Gestalten und Managen von Prozessen

Dr. Robert Freidinger, Einkaufspraktiker & Fachdozent, Weil der Stadt; E-Mail: robert@freidinger.de; www.freidinger.de

Grundlage jeder Arbeit in Geschäftsprozessen ist die richtige Erkennung und Beschreibung der Kernprozesse. Die wichtigen Kunden für den Prozess sind zu identifizieren und der Prozess ist auf die Bedürfnisse dieser Kunden auszurichten. Je nach Art und Umfang der Optimierung muss dabei die Organisation der beteiligten Funktionen angepasst werden.

Den typischen Ablauf eines Prozesses – hier die Kundenauftragsabwicklung – innerhalb einer funktionalen Organisation eines Unternehmens zeigt das folgende Bild.

Das heute meist problembehaftete Wirken der Funktionen im Prozess wird deutlich:

Prozessschritte können Aktivitäten oder ganze Prozesse sein. Dies erhöht die Komplexität und die Unsicherheit.

Der erste Schritt zur Prozessoptimierung ist die Identifizierung der betrieblichen Prozesse und die geeignete Beschreibung. Es bietet sich an, wenige Prozesse mit großem Verbesserungspotenzial auszuwählen und sich auf die Kernprozesse zu konzentrieren. Zur reinen Beschreibung von Prozessen gibt es mehrere Methoden:

Da der unternehmerische Erfolg stark von der Befriedigung der Kundenwünsche durch die Geschäftsprozesse des Unternehmens abhängt, bietet sich an, die Prozesse an den Kunden auszurichten und diese ggf. zu segmentieren. Prozesse werden damit für unterschiedliche Kundengruppen jeweils anders implementiert. Es kann so für die jeweilige Kundengruppe ein optimales Prozessdesign gefunden werden. Die Ermittlung der Kundengruppen für eine Prozesssegmentierung kann z.B. gemäß Abbildung 2 erfolgen:

Es bietet sich an, die Prozesse für die Standardkunden („C-Kunden“) soweit wie möglich auf minimalen Aufwand und Automatisierung zu trimmen. Geschickt ist es, ein optimiertes Beschwerdemanagement für Reklamationen zu installieren, um den Kunden auf eine vereinfachte Abwicklung von Vorgängen zu bringen, ihm jedoch zu zeigen, dass er für das Unternehmen trotzdem wichtig ist. Hauptsächlicher Aspekt ist die Kostensituation pro Transaktion.

Für die Potenzialkunden (B2-Kunden) richtet man bevorzugt Standardprozesse ein, die dem Kunden eine hohe Aufmerksamkeit des Unternehmens signalisieren, jedoch mit minimalem Aufwand laufen und nicht die gesamte Bandbreite der Dienstleistungen bieten. Dienstleistungen mit hohem Deckungsbeitrag werden angeboten, solche mit niedrigem Deckungsbeitrag nicht. Es bietet sich an, die Prozesse für die B1-Kunden hier einzusetzen, jedoch Abstriche und Vereinfachungen vorzunehmen. Ziel ist es, hier noch Geld abzuschöpfen, ohne den Kunden zu vergraulen. Ein Abwandern eines Anteils der B2-Kunden wird bewusst in Kauf genommen.

Für die Wunschkunden (B1-Kunden) wird die Prozesswelt optimal ausgerichtet. Diese Kunden zu gewinnen und zukünftig an das Unternehmen zu binden, ist das Zukunftsgeschäft. Hoher Servicelevel, Identifikation mit den Kundenwünschen ist das Ziel. Es reicht nicht aus, den Kunden zu befriedigen, sondern er muss erfreut werden. Nur damit ist eine Wachstumsstrategie umzusetzen. Die Idealkunden, A-Kunden, bilden das derzeitige Rückgrat des Unternehmens und bringen Umsatz sowie vor allem Gewinn. Hier gilt es, die auf die B1-Kunden ausgerichteten Prozesse optimal zu nutzen, um diese A-Kunden zufrieden zu stellen. Darüber hinaus sind Kundenbindungsprogramme aufzusetzen, wie Key Account Management, Rabattprogramme, besondere Dienstleistungen, Privilegien, Zugang zu geschützten Datenbereichen.

Diese über die Kundensegmentierung gestützte Prozessentwicklung ermöglicht es dem Unternehmen, alle 4 Kundengruppen im Rahmen der Strategie und der Möglichkeiten mit einem optimalen Kosten-/Nutzenverhältnis zu bedienen und sich trotzdem zukunftsorientiert aufzustellen. Weitere Möglichkeiten zur Segmentierung der Geschäftsprozesse sind Kundengruppen oder Komplexität der bearbeiteten Fälle. Z.B. bietet sich im Dienstleistungsbereich an, den Auftragsabwicklungsprozess nach den wesentlichen Kundengruppen wie Privatkunden und Firmenkunden zu segmentieren (Banken, Versicherungen, etc.). Die Firmenkunden können weiter nach Branchen unterteilt werden. So können die Prozesse optimal auf die spezifischen Bedürfnisse dieser Kundengruppen ausgerichtet werden. Ebenso lassen sich die Prozesse nach der zu erwartenden Schwierigkeit und Komplexität der bearbeiteten Fälle ausrichten. Routinefälle bekommen einen einfacheren Prozess, mittelschwere Fälle einen erweiterten und komplexe Fälle den vollständigen Geschäftsprozess. Es bietet sich an, entsprechende Zuordnung der Mitarbeiter zu treffen.

Prozessmanagement ist die Durchführung von Aktionen, welche sicherstellen, dass ein Prozess kontinuierlich beobachtet und verbessert wird. Prozessmanagement ist Qualitätsmanagement, vergl. DIN EN ISO 9001:2000. Der identifizierte und beschriebene Prozess muss unter eine Verantwortung gestellt werden, ein Prozess Owner ist zu identifizieren und zu verpflichten. Aufgabenstellung des Prozess Owners ist:

Im Einzelfall kann eine Verantwortung für die eingesetzten Mitarbeiter im Sinne von Ressourcenmanagement (Auslastung, Ausgleich) dazu kommen.

Da Geschäftsprozesse das operative und steuernde Rückgrat des Unternehmens bilden, kann die Optimierung der Prozesse auch über die Errichtung und Optimierung des Managementsystems des Unternehmens erfolgen. Vorteile eines Managementsystems:

Ein strukturiertes Vorgehen ist die Umsetzung bzw. Auditierung und Zertifizierung eines (Qualitäts-) Managementsystems nach DIN EN ISO 9001:2000. Dieses hat die Grundsätze:

etc.),

dungsfindung,

8. Lieferantenbeziehungen zum gegen-

seitigen Nutzen.

Die Gründe, warum ein Unternehmen oder eine Funktion bzw. Einheit sich nach DIN EN ISO 9001:2000 zertifizieren lassen sollte, können sein:

Das Prozessmodell nach DIN EN ISO 9001:2000 zeigt die folgende Abbildung:

Wichtiger weiterer Aspekt der ISO 9001:2000 Zertifizierung ist der Nutzen aus den Prozessaudits und Selbstbewertungen. Diese zeigen das Verbesserungspotenzial deutlich auf.

Die Wertanalyse ist ein seit Jahrzehnten eingeführtes, prozessorientiertes Verfahren zur Analyse des Wertbeitrags und des Kostensenkungspotenzials von Aktivitäten in einem Prozess. Wertanalyse ist eine organisierte Anstrengung, die Funktionen eines Produktes oder einer Leistung zu niedrigsten Kosten zu erstellen, ohne die erforderliche Qualität, Zuverlässigkeit und Marktfähigkeit des Produktes negativ zu beeinflussen. Die Wertanalyse ist gleichermaßen auf Produkte und Dienstleistungen anwendbar.

Das Vorgehen zur Wertanalyse ist stark strukturiert. Der betrachtete Vorgang (Prozess) wird als Objekt beschrieben und in seine Bestandteile zerlegt, die Funktion und deren IST-Kosten ermittelt. Der IST-Zustand wird geprüft auf Funktionserfüllung und anfallende Kosten. Denkbare Lösungen zur Verbesserung werden auf Realisierbarkeit und Wirtschaftlichkeit geprüft. Das Instrument der Wertanalyse ist nach DIN 69910 und VDI 2800 genormt.

Die Funktionen-Kosten-Analyse ist die Verknüpfung von Baugruppen/Bauteilen und deren Herstellkosten mit ihren Funktionen. Es entsteht ein Modell, aus dem abzulesen ist, welche Baugruppen/Bauteile zu welcher Funktion beitragen und mit welchem Kostenanteil. Es werden dadurch Funktionen erkannt, die in der Herstellung teuer sind. Die Kosten verschiedener Lösungen lassen sich miteinander vergleichen, ohne dass die Baugruppen/Bauteile im Einzelnen beschrieben werden müssen.

Diese Wertanalyse lässt sich analog auch für die Leistungen (Output) und die Aktivitäten von Prozessen durchführen. Hier wird deutlich, welche Aktivität welchen Beitrag zum Output erbringt und wie viel Aufwand hineingesteckt werden darf (Zielkostenrechnung). Vergleich mit den tatsächlich anfallenden Kosten aus Prozesskostenrechnung oder durch entsprechende Ermittlung führt zum Optimierungspotenzial.

Um ein Wertanalyseprojekt durchzuführen, wird ein interdisziplinäres Team zusammengestellt, das vom Problem betroffen ist und die Kenntnisse und die Erfahrung hat, das Problem zu identifizieren und zu lösen. Das Wertanalyseteam arbeitet unter der Moderation eines ausgebildeten Wertanalytikers, der den Schritten eines Arbeitsplanes folgt und verschiedene Arbeitstechniken einsetzt. Die Erfahrung zeigt, dass es sinnvoll ist, in einem 2- bis 3-tägigen Workshop zu arbeiten, damit sich das Wertanalyseteam während dieser Zeit völlig auf seine Aufgabe konzentrieren kann.

Die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse wurde als Werkzeug des Qualitätsmanagements bereits in den sechziger Jahren entwickelt und hat sich seitdem – insbesondere in der Automobilindustrie – durchgesetzt, während man in klein- und mittelständischen Betrieben immer noch eine gewisse Skepsis gegenüber dieser Methode beobachten kann.

Analysiert man sämtliche Fehler während eines Produktentstehungsprozesses, erkennt man, dass ca. 80 % aller Fehler aufgrund unzureichender Entwicklung, Konstruktion und Planung entstehen. Weiterhin kann erkannt werden, dass 60 % aller Ausfälle innerhalb der Gewährleistung (im Sinne der Projektphase „Service/ Betreuung“) ihren Ursprung in fehlerhaften, unfertigen oder unreifen Entwicklungen haben. Diesen Erkenntnissen tragen die wesentlichen Aufgaben und Ziele der FMEA Rechnung:

Ziel ist, sicher zu stellen, dass die Qualität des Endproduktes den Erwartungen des Kunden entspricht. Der Ablauf einer FMEA folgt DIN 25 44. Nachdem ein Produkt oder ein Prozess zur Analyse ausgewählt wurde, können anhand der Formblätter folgende Zusammenhänge abgefragt werden:

Die Prozess-FMEA beginnt mit dem Prozessoutput und dem übergeordneten Gesamtprozess und richtet dann bei Bedarf den Fokus auf Prozesselemente (Subprozesse, Aktivitäten) auf tieferen Ebenen. Dazu ist die detaillierte Prozessbeschreibung notwendig. Die möglichen Folgen des potenziellen Fehlers werden abgeschätzt. Anschließend werden mögliche Fehlerursachen ermittelt. Dem potenziellen Fehler werden die vorgesehenen Prüfmaßnahmen gegenübergestellt.

Anschließend erfolgt die Bewertung mit jeweils 1 bis 10 Punkten je Faktor.

Bedeutung des Fehlers

Wahrscheinlichkeit des Auftretens

Wahrscheinlichkeit des Entdeckens

Aus dem Produkt der 3 Faktoren von jeweils 1 bis 10 ergibt sich eine Risikokennzahl oder Risikoprioritätszahl zwischen 1 und 1000, welche eindeutig das Produkt aus Bedeutung des Fehlers, der Wahrscheinlichkeit des Auftretens und der Wahrscheinlichkeit der Entdeckung angibt.

Die Gestaltung der Prozesse kann durch sanfte und radikale Art vorgenommen werden. Es bietet sich an, die Bemühungen durch Einführung von Prozessmanagement zu unterstützen. Darüber hinaus können Methodiken wie Wertanalyse und Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse dazu verwendet werden, die Prozessstabilität zu erhöhen. Managementsysteme wie z.B. gem. ISO 9001:2000 können das Rückgrat einer Prozessoptimierung bilden.

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