungsvolumens sind neben der Kostensenkung und -flexibilisierung weitere Aspekte, die bei der Lagebeurteilung durch die Kapitalgeber Pluspunkte einbringen.
Bei den Überlegungen zur Verlagerung von Wertschöpfung steht oft die Produktion im Mittelpunkt. Darüber hinaus sind Forschung und Entwicklung, Konstruktion, Montage sowie administrative Overheadfunktionen auf dem Prüfstand. Die Verlagerung von FuE sowie Konstruktion erscheint insbesondere dann sinnvoll, wenn in diejenigen Absatzregionen verlagert wird, welche bei großem Marktvolumen gleichzeitig spezifische Anforderungen an die Produkte stellen, wie beispielsweise Nordamerika und China. Eine oft praktizierte Arbeitsteilung sieht in diesem Zusammenhang vor, dass Standards zentral entwickelt und konstruktiv umgesetzt, zeit- und damit lohnintensive marktspezifische Detail- bzw. Anpassungskonstruktionen hingegen dezentral vorgenommen werden.
Neben dem Primärprodukt- muss das Servicegeschäft auf der Plattform ausländischer Servicestandorte ebenfalls internationalisiert werden, um den steigenden Kundenforderungen, wie beispielsweise derjenigen nach einem weltweiten 12- bzw. 24-Stunden-Lieferservice genügen zu können. Dabei bedient man sich oft auch lokaler Partner. Zielsetzung ist es, einen qualitativ hochwertigen, kostengünstigen und zuverlässigen Service vor Ort anbieten zu können, welcher eine Condition sine qua non für das Erreichen bzw. das Halten einer führenden Marktstellung darstellt.
Die Verlagerung administrativer Overheadfunktionen ist insbesondere bei wenig wertschöpfenden Tätigkeiten, beispielsweise bei Buchführung oder IT-Support eine sinnvolle Option.
Zielregionen lokalisieren
Die Fragestellung, in welche Region bzw. welches Land verlagert werden soll, muss einer detaillierten Analyse unterzogen werden. Bei der Entscheidungsfindung sind unter anderem Arbeitskostenniveau, Qualifikation der Fachkräfte, Stabilität von Logistik bzw. Infrastruktur und die Möglichkeiten bzw. Potenziale des Ausbaus der Marktregion zu berücksichtigen. Wesentliches Augenmerk muss der Qualität und Verfügbarkeit lokaler Lieferanten gewidmet werden, um planbare Zulieferkosten sowie hohe -zuverlässigkeit zu gewährleisten. Viele Regionen in Osteuropa und Ostasien verfügen mittlerweile über entsprechende Zulieferer, die ihre Abnehmer kosten-, lieferzeit- und qualitätsoptimal beliefern können. Als bevorzugte Regionen gelten die neuen EU-Mitgliedsstaaten, welche sich durch eine erhöhte Rechtssicherheit, vereinfachten Warenverkehr und eine geographisch günstige Lage auszeichnen. So konnte die Transportzeit von Komponenten zwischen dem deutschen Standort eines Investitionsgüterherstellers und seiner polnischen Tochtergesellschaft durch die Erweiterung der Europäischen Union auf nahezu die Hälfte verkürzt werden.
Verlagerungsumfang festlegen
Für die osteuropäischen Staaten, die (noch) nicht EU-Mitglieder sind, sprechen eine zunehmend hohe Fachkräftequalifikation und ein Arbeitskostenniveau, welches derzeit noch deutlich unter dem der „reiferen“ osteuropäischen Staaten liegt.
Besondere Anziehungskraft besitzen derzeit Teile Ostasiens. Bei einem Markt wie China, der mittelfristig stark wachsen wird, sind jedoch Aspekte wie drohende Finanzkrise, Arbeitskostensteigerungen und Engpässe auf den Zuliefermärkten mit sich in der Folge verschlechternden Konditionen für die Materialbeschaffung zu beachten.
Bei der Verlagerung von Fertigungs- und Montageumfängen gibt es einige produktbezogene Kriterien, die die grundsätzliche Eignung zur Verlagerung charakterisieren: Standardisierte Teile, Baugruppen und Produkte sind leichter verlagerbar als Sonderprodukte. Komplett verlagerbare Baugruppen sind gegenüber dem Outsourcing von Einzelteilen zu bevorzugen. Neuprodukte sind aufgrund des noch geringen technischen Reifegrades kritischer als ausgereifte. Ein hoher Personalkostenanteil an den Herstellkosten ist Voraussetzung für die betriebswirtschaftliche Logik der Verlagerung, stehen den Kostensenkungen im Personalbereich doch höhere Logistikkosten und eine komplexere Supply Chain gegenüber. Als pragmatische Vorgehensweise hat sich die Verlagerungsentscheidung auf Basis eines Outsourcing-Portfolios herausgestellt. Dabei werden die strategische Bedeutung der Baugruppe sowie der potenzielle Vorteil eines Outsourcingpartners betrachtet.
Bei einer strategischen, längerfristig angelegten Verlagerung muss eine geeignete Rechts- bzw. Partnerschaftsform gefunden werden. Die Intensität der Bindung kann von einer Partnerschaft ohne Kapitalverflechtung bis zur eigenständigen Investition reichen. Letztere kann in Form einer Mehrheitsbeteiligung, Akquisition oder Neugründung erfolgen. Als Motive für eine eigenständige Investition gelten im Allgemeinen die geringeren Koordinations- und Organisationskosten, größere Unabhängigkeit, das reduzierte Risiko des Know-how-Verlustes, die leichtere Integrierbarkeit in das Gesamtportfolio des Unternehmens und eine ausgeprägtere Kundennähe. Dem steht allerdings in aller Regel ein größeres Risiko gegenüber. Für eine Partnerschaft ohne Kapitalverflechtung spricht neben der schnelleren Umsetzbarkeit der geringere Einsatz finanzieller und personeller Ressourcen. Diese Kooperationsform ist jedoch weniger stabil und eine vollständige Interessenparallelität mit dem Partner nicht immer herstellbar.
Da eine Outsourcingentscheidung direkt oder indirekt alle wesentlichen Prozesse bzw. Bereiche des Unternehmens betrifft, ist es erforderlich, wichtige Mitarbeiter aus allen relevanten Funktionsbereichen in das Outsourcingteam zu integrieren. Wo dies nicht möglich ist, muss durch eine konsequente Kommunikationspolitik sichergestellt werden, dass ein durchgängiger Informationsfluss vorliegt. Es gilt, Veränderungsbereitschaft zu erzeugen und Ängste bzw. eine „Wir-können-alles-selber-und-besser-Mentalität“ abzubauen. Nur das umfassende Einbeziehen der wichtigen Funktionsträger – auch beim Outsourcingpartner – gewährleistet eine erfolgreiche Umsetzung der neuen Prozesse.
Bei der Wahl der geeigneten Leistungsverrechnung ist die Entscheidung zwischen Dienstleistungs-, Kompensations- und Kauf/Verkauf-Geschäft nötig. Bei einem Dienstleistungsgeschäft werden vom verlagernden Unternehmen die beim Outsourcingpartner benötigten Teile beigestellt. Beschaffungs-, Lagerhaltungs- und Transportkosten belasten damit weiterhin das abgebende Unternehmen. Der Outsourcingpartner stellt nur die erbrachte Dienstleistung, z. B. vorher definierte Montageumfänge, in Rechnung. Die Beschaffungskompetenz und -hoheit bleibt beim abgebenden Unternehmen. Allerdings sind Beistellungen in gängigen PPS-Systemen mitunter aufwändiger darstellbar als Ein- und Verkäufe und erhöhen damit die Abwicklungskosten. Kompensationsgeschäfte, bei denen Waren nicht gegen Devisen, sondern gegen andere Waren geliefert werden, werden aufgrund der oft schwierigen Verwertbarkeit der Tauschobjekte durch den Empfänger nur selten abgewickelt.
Wichtige Mitarbeiter aller Bereiche integrieren
Ein Kauf-/Verkauf-Geschäft stellt eine relativ einfache Verrechnungsmöglichkeit dar. Das verlagernde Unternehmen verkauft Vorprodukte an den Outsourcingpartner, der diese zu Zwischen- oder Endprodukten weiterverarbeitet und an das verlagernde Unternehmen zurückverkauft. Dieser Ablauf ist verhältnismäßig einfach und transparent. Bestehende Kunden-Lieferantenbeziehungen können unter Umständen aufrechterhalten werden.
Durch das Outsourcing werden eingespielte Prozesse aufgebrochen und durch neue ersetzt. Grundsätzlich ist zu klären, ob komplette Prozesse inklusive der planenden, steuernden und dispositiven Tätigkeiten ausgelagert werden oder nach dem Prinzip der verlängerten Werkbank gearbeitet werden soll. Den Vorteilen der verlängerten Werkbank, wie schnellere Umsetzbarkeit und leichtere Rückverlagerung im Bedarfsfall, steht als Nachteil gegenüber, dass wesentliche Prozesse in den Bereichen Beschaffung, Planung, Steuerung, Versand etc. beim Unternehmen verbleiben. Somit verbleiben dort auch die entsprechenden Overheadkosten als Fixkosten. Stücklisten, Arbeits- und Terminpläne sind an die neuen Prozesse anzupassen.
Kow-how-Transfer sicherstellen
In diesem Zusammenhang muss dem Änderungsdienst im Falle redundanter Datenbestände besonderes Augenmerk gewidmet werden. Schnittstellen müssen neu programmiert werden, wobei zwischen automatischer und manueller Datenübertragung zum Outsourcingpartner entschieden werden muss. In der Anlaufphase ist die manuelle Übertragung oft der schnellere, im Dauerbetrieb die automatische Übertragung der effizientere Weg.
Bei einer retrograden Terminierung müssen die zusätzlichen Transportzeiten berücksichtigt werden. Oft wirkt sich das Outsourcing durchlaufzeitverlängernd aus. Hier ist zu prüfen, ob die Transportzeiten auch wertschöpfend genutzt werden können, beispielsweise durch Endmontage, Kommissionierung bzw. Verpackung während des Schiffstransportes.
Eine Sollbruchstelle im Verlagerungsprozess ist der Know-how-Transfer. Die über einen längeren Zeitraum aufgebaute Kompetenz beim verlagernden Unternehmen muss auf den Outsourcingpartner übertragen werden. Dieser Transfer muss durch eine umfassende Dokumentation von Abläufen und Know-how, beispielsweise in Form von Montageanleitungen, sichergestellt werden. Montagehilfsmittel und Prüfmittel müssen detailliert vorgegeben, die wertschöpfenden und unterstützenden Prozesse müssen nachvollziehbar erklärt werden. Oft ist es erforderlich, Mitarbeiter des Outsourcingpartners für eine im Voraus definierte Zeit im eigenen Unternehmen anzulernen. Der vorübergehende Produktionsausfall im eigenen Hause, der durch diese Anlernphase entsteht, muss angemessen berücksichtigt werden, ebenso wie die zusätzlichen Reise- und Unterbringungskosten, die insbesondere für „preiswerte“ Arbeitskräfte eines Niedriglohnstandortes, die in Westeuropa angelernt werden, relativ gesehen bedeutsam sind.
Die im Zuge des Outsourcing zu erledigenden Aufgabenpakete müssen in einer Projektplanung hinsichtlich ihrer Zielsetzungen, Inhalte, Verantwortlichen und der Meilensteine detailliert werden. Kurz-, mittel- und langfristige Ziele sind mit den dazugehörigen Messpunkten festzulegen.
Bei der Umsetzung der Aufgabenpakete sind einige Erfolgsfaktoren zu beachten:
  • Klare Rollenverteilung und Verantwortlichkeiten im Rahmen der Projektorganisation schaffen (Management, Umsetzungsteams aus den Funktionsbereichen, Projektteam …)
  • Eindeutige und messbare Ziele (Wirtschaftlichkeit, Personalstand …) sowie deren konsequente Fortschrittskontrolle vereinbaren
  • Regelmäßige, kurze Arbeitssitzungen durchführen
  • Wesentliche Veränderungen in einfachen Verhaltensregeln zusammenfassen, die von allen Mitarbeitern aufgenommen werden können
  • Organisationsänderungen durch Teambildungsprozesse und intensive Einbindung der Mitarbeiter in der Umsetzungsphase unterstützen
Eine erfolgreiche Verlagerung von Wertschöpfungsteilen setzt eine mittel- und langfristige Perspektive voraus. Der Aufbau von Infrastruktur und Mitarbeiterqualifikation beim Outsourcingpartner muss konsequent erfolgen. Besondere Bedeutung kommt darüber hinaus der Entwicklung des Heimatstandortes zu. Hier gilt es, ein neues Kompetenzprofil zu entwickeln. Produktentwicklung, Vertrieb und Service sowie Logistik werden in stärkerem Maße den Standort prägen. Die qualitative und quantitative Personalentwicklung muss dieser Entwicklung Rechnung tragen.
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