Häufige Fehler bei Change-Projekten … und wie Sie diese vermeiden

Die Zahlen sind ernüchternd. Viele Change-Projekte scheitern in der Praxis. Dass sich Mitarbeiter gegen Veränderungen sträuben, liegt oft an schlechter Kommunikation des Managements. Wenn Sie folgende Tipps beachten, erhöhen Sie die Chancen, dass Ihr Change-Projekt zum Erfolg wird.

Der angestrebte Change wird vor dem Projektstart nicht sauber analysiert.

„Wir organisieren doch nur unsere Kundenbetreuung neu ….“. Oder: „Wir führen doch nur ein neues IT-System ein. Ansonsten bleibt alles beim Alten.“ Solche Aussagen hört man oft von Managern oder Unternehmern, wenn sie planen, Teile eines Betriebs umzustrukturieren oder neue Technologien einzuführen.

Das heißt: Ihnen ist nicht ausreichend bewusst, dass sich in der Struktur eines Unternehmens auch dessen Kultur widerspiegelt; außerdem, dass sich beim Einführen neuer Technologien und Verfahren meist auch die Arbeitsinhalte und -beziehungen der Mitarbeiter ändern; zudem die Arbeitsabläufe. Entsprechend überrascht sind sie, wenn sich bei den Betroffenen Widerstand regt.

Tipp: Analysieren Sie vor Projektbeginn genau, welche Auswirkungen die geplanten Veränderungen auf den Arbeitsalltag der Mitarbeiter haben und welche Einstellungs- und Verhaltensveränderungen diese von ihnen erfordern.

Die Notwendigkeit des Change und seine Ziele werden unzureichend kommuniziert.

„Wir müssen kundenorientierter werden“, „effizienter arbeiten“, „schneller auf Marktveränderungen reagieren“ und dies, „weil der Wettbewerb härter geworden ist“ oder „die Kundenanforderungen sich gewandelt haben“. So oder so ähnlich werden branchenübergreifend die meisten Veränderungsprojekte begründet.

Entsprechend wenig überzeugend und motivierend sind aus Mitarbeitersicht diese Begründungen – speziell wenn mit denselben Argumenten schon frühere Change-Projekte legitimiert wurden. Die Folge: Die Mitarbeiter sind nur bedingt zu einer Einstellungs- und Verhaltensänderung bereit.

Tipp: Begründen Sie die Notwendigkeit der Veränderung möglichst konkret. Beispielsweise, indem Sie plastisch beschreiben, wie sich durch das Internet das Informations- und Kaufentscheidungsverhalten Ihrer Kunden geändert hat. Verdeutlichen Sie den Mitarbeitern zudem, welchen Nutzen sie selbst und ihr Team von der geplanten Veränderung haben. Denn nur, wenn die Mitarbeiter die Veränderung auch als persönlichen Gewinn erfahren, identifizieren sie sich mit ihr.

Den Mitarbeitern wird das Gefühl vermittelt „bisher war alles schlecht“.

Wenn ein Unternehmen unter einem hohen Veränderungsdruck steht, wird den Mitarbeiter in der Change-Kommunikation oft der Eindruck vermittelt: „Aus Sicht der Unternehmensleitung war bisher alles schlecht.“ Und: „Alles soll über den Haufen geworfen werden.“

Das erzeugt bei ihnen das Gefühl: „Unsere bisherige Leistung wird nicht (mehr) gewürdigt.“ Und: „Das ist künftig nicht mehr das Unternehmen, das ich schätze.“ Die Mitarbeiter gehen also emotional auf Distanz zu ihrem Arbeitgeber und identifizieren sich weniger mit ihm und seinen Zielen. Entsprechend gering ist ihre Bereitschaft, sich für das Erreichen der Projektziele zu engagieren.

Tipp: Heben Sie bei der Change-Kommunikation auch die positiven Aspekte der aktuellen Kultur hervor: „Das können wir bereits gut und sollten wir auf alle Fälle bewahren.“

Das Projekt wird nachlässig geplant.

Oft stecken Unternehmen zu wenig Zeit und Energie in die Planung ihrer Change-Projekte. Zum Beispiel, weil die Verantwortlichen das Gefühl hatten: „Wir müssen endlich in die Gänge kommen.“

Die Folge: Vieles wurde bei der Projektplanung nicht be- und durchdacht. Deshalb sind zum Beispiel die Zuständigkeiten unklar und die Teilprojekte nicht aufeinander abgestimmt. Die Folge hiervon sind viele Doppel- und Nacharbeiten. Also explodieren die Kosten und Zeitpläne werden nicht eingehalten.

Tipp: Nehmen Sie sich ausreichend Zeit für die Projektplanung. Sonst sind Folgeprobleme vorprogrammiert.

Die Mitarbeiter erfahren zu wenig Unterstützung.

Jeder Mitarbeiter entwickelt mit der Zeit Routinen, wie er gewisse Aufgaben angeht und bewältigt. Diese vermitteln ihm Sicherheit, denn sie haben sich in der Vergangenheit bewährt.

Diese Routinen werden bei Change-Projekten oft obsolet. Das heißt: Die Verunsicherung des Mitarbeiters steigt und seine Leistung sinkt. Denn er bewegt sich sozusagen auf schwankendem Boden, bis er neue Routinen entwickelt hat. Entsprechend schnell fallen Mitarbeiter in dieser Übergangszeit in ihre gewohnten Verhaltensmuster zurück.

Tipp: Machen Sie sich bewusst, wie lange es bei Ihnen selbst dauert, Denk- und Verhaltensgewohnheiten durch neue zu ersetzen. Reagieren Sie entsprechend gelassen, wenn Mitarbeiter nicht auf Anhieb das gewünschte Verhalten zeigen. Sprechen Sie mit ihnen darüber, wie Sie sie unterstützen können. Führen Sie diese Mitarbeitergespräche nicht zwischen Tür und Angel. Nehmen Sie sich Zeit hierfür.

Konflikte werden negiert und unter den Tisch gekehrt.

Betreibt ein Unternehmen business as usual“, läuft meist alles wie geschmiert. Anders ist es, wenn es einen Veränderungsprozess durchläuft. Dann ist stets Sand im Getriebe – zum Beispiel, weil Mitarbeitern die nötige Kompetenz fehlt. Oder weil Zuständigkeiten neu geregelt werden müssen. Entsprechend hoch ist das Konfliktpotenzial.

Deshalb sollte bei Change-Projekten im Betriebsalltag ausreichend Raum bestehen, um Konflikte anzusprechen und zu bearbeiten. Sonst erwachsen hieraus Widerstände.

Tipp: Suchen Sie immer wieder das Gespräch mit Ihren Mitarbeitern darüber, wo es in der alltäglichen (Zusammen-)Arbeit noch hakt. Und praktizieren Sie eine Politik der „offenen Tür“ – das heißt, seien Sie für Ihre Mitarbeiter ansprechbar.

Zielabweichungen werden zu spät erkannt und korrigiert.

Analysiert man gescheiterte Projekte, dann zeigt sich meist, dass viele Mitglieder der Organisation früh spürten: „Hier läuft etwas schief“. Doch Konsequenzen wurden hieraus nicht gezogen. Vielmehr wurstelten alle Beteiligten weiter so vor sich hin, als sei alles im Lot.

Ein häufiger Grund hierfür: Die Mitarbeiter haben Angst, dass sie, wenn sie auf „Probleme“ hinweisen, als „Bedenkenträger“ abgestempelt werden. Zudem werden in vielen Unternehmen die Projektpläne (und Projektmanagement-Standards) als „heilige Kühe“ betrachtet, die man nicht schlachten darf.

Tipp: Pläne und definierte Standards sind nur Hilfsmittel. Überprüfen Sie diese deshalb regelmäßig und modifizieren Sie sie bei Bedarf.

Teilerfolge werden nicht kommuniziert und „gefeiert“.

Neue Denk- und Verhaltensroutinen entwickeln Mitarbeiter nicht von heute auf morgen. Noch mehr Zeit vergeht, bis sich die Kultur eines Unternehmens erkennbar wandelt – und zum Beispiel aus einem „Beamten-Apparat“ ein „kundenorientierter Dienstleister“ wird.

Weil solche Prozesse sich so langsam vollziehen, haben die Beteiligten zuweilen das Gefühl: „Es bewegt sich nichts. Wir kommen nicht voran.“ Auch deshalb ist ein Projekt-Monitoring wichtig, damit kleine Fortschritte registriert werden und gewürdigt werden. Denn dies sorgt dafür, dass die Beteiligten nicht resignieren, sondern weiter mutig voranschreiten.

Tipp: Feiern Sie mit Ihren Mitarbeitern das Erreichen von Meilensteinen auf dem Weg zum großen Ziel. Und ziehen Sie, wenn ein Etappenziel erreicht wurde, auch mal die Spendier-Hosen an. Denn nichts motiviert Mitarbeiter so sehr, mit ihrem Bemühen fortzufahren, wie die Erfahrung: Mein Engagement wird wahrgenommen, anerkannt und honoriert.