Beschaffung in Niedriglohnländern

Global Sourcing von Software-Engineering

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Kurt Stiermann ist verantwortlich für den strategischen Einkauf und die Logistik der Siemens Dematic AG. Dr.-Ing. Ulrich Dietz hat die Geschäftsführung der Mastek GmbH in Villingen-Schwenningen inne. www.mastek.de

Der vorliegende Beitrag stellt die Sourcing-Strategie für Software-Engineering bei Siemens Dematic AG vor und gibt eine Übersicht über den erreichten Status sowie über Nutzen und Kosteneinsparungen.
Es zeigt sich, dass bei den Stundensätzen des SW-Engineerings nahezu 60% Einsparungen durch Einsatz von Niedriglohnlieferanten (selbst unter Berücksichtigung der zusätzlichen Reisekosten für Onsite-Arbeiten) im Vergleich mit lokalen Lieferanten möglich sind. Insgesamt ergaben sich durch Sourcing von SW-Engineering in Niedriglohnländern Einsparungen in Millionenhöhe. Durch systematische Umsetzung der Sourcing-Strategie konnte in den letzten zwei Jahren das SW-Engineering-Volumen aus Niedriglohnländern teilweise um über 70% gesteigert werden, eine weitere Steigerung ist beabsichtigt.
Insgesamt zeigen die bisherigen Ergebnisse, dass sich die aufgezeigten Strategie-Elemente in der Praxis bewähren und unmittelbare Kosteneinsparungen bzw. bei gleichem Budget erheblichen Nutzen durch größere für die Entwicklung verfügbare Ressourcen erschließen.
Marktbeobachtungen zeigen, dass die Dienstleistung Software-Engineering (SW-Entwicklungsdienstleistung) bereits seit längerer Zeit nicht mehr nur lokal in Deutschland oder in den USA eingekauft werden kann, sondern dass zunehmend Lieferanten aus Niedriglohnländern eine wichtige Rolle spielen. Es ist auffällig, dass insbesondere die erfolgreichen namhaften US-amerikanischen IT-Firmen seit vielen Jahren in großem Umfang SW-Engineering in Niedriglohnländern Osteuropas und in Indien einkaufen und ihr Beschaffungsvolumen dort stetig ausbauen.
Auch in Deutschland nimmt der Kostendruck auf die IT-Leistungen erheblich zu, andererseits liegen die Personalkosten weit über dem weltweiten Durchschnitt. Gleichzeitig können manche Anforderungen an bestimmte IT-Qualifikationen gar nicht mehr allein lokal gedeckt werden. Daher wurde der strategische Einkauf bereits vor drei Jahren durch den Vorstand beauftragt, Möglichkeiten und Voraussetzungen des Global Sourcings für SW-Engineering zu analysieren sowie ein Konzept für das Sourcing zu erarbeiten und weltweit umzusetzen.
Das vom strategischen Einkauf erarbeitete Konzept zur Beschaffung von SW-Engineering-Leistungen wurde dabei nicht nur auf unmittelbare Kosteneinsparungen begrenzt, sondern auch strategisch auf die bestmögliche Unterstützung der Geschäftsziele des Unternehmens ausgerichtet.
Rahmenbedingungen
Im Vergleich mit manchen anderen Materialien haben Total-Cost- und Life-Cycle-Betrachtungen beim SW-Engineering eine besonders hohe Bedeutung. Beispielsweise können die Folgen aus der Verschiebung eines Entwicklungstermins oder aus mangelhafter SW-Qualität leicht erheblich mehr Kosten verursachen als umgekehrt Kosten durch Reduzierung von Stundensätzen eingespart werden können.
Bei der SW-Entwicklung werden Probleme mit Termineinhaltung und Qualität meist erst sehr spät sichtbar. Zur Absicherung des Erfolges gilt das Augenmerk daher üblicherweise den drei Säulen:
  • Menschen,
  • Technologie/Architektur sowie
  • Prozesse.
Insbesondere über wohldefinierte Entwicklungsprozesse (inkrementelle Prozesse, Rational Unified Process etc.) werden Komplexität und Risiken von SW-Entwicklungsprojekten besser beherrschbar gemacht. Als Standard zur Beschreibung der Prozessreife hat sich das Prozess-Reifegrad-Modell „Capability Maturity Model“ des Software Engineering Institutes [1] international etabliert. Die Prozessreife wird hierbei durch Assessments festgestellt und in einem von 5 Levels zwischen Level 1 (initial) und Level 5 (optimizing) eingeordnet. Eine hohe Prozessreife reduziert Risiken und Kosten und erleichtert sowohl dem Kunden als auch dem Lieferanten die Zusammenarbeit.
Analyse der Beschaffungsmärkte
Der erste Schritt der Arbeit des strategischen Einkaufs war eine Analyse der in Frage kommenden Beschaffungsmärkte. Als interessante Beschaffungsmärkte bekannt sind sowohl Osteuropa als auch Indien. In Osteuropa waren zu Beginn der Untersuchungen teilweise die reinen Stundensätze noch niedriger als in Indien, und die Reisezeiten sind etwas kürzer. Hingegen ist Indien für SW-Engineering anerkanntermaßen weltweit der Maßstab hinsichtlich Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter als auch hinsichtlich Skalierbarkeit der Ressourcen, höchster Prozessreife (ISO 9001; SW-CMM-Level 4 und 5, teilweise auch People-CMM) und der Beherrschung von hohem Durchsatz bei gleichzeitig niedrigen Preisen.
Indien wird auch auf absehbare Zeit die Nummer eins bleiben. Viele Jahre Erfahrung und die hohe Qualität stehen dafür, dass hier Unternehmen mit großen Projekten und Neuentwicklungen gut aufgehoben sind [2]. Diese Kombination erleichtert es, mittelfristig in Offshore-Entwicklungszentren Nutzen aus der Reduzierung der Durchlaufzeiten und der Time-to-Market zu realisieren. Hilfreich auf diesem Weg ist weiterhin, dass in Indien viele Lieferanten über eine ausgereifte Methodik und langjährige Erfahrungen mit Offshore-Entwicklung verfügen und den Weg von der SW-Entwicklung als Kunst hin zur SW-Factory konsequent umgesetzt haben. Auch die durchgängige Englischsprachigkeit ist von Vorteil.
Zur Verfeinerung der Analyse wurden die Beschaffungsmärkte in ein Auswahlportfolio mit den Achsen „Länderrisiko“ mit Risikoeinschätzungen nach Dun&Bradstreet sowie „durchschnittliche Stundensätze“ aufgetragen.
Mit guter Näherung findet sich eine Abhängigkeit „je billiger, desto höher das Länderrisiko“. Aus strategischer Sicht wurde daher entschieden, nicht unbedingt in das billigste Land zu gehen, sondern die bei begrenztem Risiko erzielbaren Kostenvorteile zu erschließen, insbesondere da die Kostenunterschiede im Niedriglohnbereich relativ gering sind. Unter Berücksichtigung der dargestellten Erfolgsfaktoren ist es wünschenswert, mindestens ein Standbein in Indien aufzubauen, um sich die dortigen nahezu unbegrenzten Ressourcen verfügbar zu machen und um sich einen stetigen Zugang zu Wissen und Erfahrungen von State-of-the-Art-Lieferanten für SW-Engineering zu erschließen.
In der Zwischenzeit hat sich gezeigt, dass diese Entscheidung auch aus reiner Kostensicht richtig war. Der Kostenanstieg in Osteuropa, insbesondere in den EU-nahen Ländern, war in den letzten drei Jahren deutlich spürbar. Der Kostenanstieg in Indien war hingegen relativ gering oder sogar leicht rückläufig, da die indischen Preise eher an den Dollarraum gekoppelt sind und bei vielen Lieferanten auch stark von den bisher in USA erzielbaren Preisen beeinflusst wurden.
Lieferantenauswahl
In einem weiteren Schritt wurde die Methodik der Lieferantenauswahl festgelegt. Wie bereits dargelegt, können nachhaltige Einsparungen nur erzielt werden, wenn die mit dem Lieferanten durchgeführten Projekte erfolgreich sind und die eigenen SW-Entwickler mit dem Lieferanten technologisch reibungslos zusammenarbeiten können. Bild 3 zeigt einen Auszug der mit der Lieferantenauswahl beeinflussbaren Einflussfaktoren auf den Projekterfolg. Bei taktischen Entscheidungen für einen Lieferanten werden meist nur die rechten Blöcke (Technologie und Kosten, ggf. auch Qualität) betrachtet. Aus strategischer Sicht muss jedoch den Firmendaten und der Zusammenarbeit mindestens genau so viel Aufmerksamkeit gewidmet werden.
Diese Einflussfaktoren wurden in einen Fragebogen zur Lieferantenselbstauskunft abgebildet. Nach einer Vorauswahl, die durch das Einkaufsbüro in Indien durchgeführt wurde, erfolgten Lieferantenbesuche durch den strategischen Einkauf, bei denen die Erfolgsfaktoren mit Hilfe eines Evaluierungsschemas systematisch erfasst, gewichtet und bewertet wurden. Auch in Osteuropa wurden Besuche unter Anwendung der gleichen Systematik durchgeführt, wobei sich die Einschätzungen aus der Beschaffungsmarktanalyse bestätigten. Nach Auswertung der Ergebnisse der Lieferantenbesuche fiel die Entscheidung, einen indischen Lieferanten systematisch als strategischen Lieferanten zu positionieren.
Da SW-Entwicklung ein „People Business“ ist, wurde für die endgültige Auswahl dieses strategischen Lieferanten insbesondere den Punkten Zusammenarbeit und Management-Attention besonderes Augenmerk gewidmet. Die Entscheidung fiel folgerichtig auf einen Lieferanten, das indische Softwarehaus Mastek, das über ein starkes lokales Frontend mit deutschem Management, deutschen Vertriebsmitarbeitern und deutschem Vertragsrecht verfügt. Das heißt, auch in einem nie ganz auszuschließenden Eskalationsfall wäre ein lokaler, deutscher Ansprechpartner verfügbar. Vor allem aber war Bewusstsein und Unterstützung in der interkulturellen Zusammenarbeit vorhanden.
Beschaffungskonzept
Durch den strategischen Einkauf wurde eine Sourcing-Strategie für Software-Engineering definiert, um den wesentlichen Nutzen des Global Sourcings systematisch zu erschließen. Die wichtigsten Strategie-Elemente, die einzeln oder gebündelt angewendet werden können, sind:
  • Sicherung der notwendigen Ressourcen als unbedingte Grundlage;
  • Optimierung der Anteile von lokalen Lieferanten im Vergleich mit Lieferanten aus Niedriglohnländern zwecks Kostensenkung bzw. Ressourcenerhöhung bei gleichem Budget (onsite oder offshore möglich);
  • Durchführung von SW-Entwicklung offshore (d.h. in den Niedriglohnländern) als Voraussetzung, um die Nutzenpotenziale durch Ressourcen-Verfügbarkeit und -Skalierbarkeit voll erschließen zu können;
  • Verkürzen der Time-to-Market durch flexible Erhöhung des Durchsatzes bei Bedarf (Geschäftswertbeitrag);
  • Ausrichten der eigenen Ressourcen auf die strategisch wichtigen Aufgaben, z.B. durch Fremdvergabe von Maintenance und Entlastung der eigenen Ressourcen (Geschäftswertbeitrag).
Aus der Anwendung dieser Strategie-Elemente ergeben sich nicht nur unmittelbare Kosteneinsparungen bei gleicher Manpower bzw. Mehr-Ressourcen bei gleichem Budget. Vielmehr können bei geeigneter Anwendung wesentliche Wettbewerbsvorteile auf dem Markt realisiert werden. So kann der Nutzen durch Verkürzen der Durchlaufzeiten erheblich größer sein als die direkt erzielbaren Einsparungen. Dies gilt um so mehr, je kürzer die Innovationszeiten im jeweiligen Marktsegment sind.
Voraussetzungen zur Umsetzung
Die Voraussetzungen zur Umsetzung der Sourcing-Strategie hängen von den jeweils angewendeten Strategie-Elementen ab. Die onsite-Zusammenarbeit mit Lieferanten aus Niedriglohnländern erfordert oft keine anderen Voraussetzungen als die Zusammenarbeit mit lokalen Lieferanten, da teilweise auch Mitarbeiter mit deutschen Sprachkenntnissen verfügbar sind. Die Auswahl attraktiver möglicher Lieferanten vergrößert sich jedoch ganz erheblich, wenn die Zusammenarbeit auf Englisch erfolgen kann.
Der Nutzen der Strategie-Elemente kann insgesamt umso besser erschlossen werden, je besser die eigenen Projektmanagement-Fähigkeiten (Aufgabendefinition, Vergabekompetenz, Controllingkompetenz, interkulturelles Arbeiten, Definition der eigenen Kernkompetenzen) ausgeprägt sind. In der Praxis können solche Kompetenzen allerdings nur aufgebaut werden, wenn sie auch tatsächlich genutzt werden. Insofern ist für die Umsetzung der Sourcing-Strategie ein zielgerichtetes, konsequentes schrittweises Vorgehen hilfreich, um die eventuell notwendige Lernkurve zu beginnen.
Beispiele erfolgreicher Umsetzung zeigen, dass bei den Stundensätzen durch Einsatz von Niedriglohnlieferanten (selbst bei Einbeziehung der zusätzlichen Reisekosten für onsite-Arbeiten) im Vergleich mit lokalen Lieferanten über 50% Einsparungen möglich sind. Bei umgekehrter Betrachtung hat es sich gezeigt, dass bei gleichem Einkaufvolumen die verfügbare Manpower mehr als verdoppelt werden konnte. Der Gesamtnutzen hängt letztlich davon ab, welcher Anteil des ohnehin fremdbezogenen Entwicklungsvolumens in Niedriglohnländer verlagert wird.
Gleichzeitig ist die Qualität der aus Niedriglohnländern eingekauften Entwicklungsleistungen hoch, die Produktivität ist mit der lokaler Lieferanten mindestens vergleichbar. Dies wurde auch durch regelmäßige Lieferantenbewertungen mit der beteiligten eigenen SW-Entwicklungsorganisation bestätigt. Für diese Bewertungen wurde zusammen mit der Corporate Technology ein Kriterienset entwickelt, das speziell die Anforderungen der SW-Entwicklung berücksichtigt. Die Bewertungen führten in diesem Jahr sogar zur Vergabe von Supplier Awards an Lieferanten aus Niedriglohnländern.
Insgesamt zeigen die Ergebnisse, dass sich die in der Sourcing-Strategie aufgezeigten Elemente in der Praxis bewähren. Sehr erfolgreich in der Anwendung ist seit vielen Jahren besonders ein Geschäftsgebiet. Durch systematische Umsetzung der Sourcing-Strategie konnte dort in den letzten zwei Jahren eine Steigerung des SW-Engineering-Volumens aus Niedriglohnländern um über 70% erzielt werden, und eine weitere Steigerung ist beabsichtigt. Damit zählt Siemens Dematic im Konzern zur Best Practice sowohl bei der Formulierung der Sourcing-Strategie als auch bei den erzielten Ergebnissen und der Systematik der Umsetzung. Zusätzliche Potenziale liegen in der Ausdehnung des Konzeptes auf weitere Dienstleistungen (z.B. HW-Entwicklung) und auf die Vergabe von Komplettsystemen (d.h. SW + HW + Mechanik). Da die Umsetzung in der Breite einen Lernprozess zur Steigerung der eigenen Kompetenzen erfordert, gilt es, diesen Weg baldmöglichst zielgerichtet und konsequent zu beschreiten.
[2] Ralph Müller et.al.: Offshore-Software-Entwicklung in Schwellenländern. Information Management Consulting 15/2000
Geschäftsziele und daraus abgeleitete Kriterien für die Lieferantenauswahl
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