Bismarck hatte im 70er Krieg einen Soldaten, der in der Schlacht besondere Tapferkeit gezeigt hatte, mit dem Eisernen Kreuz 1. Klasse auszuzeichnen. Er fragte den Soldaten, ob er es nicht vorziehe, statt des Kreuzes 100 Taler zu bekommen.
Günter Hirschsteiner
Die Antwort des vor diese Alternative gestellten – und offenbar kaufmännisch denkenden – Mannes: „Wie hoch ist etwa der Substanzwert des Kreuzes?“ Bismarck: „Sagen wir, es hat einen Wert von 3 Talern.“ Soldat: „Geht in Ordnung. Geben Sie mir das Kreuz und 97 Taler.“1
Nur vordergründig ist das eine Parabel zum Thema Belobigung. Die Motivation dieses Mannes für seine Tapferkeit kennen wir nicht, aber Auszeichnungen und Belohnungen sollen wohl stets auch gezielte und allgemeine Motivationsanreize sein: ideelle oder materielle, Lob oder Geld.
Die Führung von Mitarbeitern im unternehmerischen Betrieb soll zu den vorbestimmten Ergebnissen führen, die durch Leistungen zu bewirken sind. Die Güte dieser Ergebnisse wird von der Art und Qualität der Leistungen zeitbezogen bestimmt.
Motivation: Antrieb oder Führung?
Das lateinische motio bedeutet Bewegung, weniger Antrieb, wie manche behaupten. Soweit können die Begriffe motivieren und führen bedeutungsgleich verstanden und verwendet werden. Den Antrieb, etwas zu leisten, bringt der Mensch selbst mit, wenn er zum Mitarbeiter wird; Leistung ist eines seiner spezifischen und elementaren Lebensprinzipien.
Motivation als Führungsprinzip soll die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter aktivieren, bündeln und lenken.
Auch wer die von ihm erwartete Leistung nicht erbringt, hat eine Motivation, die sich jedoch an anderen Absichten orientiert. Motivation ist ein auf Personen bezogener Führungsansatz, der ihre Einstellungen und ihr Verhalten beeinflussen und ausrichten will. Im betrieblichen Zusammenhang betrifft das
•die persönlichen Eigenschaften sowie
•die individuellen Fähigkeiten und Fertigkeiten, die das Arbeitsverhalten bestimmen.
Bezogen auf die Leistung sind das
•die Leistungsbereitschaft, persönliches Wollen und
•die Leistungspotentiale, das individuelle Können.
Was motiviert die Mitarbeiter?
Warum verhält sich ein individueller Mensch so und warum erlebt er die Gegebenheiten in einer bestimmten subjektiven Weise? Für die Arbeitswelt stellt sich die Frage, was den Menschen dazu bewegt, sich für eine vorgegebene Aufgabe einzusetzen, daran zu arbeiten, persönliches Interesse, Initiative und Leistung einzubringen, auch gegen Widerstände oder unter schwierigen Umständen. Beides wird nur zu verstehen sein, wenn über seine äußeren Umstände, seine persönlichen Bedürfnisse und Wertevorstellungen mit seinen Erwartungen, sowie über seine Fähigkeiten und Erfahrungen nachgedacht wird.
Motivatoren sind Werte und Ziele, die erstrebenswert sind, die Zufriedenheit vermitteln und die die Leistungspotentiale aktivieren können, die zu den geplanten Ergebnissen führen.
Das hängt von den äußeren Gegebenheiten ab, die das Verhalten der Mitarbeiter beeinflussen oder beeinträchtigen:
•die objektiven und situativen Möglichkeiten, d.h. die fördernden, hemmenden oder hindernden Bedingungen,
•die soziale Billigung, d.h. Konventionen, Regelungen und Gesetze, als bindende gesellschaftliche Rahmenbedingungen, auch die ethischen und moralisch verpflichtenden Normen.
Selbstverständlich muß eine erwartete Leistung beschrieben und gefordert werden. Nicht die maximale, sondern die den Aufgaben und Zielen angemessene Leistungsbereitschaft ist einzufordern. Motivatoren sollen dies möglich machen und sie müssen nicht nur anregen, sondern auch verstanden und akzeptiert werden. Für den führenden Vorgesetzten heißt dies, in einer kommunikativen Weise
•die Aufgabe beschreiben, verständlich machen und die Leistung einfordern,
•die Leistungsbereitschaft durch motivierendes Verhalten und Handeln aktivieren,
•die Voraussetzungen schaffen, diese Leistung zu erbringen,
•verdeutlichen, daß das Leistungsverhalten nach anerkannten bzw. vereinbarten Standards bewertet wird.
Motivationstheorien: Spielfelder der Wissenschaft?
Die wissenschaftlichen Theorien der Motivationspsychologie richten ihren Fokus auf die Inhalte der Motivatoren (Inhaltstheorien) bzw. auf die Verhaltensmuster der Motivation (Prozeßtheorien). Sie sollen Ursachen, Intentionen, Intensitäten und Stetigkeiten des leistungsorientierten Handelns akademisch erklären.
Die Maslow-Pyramide, als ein Beispiel, geht von einer Hierarchie der menschlichen Bedürfnisse aus: Sie sind in 5 Bedürfnisklassen auf 5 Stufen eingeteilt. Die in dieser Stufenpyramide jeweils höherstehenden Bedürfnisse werden erst dann bedeutend, wenn die darunterstehenden grundsätzlich befriedigt sind. Das sind frei nach Maslow:
- 5.Selbstverwirklichung– Streben nach persönlicher Erfüllung,–Entfaltung individueller und kreativer Fähigkeiten,–Mitwirkung durch eigene Vorstellungen und Verbesserungen.
- 4.Wertschätzung–Ansehen, Prestige, Respekt,–Lob, Anerkennung,–Einfluß.
- 3.Sozialbindung–Gruppenzugehörigkeit,–Freundschaft,–Zuneigung, Liebe.
- 2.Sicherheit–Eigentum, Besitz, Einkommen,–Schutz gegen physische, psychische und existentielle Bedrohung,–Vorsorge für Malheur und Alter.
- 1.Leben–Nahrung, Sauerstoff,–Kleidung, Wohnung,–Bewegung, Erleben,–Ruhe, Schlaf,–Sexualität.
Befriedigte Bedürfnisse sind nach Maslow keine Motivatoren.
Diese Einteilung der Bedürfnisklassen, die hierarchische Abfolge, ihr Anspruch der allgemeinen Gültigkeit, sind mit Recht umstritten, besonders auch im Hinblick auf das Arbeitsverhalten. Die jeweilige Motivdominanz ist nämlich ganz entscheidend von der individuellen Persönlichkeit abhängig und von ihrem persönlichen Umfeld.
Ein anderes Beispiel ist die Zwei-Faktoren-Theorie von F. Herzberg: In seiner Pittsburg-Studie, zu der über 200 Personen befragt wurden, hat Herzberg untersucht, welche Faktoren im Arbeitsprozeß Zufriedenheit ergeben bzw. Unzufriedenheit vermeiden oder abbauen. Er unterscheidet zwischen Motivatoren (satisfiers) und Hygienefaktoren (dissatisfiers).
Motivatoren entsprechen Bedürfnissen bzw. Anreizen, die in der Arbeit selbst begründet sind (intrinsische Motivatoren). Sie führen zur Arbeitszufriedenheit. Werden sie nicht gegeben, entsteht keine motivierende Funktion. Motivatoren sind danach:
•Leistungserfolge, die Selbstbestätigung vermitteln,
•Anerkennung der Leistungen durch andere,
•Arbeitsinhalte als Herausforderungen,
•Verantwortung, die Vertrauen voraussetzt und Bedeutung vermittelt,
•Entfaltungs- und Aufstiegsmöglichkeiten.
Hygienefaktoren entsprechen Bedürfnissen, die durch äußere (extrinsische) Arbeitsbedingungen beeinflußt werden:
•Leistungsvergütung in Geldwerten,
•Arbeitsbedingungen und Arbeitssicherheit,
•soziale Arbeitsbeziehungen unter Vorgesetzten, Mitarbeitern und Kollegen,
•Art und Qualität der Führung,
•Unternehmenspolitik und -image,
•Kontinuität und Sicherheit des Arbeitsverhältnisses.
Motivatoren begründen grundsätzlich nachhaltigere Wirkungen als die Hygienefaktoren. Daraus kann allerdings kaum geschlossen werden, daß z.B. die Bezahlung ein schwaches Motivationsmittel ist, wie gelegentlich geschrieben wird. Löhne, Gehälter und materielle Zusatzleistungen beschränken sich nicht auf die reine Funktion der Abgeltung einer Arbeitsleistung, sondern sind auch auf andere Motivationen gerichtet, z.B. auf die Bedürfnisse nach existenzieller Sicherheit, sozialer Wertschätzung und Selbstverwirklichung.
Weitere Motivationsmodelle sind: Das Erwartungs-Wert-Modell von Porter und Lawler, die VIE-Motivationstheorie von Uroom, die Hawthorn-Studien (Mayo-Theorie) und andere.
Motivierende Gestaltung der Arbeitsbeziehungen
Das äußere Arbeitsumfeld muß freigehalten werden von Störfaktoren, die Motivationen behindern und die Arbeitszufriedenheit beeinträchtigen können (Hygienefaktoren). Organisatorische und kommunikative Führungsmittel sind so einzusetzen, daß Arbeit und Leistung den Mitarbeitern optimale Anerkennungs- und Belohnungswerte und damit Zufriedenheit vermittelt (Motivatoren).
Hygienefaktoren, die äußeren Arbeitsbedingungen
Sie bilden die Grundlagen der Arbeitszufriedenheit, weil sie allgemein vorausgesetzt werden. Sie sollen nach Untersuchungen eine neutrale Grundhaltung bewirken, die an sich noch keine besonderen inneren Leistungsanreize verschafft, aber für Motivationen aufschließt. Sind diese äußeren Arbeitsbedingungen beeinträchtigt, führt das zu einer Unzufriedenheit, die durch Belohnungswerte kaum aufgehoben werden kann.
Leistungsvergütung in Geldwerten. Geld ist Hygienefaktor und Motivator gleichermaßen und steht für die Erfüllung vieler verschiedener Bedürfnisse, weil ihre Versorgung damit gekauft werden kann. Bei kollektiv geregelten Entgeltsystemen (Tarifverträge, Betriebsvereinbarungen) sind die Mitarbeiter im Sinne der Hygienefaktorentheorie an einer gerechten Einstufung interessiert.
Arbeitsbedingungen, Arbeitssicherheit. Arbeitsräume und Arbeitsplätze müssen neben Funktionalität und Arbeitssicherheit auch eine angemessene individuelle „Einrichtung“ ermöglichen. Hör- und Sichtkontakte unter den Mitarbeitern sollen ein Isolationsempfinden vermeiden. Die Arbeitsmittel müssen den verlangten Leistungen und dem Stand der Technik angemessen sein. Schädliche Umwelteinflüsse sind zu vermeiden. Die anerkannten arbeitswissenschaftlichen Erkenntnisse sind anzuwenden.
Soziale Arbeitsbeziehungen. Die Arbeitswelt vermittelt dem berufstätigen Menschen einen ganz wesentlichen Teil seiner zwischenmenschlichen Beziehungen. Manager und Mitarbeiter erleben dort Kollegialität, Solidarität, Anerkennung und andere soziale Werte. Sie empfinden aber auch Spannungen, Diffamierungen oder Ablehnung. Daß dieses produktive Spannungsfeld nicht zur Belastung wird, dafür muß der Vorgesetzte seine Beziehungen zu den Mitarbeitern, die der Mitarbeiter untereinander und die zu Außenstehenden aktiv gestalten und steuern. Reines Konfliktmanagement reicht hier nicht aus.
Motivatoren, die inneren Arbeitsbedingungen
Motivierende Gestaltung der Arbeitsinhalte. Wenn die Arbeitsbeziehungen angemessen versorgt werden, kommen die stärksten Motivationen aus der Arbeit selbst mit ihren Inhalten. Tätigkeit vermittelt innere Erfüllung, wenn der Mitarbeiter optimale Belohnungswerte durch sie erfährt. Dazu sind Aufgaben und Arbeiten organisatorisch und kommunikativ (psychologisch?) so zu gestalten, daß sie diese Anreize geben können.
Motivation durch Kommunikation. Kommuniziert wird mündlich, schriftlich und durch Verhalten, im Dialog in der Gruppe, innerhalb des Betriebes. Alle drei Formen werden von den Beteiligten registriert und ergeben die Information, die so aufgenommen wird. Sie müssen sich ergänzen und gegenseitig bestätigen. Zum Beispiel bei einer wichtigen betrieblichen Änderung: das vorbereitende Gespräch des Vorgesetzten mit den Mitarbeitern, die folgende schriftliche Mitteilung der Geschäftsführung und das schlüssige Verhalten der Beteiligten.
Allerdings wollen die Betriebsangehörigen je nach ihrer Mentalität auch unterschiedlich umfassend informiert werden. Auf jeden Fall muß Kommunikation den Mitarbeitern
•ihre Rolle und Stellung im Betrieb,
•die Aufgaben, Ziele und deren Bedeutung für den Unternehmenserfolg,
•die Orientierung und Sicherheit, richtig zu handeln,
•die Bedeutung ihres persönlichen Beitrags,
•die Anerkennung und ggf. Honorierung besonderer Anstrengungen,
•die Möglichkeit, soviel zu wissen, daß sie Anpassungen und Verbesserungen selbst ausführen bzw. vorschlagen können,
•Änderungen der Vorgaben verständig und verständlich,
•auch unangenehme Dinge rechtzeitig, wahrhaftig und passend vermitteln.
Für die persönliche Kommunikation der Gespräche gelten die Grundsätze
•Vertrauen schaffen durch Offenheit,
•Unzufriedenheit rechtzeitig mitteilen,
•angemessene Zeit lassen für Gespräche bis zu ihrem Erfolg,
•eindeutig sprechen, begründet darstellen und durch Fragen klären, ob verstanden wurde,
•zuhören, aber auch einfordern, daß zugehört wird,
•die Arbeit oder Leistung, nicht den Menschen bewerten,
•offen sein, auch für kritische Gespräche, nicht nur um Feedback zu erhalten.
Motivation durch Anerkennung. Die empfundene Anerkennung besonderer Leistungen bzw. außergewöhnlicher Anstrengungen fordert weitere Anstrengungen und Leistungen heraus. Angemessenheit bedeutet, jeweils nach der Art, Gewichtung und Mentalität differenziert loben: vom Zweiergespräch bis zur Betriebsversammlung, vom einfachen Lob bis zur schriftlichen Belobigung, von der Zuweisung anspruchsvoller Aufgaben bis zur Beförderung.
Motivation durch Kritik. Kritik muß angebracht sowie angemessen sein und anständig mitgeteilt werden. Objektive Kritik setzt einen objektiven Anlaß voraus. Abmahnungen und schriftliche Verweise sind keine Elemente der Mitarbeiterführung, sondern Rechtsmittel aus dem Arbeitsrecht. Der Mitarbeiter muß sie als objektiv berechtigt und hilfreich verstehen. Kritik sollte stets ein Angebot zur Hilfestellung einbeziehen.
Motivation durch Beteiligung. Mitwirkung an der Gestaltung von Aufgaben und Zielen, an den Entscheidungen dazu, schafft die Identifikation der Mitarbeiter mit den Aufgaben, Absichten und Zielen des Betriebes. Das muß keineswegs anbiederisch, stets jedoch glaubwürdig praktiziert werden, immer auf die betrieblichen Zielsetzungen bezogen.
Motivation durch Delegation. Das gilt besonders für die Verantwortlichkeiten und setzt die gleichzeitige Übertragung der angemessenen Kompetenzen voraus. Natürlich ist die Bereitschaft der einzelnen Mitarbeiter, Verantwortung zu übernehmen, unterschiedlich ausgeprägt. Auch hier gilt im allgemeinen das Prinzip der der Sache und dem Mitarbeiter angemessenen Anforderungen. Aufsicht und Kontrolle sollen sich auf die führungsrelevante Verantwortung beschränken.
Motivation durch Entfaltung und Entwicklung. Jeder gesunde Mensch sucht die Verwirklichung seiner Persönlichkeit. Nicht alle in den Arbeiten, die sie für andere ausführen. Wenn hier das Beispiel des 55-jährigen angeführt wird, für den betriebliche Weiterbildung nicht mehr zugänglich ist und der sich aus dem betrieblichen Leistungsbeurteilungssystem entlassen fühlen kann, kann wohl hinterfragt werden, ob dieser keine Leistungsmotivation mehr braucht. Wer von seinem Betrieb und seinen Vorgesetzten nicht mehr gefordert und gefördert wird, sucht sich andere Aktionsfelder für seine Energien.
Führungstechniken der Motivation
Techniken sollen helfen, bestimmte Aufgaben als Systeme zu verstehen und systematisch anzuwenden. Sensitivitätstechniken sollen eigene und fremde Verhaltensweisen erkennen lassen:
•Körpersprache, Kinetik, Gestik, Mimik,
•psychoanalytische Selbsterfahrung und Konfliktverarbeitung,
•Transaktionsanalyse,
•Bioenergetische Spannung und Entspannung und andere.
Kommunikationstechniken unterstützen die sachlichen und sozialen Arbeitsbeziehungen:
•Sprechen, Formulieren, Moderieren und Argumentieren,
•Fragetechniken der indirekten Gesprächsführung,
•Verhandlungstechniken,
•Konferenztechniken,
•Konfliktverarbeitung,
•Ideenfindung und andere.
Der nächste Beitrag behandelt Kommunikation und Information im Betrieb.
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