Führungsaufgabe im Einkauf

Gestaltung der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit

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In vielen Unternehmen erleben die Einkäufer die interne Zusammenarbeit mit den Abteilungen Disposition, Marketing/Vertrieb/Projektabwicklung, Entwicklung und Fertigung als unbefriedigend und spannungsgeladen. Der Einkauf klagt über schlechten Informationsfluß und mangelnde Akzeptanz bei den anderen Funktionen und sieht seinen Gestaltungsspielraum durch die Entscheidungen und Handlungen einkaufsfremder Funktionsträger eingeengt.

Prof. Dr. Ruth Melzer-Ridinger

Umgekehrt sind auch die einkaufsfremden Funktionsträger häufig mit den Leistungen des Einkaufs unzufrieden. Dem Einkauf wird insbesondere mangelnde Flexibilität und einseitige Preisorientierung vorgeworfen, die in der Prozeßkette Versorgungs- und Qualitätsprobleme verursachen.
Die Forderung nach funktionsübergreifender Zusammenarbeit basiert auf zwei Argumenten:
•Zur Erfüllung der Einkaufsziele benötigt der Einkauf die Unterstützung der anderen Funktionen, die den Handlungsspielraum und die Rahmenbedingungen des Einkaufs beeinflussen und über einkaufsrelevante Informationen verfügen.
•Die Leistungen und Fehlleistungen des Einkaufs haben weitreichende Auswirkungen in der Prozeßkette, die bei der Entscheidungsfindung im Einkauf erkannt und berücksichtigt werden sollten.
Der Handlungsspielraum, der Informationsstand des Einkäufers und die Rahmenbedingungen, unter denen der Einkauf Kosten- und Leistungsziele verfolgt, werden in starkem Maße von Funktionsträgern in den Abteilungen Entwicklung/Konstruktion und Marketing/Vertrieb tangiert:
Die Anzahl der zur Auswahl stehenden Lieferanten und Materialien, die Dringlichkeit des Bedarfs, Bedarfsmengen und Regelmäßigkeit des Bedarfs, Produktmerkmale und geforderte Qualitätsmanagement-Maßnahmen beim Lieferanten. Rahmenbedingungen des Einkaufs werden in Zusammenhang mit der Produktspezifikation, durch Eingehen auf Local-content-Forderungen und Lieferantenvorgaben des Kunden und durch die Mengen- und Terminplanung vorausbestimmt.
Für das Beschaffungsmarketing wichtige Entscheidungen, Entwicklungen und Planungen wie Materialsubstitution, Eliminierung von Produkten aus dem Produktionsprogramm, neue Geschäftsfelder, sind unternehmensinterne Rahmenbedingungen, über die der Einkauf frühzeitig informiert werden sollte.
Die Leistungen des Einkaufs haben weitreichende Wirkungen auf die Kosten und Ergebnisse in der Prozeßkette:
Die Leistungen des Einkaufs in den Aufgabenbereichen Informationsmanagement, Versorgungsmanagement und Flexibilität, Qualitätsmanagement und Preismanagement beeinflussen die Prüf- und Fehlerkosten, die Bestandskosten, die Fertigungskosten, die Qualität des Enderzeugnisses sowie den Lieferservice gegenüber dem Kunden.
Werden diese Abhängigkeiten in der Prozeßkette nicht erkannt, werden die Mitarbeiter weiter in den Funktionen abteilungsorientiert denken und handeln, also Handlungsalternativen ausschließlich danach beurteilen, wie sie sich auf die Leistungskennzahlen des eigenen Arbeitsplatzes auswirken. Dabei besteht die Gefahr, daß die Nachteile in anderen Verantwortungsbereichen größer sind, als die Vorteile im eigenen Verantwortungsbereich.
Prozeßorientiertes Denken und Handeln
zeichnet sich dadurch aus, daß die Mitarbeiter sich dieser Abhängigkeiten und der sich daraus ergebenden Probleme bewußt sind und bereit sind,
•durch entsprechende Informationen die Funktionsträger in anderen Abteilungen zu unterstützen,
•auf maximale Zielerreichung im eigenen Verantwortungsbereich zugunsten von Vorteilen in anderen Verantwortungsbereichen zu verzichten und
•gegebenenfalls von anderen Funktionsträgern geforderte Maßnahmen zu verweigern, wenn die Gefahr besteht, daß übergreifende und strategische Ziele dadurch gefährdet werden.
Die Realität der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit sieht jedoch meist anders aus. Typische Merkmale der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit sind:
•Im Marketing und in der Entwicklung wird der Einkäufer nicht als kompetenter Gesprächspartner betrachtet und ihm die Einflußnahme auf einkaufsrelevante Entscheidungen erschwert oder verweigert; der Einkäufer wird nur für die Beschaffung spezifikationsgerechten Materials verantwortlich gemacht, an der Festlegung der Materialspezifikation wird er nicht beteiligt, der technische Vertrieb verhandelt vorab mit Lieferanten und nimmt starken Einfluß auf die Lieferantenauswahl.
•Zahlreiche strategisch relevante Rahmenbedingungen des Einkaufs werden außerhalb des Einkaufs festgelegt, ohne daß die Entscheidungsträger sich der Tragweite ihrer Entscheidungen für den Einkauf bewußt wären (z.B. Artikelvielfalt, Local-content-Vereinbarungen).
•Für das Kerngeschäft des Einkaufs wichtige Informationen erreichen den Einkauf nicht (z.B. Informationen über die Qualität der Lieferleistung).
•Für das Beschaffungsmarketing wichtige Entscheidungen, Entwicklungen und Planungen erfährt der Einkäufer zu spät (z.B. Materialsubstitution, Eliminierung von Produkten aus dem Produktionsprogramm, neue Geschäftsfelder).
•Die Beziehung zu den Mitarbeitern der anderen Abteilungen ist durch persönliche Sympathie bzw. Animositäten geprägt und eher zufällig gewachsen, als systematisch geplant und realisiert.
•Die Mitarbeiter sollen prozeßorientiert denken und handeln, werden aber an der Erreichung funktionsorientierter Ziele gemessen.
•Der Einkauf hat bisher weitaus stärkeres Interesse am Informationsaustausch und an Abstimmung als die übrigen Funktionen.
Welche Voraussetzungen müssen geschaffen werden, um die Mitarbeiter zu prozeßorientiertem Denken und Handeln zu bewegen?
Soll die funktionsübergreifende Zusammenarbeit nicht mehr länger dem Zufall und dem Engagement einzelner Mitarbeiter überlassen bleiben, sind zum einen organisatorische Lösungen zu suchen, die geeignet sind, die Zusammenarbeit in der Prozeßkette so zu gestalten, daß die Funktionsträger weitgehend unabhängig voneinander agieren können, um die Vorteile der Arbeitsteilung zu nutzen, und sich in der Weise und in dem Maße mit Funktionsträgern in der Prozeßkette abstimmen, daß strategische und ganzheitliche Ziele nicht gefährdet werden. Die Rechte und Pflichten des Einkaufs in der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit sollten ergänzend zu den funktionsorientierten Ausführungen über Kompetenzen und Verantwortung in den Stellenbeschreibungen aufgenommen werden.
Eine derart erweiterte Stellenbeschreibung macht Ausführungen zu
•den internen Kunden des Einkaufs: Das können sein Materialidentnummern (Serienmaterial), Projekte (individuelle Komponenten fürs Anlagengeschäft) und Funktionsträger in einkaufsfremden Abteilungen, deren Ergebnisse von den Leistungen des Einkaufs beeinflußt werden (Vertrieb, Disposition, Qualitätsprüfung, Projektteam, Entwicklung),
•den Aufgaben und Leistungen des Einkaufs im funktionsübergreifenden Qualitätsmanagement – beispielsweise systematische Lieferantenbeurteilung und laufende Lieferantenbewertung, Abschluß von Qualitätssicherungsvereinbarungen und individuellen Liefer- und Abnahmebedingungen, den Aufgaben und Leistungen des Einkaufs im funktionsübergreifenden Versorgungsmanagement – beispielsweise Vereinbarung von Pönalen, Märktemischung, Frühwarnsysteme, Erschließung von Flexibilitätspotentialen im Beschaffungsmarkt,
•Aufgaben und Leistungen des Einkaufs im funktionsübergreifenden Kostenmanagement – beispielsweise Standardisierung von Materialien, Kooperation in der logistischen Kette zur Vereinfachung der Bestellabwicklung, Verlagerung der Qualitätsprüfung, Zusammenarbeit mit qualitätsfähigen und zuverlässigen Lieferanten,
•Aufgaben und Leistungen des Einkaufs im funktionsübergreifenden Informationsmanagement – Gewinnung und Weiterleitung von (Frühwarn-)Informationen über Versorgungsstörungen, über Änderungen des Produktions- und Absatzprogramms wichtiger Lieferanten, über das Beschaffungsverhalten der Absatzkonkurrenten, Bearbeiten technischer und preislicher Rückfragen des Vertriebs.
Es ist offensichtlich, daß die Wahrnehmung dieser funktionsübergreifenden Aufgaben mit erheblichem Personalaufwand und eventuell mit Einbußen bei kurzfristigen Einkaufszielen verbunden ist. Um ein ausgewogenes Verhältnis von Aufwand und Nutzen der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit zu erreichen, sind in einem weiteren Schritt Klassifikationsmerkmale für Materialidentnummern (Serienmaterial) und Aufträge (projektorientierter Einkauf) zu entwickeln, die es dem Einkauf erlauben, die Intensität der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit festzulegen.
Als Kriterium zur Messung des Nutzens einer funktionsübergreifenden Zusammenarbeit kommen beispielsweise in Frage: Prüfrisiko, Prüfkosten, Fehlerkosten, Qualitätsrisiko, Versorgungsrisiko der Materialidentnummern, Fehlmengenkosten. Für nicht gelistetes Material sind darüber hinaus zu berücksichtigen: Interesse des Vertriebs am Auftragserhalt, Priorität eines Projektes für den Vertrieb, Bedeutung der Materialkosten und -qualität für den Projekterfolg, vertragliche Vorschriften oder Kundenrestriktionen, die von der Beschaffungsseite beachtet werden müssen, Zeit für die Materialbeschaffung.
Auf der Grundlage der Klassifikationsmerkmale kann die Intensität der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit – der Umfang der Rechte und Pflichten des Einkaufs gegenüber den Entscheidungsträgern in der Prozeßkette – systematisch gestaltet werden.
Bezüglich der Pflichten des Einkaufs lassen sich die folgenden Abstufungen unterscheiden:
•Frühzeitige Information über nachhaltige Veränderungen am Beschaffungsmarkt,
•(Passive) Anhörung einkaufsfremder Entscheidungsträger vor Entscheidung von Einkaufsangelegenheiten,
•(Aktive) Analyse der Auswirkungen von Handlungsmöglichkeiten des Einkaufs auf die Zielerreichung oder den Aufwand einkaufsfremder Abteilungen und Berücksichtigung dieser Wirkungen bei der Entscheidungsfindung,
•Genehmigungs-/Vetorecht einkaufsfremder Funktionen in Einkaufsbelangen,
•Beteiligung einkaufsfremder Funktionsträger an der Entscheidungsfindung im Einkauf.
Analog können die Rechte des Einkaufs gegenüber den Funktionsträgern in der Prozeßkette abgestuft werden und die Gelegenheiten genannt werden, bei denen die Rechte eingefordert werden können.
Informations- und Abstimmungsbedarf besteht im Tagesgeschäft des Serienherstellers vor allem bei kurzfristigen und erheblichen Bedarfsänderungen, die durch Änderungen der Produktionsplanung, durch entsprechende Zusagen an Kunden, durch Prognoseänderungen in den Funktionen Produktionsplanung/Disposition und Marketing/Vertrieb verursacht werden.
Bei Neueinführungen ist eine Abstimmung der Bestell- und Einkaufspolitik auf den geplanten Einführungstermin erforderlich. Bei der Festlegung des Einführungs- bzw. Ablösetermins bei Materialsubstitution sollten Bestände und vertragliche Abnahmepflichten berücksichtigt werden. Der Marketingaufwand für das neue Produkt sollte auf die Kapazitäten des Beschaffungsmarktes abgestimmt sein.
Im Anlagengeschäft bildet die frühzeitige und gleichberechtigte Einbindung des Einkaufs bei der Auswahl des Lieferanten eine zentrale Forderung des Einkaufs. Die Verbesserung des Informationsflusses von der Baustelle und dem technischen Vertrieb zum Einkauf ist eine wesentliche Grundlage, um eine Bewertung der Lieferleistung im Einkauf durchführen zu können.
Je nach Intensität der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit sind organisatorische Lösungen zu entwickeln. Das Spektrum der hier zur Verfügung stehenden Alternativen reicht von der Bereitstellung von Preislisten über regelmäßige Reports, die Bildung temporärer interfunktionaler Teams, Teilnahme an Projektsitzungen, bis zur Einbindung des Einkaufs in die Arbeit des Vertriebs und der Projektabwicklung.
Organisatorische Lösungen sind allein jedoch nicht ausreichend. Gleichzeitig muß ein Klima geschaffen werden, in dem deutlich ist, daß der Mitarbeiter nicht nur an der Erreichung funktionsorientierter Einzelziele gemessen wird. Im Rahmen der Mitarbeiterbeurteilung sind Instrumente zu entwickeln, die geeignet sind, die Bereitschaft zu und den Nutzen funktionsübergreifender Zusammenarbeit zu messen.
Eine weitere wesentliche Voraussetzung einer wirksamen funktionsübergreifenden Zusammenarbeit ist die Fähigkeit des Controlling und der Kostenrechnung, funktionsübergreifende Wirkungen von Entscheidungen, Leistungen und Fehlleistungen zu quantifizieren. Mit der Entwicklung der Qualitätskosten- und der Prozeßkostenrechnung sind wichtige Impulse gegeben worden, die in der Theorie und in der Praxis weiterverfolgt werden sollten.
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