In Prozessen denken, organisieren und handeln

Dr. Christopher Jahns,

Es stellt sich die Frage nach den Anforderungen, die sich für das professionelle Management von Wertschöpfungsstrukturen sowie von Beschaffung und Einkauf ergeben. Im Einkauf liegt aufgrund der hohen Fremdbezugsanteile ein großer Hebel zur Kosteneinsparung und Realisierung von Wettbewerbsvorteilen. Welche Aufmerksamkeit widmet also das Management der Professionalisierung von Einkauf und Beschaffung, und wie sollen diese Funktionen zum Supply Management weiterentwickelt werden?

Der Supply Management Navigator systematisiert die Managementthemen, die zum erfolgreichen Supply Management als unverzichtbar erachtet werden. Normative, strategische und operative Elemente vereinen sich in diesem modularen Aufbau zu einem integrativen Gesamtansatz. Es geht bei dem Supply Management Navigator darum, insbesondere den Führungskräften für die Entwicklung und die Umsetzung ihrer strategischen und ihrer operativen Initiativen ein flexibles Orientierungsraster anzubieten.

Strategisches Benchmarking, das ganzheitliche Redesign der Supply Prozesse oder die Entwicklung von Supply Balanced Scorecards sind bisher eher Randüberlegungen für den Supply Manager gewesen. Diese Themenfelder werden das Berufsbild in den nächsten Jahren stark prägen. In diesem Artikel soll aus der prozessualen Ebene das Modul des Supply Prozessmanagement erläutert werden. Einer Beschreibung der Zielsetzung des Moduls folgen Ausführungen zur optimalen Vorgehensweise im Implementierungsprozess.

Die nachfolgenden Ausführungen zur Prozess-Ebene des Supply Management Navigators sollen verdeutlichen, auf welche Art und Weise es im Supply Management in der Zukunft gelingen muss, in Prozessen zu denken, zu organisieren und zu handeln. Das Modul des Supply Prozessmanagement hat drei wesentliche Zielsetzungen:

•Die Optimierung der Beschaffungsleistungen zielt auf die Verbesserung der Beschaffungszeiten, die Eliminierung zu langer Prozessdurchlaufzeiten und die Erhöhung der Beschaffungsqualitäten ab. Begeisterung bei den internen Kunden und bei den Lieferanten zur Teilnahme an neuen Prozesslösungen kann durch die Etablierung überlegener Supply Prozesse ausgelöst werden.

•Die Erhöhung der Beschaffungseffizienz zielt auf die Beseitigung der Schnittstellenprobleme, die Reduktion der Supply Prozesskomplexitäten, die Eliminierung und das Outsourcing nicht wertschöpfender Aktivitäten und die deutliche Absenkung der Supply Prozesskosten ab.

•Es soll zum einen bei der Entwicklung von Beschaffungspotentialen gelingen, die internen Kunden von dem Erfolg der Zusammenarbeit mit dem Supply Management zu überzeugen, die internen Kunden zu binden und durch die Reduzierung der operativen Supply Management Aufgaben Freiräume für strategische Supply Management Vorhaben zu schaffen. Die externen Lieferanten sind zum anderen auf neue Wege und Strategien aufmerksam zu machen.

Das Modul des Supply Prozessmanagement thematisiert sämtliche Managementebenen im Supply Management, die in einer Supply Prozessmanagement Landkarte unternehmensspezifisch visualisiert werden.

Eine solche Supply Prozessmanagement Landkarte sollte für den gesamten Bereich des Supply Management, der Beschaffung und des Einkaufs erstellt werden. Die Supply Prozessmanagement Landkarte hält auf den Ebenen der Supply Management Politik, der Supply Managementprozesse, der Supply Prozesse und der Supportprozesse sämtliche Aufgaben, Aktivitäten und Funktionen fest und verortet diese an der entsprechenden Stelle in der gesamten Landkarte. Es geht in dieser Betrachtung nicht um eine ausschließliche Beschreibung der in der Organisationseinheit Einkauf verankerten Aufgaben, Aktivitäten und Funktionen, sondern um die Erfassung aller im Gesamtunternehmen verteilten Aufgaben, Aktivitäten und Funktionen. Wesentliche Supply Management Aufgaben, Supply Management Aktivitäten und Supply Management Funktionen liegen außerhalb des Organisationsbereichs des Supply Management. Es ist wichtig, einen vollständigen Überblick über das gesamte Funktionsspektrum des Supply Management im Unternehmen zu erhalten.

Die Optimierungspotentiale der Managementprozesse sollten in den Mittelpunkt des Interesses rücken. Diese Prozesskategorien, die zunächst nicht als geeignet zur Prozessoptimierung erscheinen, lassen sich in der Managementpraxis optimieren, standardisieren und verschlanken, da sie durchaus einen repetitiven Charakter annehmen können. Die im gesamten Unternehmen etablierten Lead-Buyer können beispielsweise von der Idee eines einzigen Lead-Buyers profitieren, wenn dieser ein intelligentes Supply Management Portfolio entwickelt hat oder Kennzahlen des Supply Controlling etablieren konnte. Diese Funktionen und Themenstellungen sind Gegenstand des Supply Management Prozesses und nicht des eigentlichen Supply Prozesses. Diese Ausprägungen des Supply Management Prozesses sind unternehmensspezifisch und sollten in der Supply Prozessmanagement Landkarte aufgenommen werden, damit sie von allen Beteiligten identifiziert und genutzt werden können.

Eine Optimierung der Supply Prozesse erfordert neben der Entwicklung einer Supply Prozessmanagement Landkarte die jeweilige, auf das Unternehmen abgestimmte Erarbeitung des ganzheitlichen Supply Prozesses. In jedem Unternehmen wird eine Vielzahl von Organisationseinheiten, beteiligten Personen, Schnittstellen, Interessen und Budgets an einzelnen Punkten im Gesamtprozess involviert sein. Dieser ganzheitliche Supply Prozess gilt für jeden Beschaffungsanlass. Die Beschaffung jedes Produkts und jeder Dienstleistung sollte im Prinzip durch diesen prototypischen Referenzprozess abgebildet werden können. Jeder einzelne Schritt des ganzheitlichen Supply Prozesses kann als Teilprozess verstanden werden, der jeweils einen genau zu definierenden Prozessstart und ein genau zu definierendes Prozessende aufweisen muss.

Der prototypische ganzheitliche Supply Prozess kann als Referenzprozess zur Abbildung sämtlicher im Unternehmen beschafften und eingekauften Produkte und Dienstleistungen verwendet werden. Der ganzheitliche Supply Prozess ist anhand der Vorgehensmodelle zur Prozessanalyse, zum Prozessredesign und zum Prozessmanagement spezifisch für die Beschaffung jeder portfolierten strategischen Supply Management Einheit anzupassen. Der ganzheitliche Supply Prozess muss in der Unternehmenspraxis für jede strategische Supply Management Einheit in seine Einzelteile zerlegt werden.

Die zur Unterstützung des ganzheitlichen Supply Prozesses notwendigen Supportprozesse in Form des Risikomanagementprozesses, des Rechtsunterstützungsprozesses und weiterer Prozessarten sind in der Supply Prozessmanagement Landkarte festzuhalten, um diese systematisch zu vervollständigen.

Die in der Supply Prozessmanagement Landkarte festgehaltenen und über alle Organisationsbereiche des gesamten Unternehmens verteilten Supply Management Aufgaben, Supply Management Funktionen und Supply Management Aktivitäten unterliegen einer Vielzahl von Komplexitätstreibern, derer sich das Management bewusst werden sollte und die vom Management beherrscht werden müssen.

Diese Komplexitätstreiber behindern die zu bewältigenden Aufgaben und verursachen die operativen Probleme in der Beschaffung und im Supply Management. Eine ganzheitlich angelegte Optimierung der Supply Prozesse und der Supply Management Prozesse muss die genaue Identifikation und Beschreibung dieser Komplexitätstreiber beinhalten, um die Analyse und das Redesign auf die störendsten Faktoren auszurichten, damit diese beherrscht werden können.

Die Sinnhaftigkeit der Analyse und der Optimierung von Geschäftsprozessen im allgemeinen und von Supply Prozessen im besonderen wird in der Praxis erkannt. Mit Hilfe des Prozessmanagements sollen jedoch sämtliche Problemstellungen gelöst werden, auch wenn sich die Methodik des Prozessmanagements nicht für die Lösung des identifizierten Problems eignet. Abbildung 3 zeigt auf, dass vor allem die Routinefälle und die Regelfälle des Supply Management mit Hilfe der Supply Prozessoptimierung gelöst werden können.

Es wird deutlich, dass sich insbesondere die Routinebeschaffung zur Supply Prozessoptimierung eignet. Die Aufgabenkomplexität ist in diesem Fall niedrig, die Planbarkeit und die Strukturierbarkeit der anfallenden Aktivitäten sind hoch. Es existieren häufige Wiederholungsgrade. Eine Determinierung fester Prozessfolgen ist gut möglich, und idealisierte Prozessmuster können abgebildet werden. Die Beschaffung von C-Artikeln dürfte in den meisten Fällen dieser Prozesskategorie angehören. Dies gilt in ähnlicher Art und Weise für die Regelfälle. Die Beschaffung von strategischen Produkten kann durchaus zu einer Regelbeschaffung werden, wenn die Produkte zu fest eingeplanten Versorgungssicherheiten zu festen Zeitpunkten in genau geregelten Abständen beschafft werden können.

Selbst die Projektbeschaffung kann im Zusammenhang mit prozessorientierten Optimierungsansätzen gesehen werden. Auch die Beschaffungsprojekte können immer wieder gleichen oder gleichartigen Prozessmustern folgen. Die Optimierungspotentiale sind zwar nicht mit denen der Routinebeschaffung oder der Regelbeschaffung vergleichbar. Beschaffungsprojekte lassen sich in einzelne Projektphasen gliedern, in denen die gleichen Teilprozesse ablaufen. Das Standardisierungspotential von Beschaffungsprojekten kann identifiziert und umgesetzt werden. Es ist jedoch ein höheres Abstraktionsvermögen notwendig, um die Optimierungspotentiale realisieren zu können.

Die Befolgung des Moduls des Supply Prozessmanagement verspricht große Optimierungspotentiale, die in der Unternehmenspraxis mit Hilfe eines genau definierten, schrittweise zu verfolgenden Vorgehens realisiert werden können.

Best Practice Supply Management Prozesse und Supply Prozesse können mit Hilfe eines fünfstufigen Vorgehens eingeführt werden.

Es ist wichtig, den Veränderungsbedarf und die Notwendigkeit zur Optimierung der Supply Management Prozesse und der Supply Prozesse im Unternehmen an den entsprechenden Stellen deutlich zu kommunizieren. Organisatorische Projekte wie eine Prozessreorganisation lösen im allgemeinen Unruhe im Unternehmen aus, der vom Top-Management und den Projektverantwortlichen frühzeitig entgegengetreten werden kann, indem auf die Veränderungsbedarfe hingewiesen wird, die Schwachstellen kommuniziert und die Auswirkungen für die Leistungsfähigkeit des Unternehmens realistisch geschildert werden. Es wird in der Praxis kaum eine Supply Prozessoptimierung ohne anschließende aufbauorganisatorische Veränderungen geben. Diese Veränderungen sind jedoch erst nach einer Analyse und dem Redesign der Supply Prozesse in die Überlegungen einzubeziehen und keinesfalls zu Beginn des Projektes oder der Optimierungsmaßnahme durch Vorentscheidungen zu determinieren.

Die erste Phase erfordert eine genaue Analyse der strategischen Ausgangssituation der zu optimierenden Supply Prozesse. Es muss in diesem frühen Stadium eine eingehende Überlegung erfolgen, ob die zu optimierenden Supply Prozesse überhaupt im Detail analysiert werden sollten. Dieses Vorgehen erscheint zunächst sinnlos, kann jedoch von großer Wirkung sein. Die Supply Management Prozesse oder die Supply Prozesse werden in der Unternehmenspraxis nicht selten mit großem zeitlichen und ressourcenmäßigen Aufwand analysiert, um danach festzustellen, dass die Leistungserbringung outgesourct werden sollte oder dass auf die Leistungserbringung verzichtet werden könnte.

Die zu optimierenden Supply Management Prozesse und Supply Prozesse sind in einer zweiten Phase zu identifizieren und im Detail zu analysieren. Diese zu optimierenden Supply Management Prozesse oder Supply Prozesse sind in einer ersten Brainstormingsitzung grob zu umschreiben. Alle wesentlichen Akteure, die am Supply Management Prozess oder am Supply Prozess an den verschiedenen Schnittstellen involviert sind, sollten an dem Identifikationsworkshop teilnehmen. Der in der Unternehmenspraxis notwendige zeitliche Aufwand, um alle beteiligten Akteure überhaupt identifizieren und im Unternehmen finden zu können, ist nicht zu unterschätzen. Ein vollständiger Überblick über die Supply Prozesse, die involvierten Organisationseinheiten, die zur Prozessausführung notwendigen Supply Management Funktionen und die anfallenden zeitlichen und monetären Ressourcen ist mit Hilfe einer zu erarbeitenden unternehmensspezifischen Supply Prozess-Roadmap zu erzielen.

Diese Supply Prozess-Roadmap kann eine sehr hohe Transparenz im Unternehmen über den ganzheitlichen Supply Prozess erzeugen. Der ganzheitliche Supply Prozess wird in seine Teilprozesse und diese wiederum in ihre einzelnen Prozess-Schritte zerlegt. Die einzelnen Unternehmensfunktionen werden nach der unternehmensspezifischen Aufteilung des ganzheitlichen Supply Prozesses auf der Vertikalen eingetragen. Die gesamten Personaleinheiten und Kosten jeder einzelnen Unternehmensfunktion werden den einzelnen Teilprozessen und den einzelnen Teilprozess-Schritten des ganzheitlichen Supply Prozesses zugeordnet. Dieses Vorgehen muss nur für diejenigen Kapazitäten und Kosten erfolgen, die zu Zwecken der Beschaffung als Ganzes anfallen. Die Restkosten und die Restkapazitäten werden der rechten Spalte der Supply Prozess-Roadmap in Summe zugeordnet. Durch diese Verteilung der Kapazitäten und der Kosten kann ein sehr guter Überblick über die an den einzelnen Stellen im Supply Prozess involvierten Unternehmensbereiche und Unternehmensfunktionen erzielt werden. Es wird den Prozessteams deutlich, welche Unternehmensfunktion mit welchem Aufwand an welcher Stelle im Prozess eine Rolle spielt. Es wird im Ergebnis transparent, welche Einheit und welche Funktion sich als Kostentreiber im Supply Management Prozess oder im Supply Prozess auswirkt und welcher Teilprozess den größten Aufwand erzeugt.

Die problematischsten Teilprozesse oder die kostenintensivsten Teilprozessschritte können durch diese Supply Prozess-Roadmap identifiziert werden. Es wird deutlich, welche Unternehmenseinheiten zu den Analyse-Workshops eingeladen werden müssen.

Die Analyse der Supply Prozess-Roadmaps muss unter Berücksichtigung der folgenden drei Fragestellungen erfolgen:

Eine detaillierte Prozessaufnahme sollte beginnen, sobald die kritischen Supply Management Prozesse oder die Supply Prozesse mit Hilfe der Beantwortung dieser Fragestellungen identifiziert sind. Alle am jeweiligen Prozess beteiligten Organisationseinheiten, Stellen oder Personen sind im Rahmen der detaillierten Prozessaufnahme zu beteiligten.

Es ist bei der Prozessaufnahme darauf zu achten, dass auch die tatsächlich am Prozess beteiligten Personen zu den Workshops erscheinen. Eine genaue Kenntnis darüber, wie der Prozess in der Praxis läuft, haben nur die unmittelbar am Prozess beteiligten Mitarbeiter. Ein Prozessmoderator sollte darauf achten, dass im Workshop kein „Soll-Ist-Prozess“, sondern der tatsächliche „Ist-Ist-Prozess“ beschrieben wird. Es geht nicht darum, einen Supply Prozess aufzunehmen, der beinhaltet, wie es sein soll, sondern darum, zu analysieren, wie es tatsächlich läuft. So können beispielsweise Beteiligte, die chronologisch spät in den aufzunehmenden Supply Prozess involviert sind, feststellen, dass frühzeitig involvierte Bereiche völlig unnötige Dinge ausüben, die zu einem späteren Zeitpunkt für die nachgeordneten Bereiche einen großen Aufwand erzeugen.

Die Erzielung der Transparenz darüber, welche Einheit zu welchem Zeitpunkt, welche Aktivitäten, an welcher Stelle im Prozess auslöst, ist allein Anlass genug, unmittelbar Korrekturmaßnahmen vorzunehmen, um schnell realisierbare Verbesserungen zu erzielen. Mit der Erhebung der Prozessmerkmale, der Prozesszeiten und der Prozesskosten sollte begonnen werden, sobald der aufzunehmen Prozess visualisiert ist. Diese Angaben müssen nach einer ersten groben Zeitschätzung und Kostenbezifferung unbedingt durch spätere genauere Analysen evaluiert und gegebenenfalls verändert werden. Liegezeiten, Einarbeitungszeiten, Bearbeitungszeiten und Übertragungszeiten sind als jeweilige Zeitkategorien genau zu erfassen. Es muss neben den Zeitkategorien von den Prozessbeteiligten angegeben werden, wie häufig der aufgenommene Supply Prozess in der täglichen, wöchentlichen, monatlichen oder jährlichen Praxis abläuft. Die anfallenden Kosten sind zudem für jede Aktivität und jede Funktion des Supply Prozesses zu ermitteln. Eine Schwachstellenanalyse schließt die zweite Phase des 5-Phasenmodells zur Einführung von Best Practice Supply Management Prozessen und von Best Practice Supply Prozessen ab.

Die dritte Phase des Supply Prozessredesigns folgt nach der Phase der Supply Prozessanalyse und deren Bewertung. Es müssen wichtige strategische Schlüsselgrößen im Rahmen der Sollprozessgestaltung ermittelt werden.

Es ist notwendig, die Zeiten des aufgenommenen und als problematisch erwiesenen Supply Prozesses zu reduzieren. Der Prozess ist dabei so zu gestalten, dass die Einarbeitungszeiten, die Liegezeiten und die Übertragungszeiten soweit wie möglich abgebaut werden. Die gesamte Supply Prozesszeit sollte im Ergebnis möglichst der Summe der Bearbeitungszeiten entsprechen. Die Supply Prozesskosten sind ebenso zu minimieren. Dies ist in der Unternehmenspraxis insbesondere durch einen Abbau der Prozesskosten möglich. Die Supply Prozessqualität muss erhöht werden, um die Anzahl der fehlerhaft ablaufenden Supply Prozesse deutlich zu reduzieren. Abbildung 7 zeigt die sechs Leitlinien und Tricks, die bei der Supply Prozessoptimierung angewendet werden sollten.

Es soll im Ergebnis ein Supply Management Prozess oder ein Supply Prozess entstehen, der geringere Kosten verursacht, da weniger Fehler begangen werden, weniger Tätigkeiten ausgeführt werden und weniger Zeit notwendig ist. Diese Phase des Prozessredesigns sollte mit der Bezifferung der durch die Implementierung erzielbaren Einsparungspotentiale abgeschlossen werden.

Das Supply Prozess-Benchmarking ist in der vierten Phase des 5 Phasenmodells vorgesehen. Etliche Aufgaben des Supply Prozess-Benchmarking sind bereits in der vierten Phase durchzuführen, wenn ein Unternehmen seine Supply Prozesse erstmalig analysieren und optimieren sollte. Jedes Unternehmen sollte jedoch auf Dauer die Thematik des Supply Prozess-Benchmarking als eigenständige, fortlaufend durchzuführende Supply Management Aufgabe betrachten.

Es kann den Unternehmen durch die Einführung eines Supply Prozess-Benchmarking gelingen, einen einzigen idealen ganzheitlichen Supply Prozess mittels einer Supply Prozess-Synthese aller verfügbaren Best Practice Teilprozesse zu entwickeln und diesen Supply Prozess dem Gesamtunternehmen als Managementinstrument zur Verfügung zu stellen. Der idealtypische ganzheitliche Supply Prozess kann für das Unternehmen als Managementinstrument und als Erfolgsfaktor eingesetzt werden. Die Orientierung des Supply Prozess-Redesigns und der laufenden Supply Prozess-Anpassungen an einem auf der Basis des Supply Prozess-Benchmarking entwickelten idealtypischen Supply Referenzprozesses kann nicht nur zu erheblichen Einsparungen im Unternehmen führen, sondern auch die Leistungsfähigkeit des gesamten Supply Management deutlich erhöhen.

Die fünfte Phase beinhaltet das fortlaufende Supply Prozessmanagement. Erfolgreiche Prozessoptimierungsprojekte können in der Unternehmenspraxis nicht zu einem nachhaltigen Erfolg werden, wenn die Aufmerksamkeit nach Abschluss der Analysephase und nach Abschluss der Optimierungsmaßnahmen wieder sinkt und keine Verantwortlichkeiten für den ganzheitlichen Supply Prozess vergeben werden. Die Aufmerksamkeit ist generell am Ende der Phase der Supply Prozessoptimierung am höchsten. Die neu geschnittenen Supply Management Prozesse und die neu geschnittenen Supply Prozesse liegen im Detail vor und die Einsparungspotentiale sind bestimmt. Es wird im Top-Management allzu häufig zu diesem Zeitpunkt die Auffassung vertreten, die beschlossenen Optimierungsmaßnahmen müssten nur noch umgesetzt werden und dies kann ohne eingreifende Veränderungen der Aufbauorganisation geschehen. Diese Auffassung ist ein Trugschluss, da eine weitreichende Supply Prozessoptimierung ohne eine Veränderung der organisatorischen Regelungen und der zugeordneten Verantwortungsbereiche nicht gelingen kann.

Es ist unabdingbar, die verschiedenen in Frage kommenden Alternativen der Supply Prozessorganisation abzuwägen, wenn fortlaufend optimierte Supply Management Prozesse und Supply Prozesse im Unternehmen verankert werden sollen.

Die Möglichkeit der Etablierung eines temporären Supply Prozessteams kann als erste Alternative in Erwägung gezogen werden. Diese Alternative sieht vor, ein einmaliges, zeitlich begrenztes Prozessteam zu bestimmen, das im Rahmen der funktionalen Aufbauorganisation die einzelnen Optimierungsmaßnahmen vorantreibt. Die zweite Alternative sieht vor, genau zu definierende Supply Prozessmanager in Matrixform der sonst funktionalen Supply Organisation gegenüberzustellen. Diese Alternative stellt sich so dar, dass beispielsweise ein für den Einkauf einer Produktgruppe zuständiger Supply Manager zugleich auch die Zuständigkeit für einen definierten Supply Prozess erhält. Die dritte Alternative sieht vor, eine vollständige Supply Prozessverantwortung zu etablieren und die aufbauorganisatorischen Verantwortungsbereiche gänzlich abzuschaffen.

Es kann zunächst jedem Unternehmen empfohlen werden, temporäre Supply Prozessteams aufzubauen, um die Potentiale des Supply Prozessmanagement zu identifizieren und in ersten Schritten realisieren zu können. Ein temporäres Prozessteam wird sich auf Dauer jedoch in der bestehenden Aufbauorganisation abnutzen. Der nachhaltige Erfolg hängt direkt mit der Vergabe der Prozessverantwortung zusammen, wenn die einzelnen Supply Management Prozesse oder die ersten Supply Prozesse optimiert sind. Die Prozessteams können die Schwachstellen aufdecken, diese Schwachstellen kommunizieren, die Optimierungsmaßnahmen entwickeln und zur Verabschiedung vorlegen. Die optimierten Supply Management Prozesse oder die optimierten Supply Prozesse sind auf Dauer jedoch nur durch die Vergabe einer genau definierten Supply Prozessverantwortung auf einem hohen Niveau zu halten.

Das Supply Management ist zur Übernahme der Supply Prozessverantwortung für die Supply Management Prozesse und für die Supply Prozesse prädestiniert. Diese Zwischenlösung bedarf jedoch eindeutiger Regelungen, da Zielkonflikte zwischen dem Supply Prozessmanager und den am Supply Prozess beteiligten Supply Funktionsmanagern bestehen können. Beschaffung, Einkauf und Supply Management sind als Querschnittsfunktionen im Unternehmen angedacht. Die erzeugten Schnittstellen und Interessenskonflikte können der eigentliche Grund für anfällige, teure und komplexe Supply Prozesse sein. Es wird empfohlen, die dritte Alternative einer prozessorientierten Supply Organisation im Unternehmen zu implementieren.

Die zu bestimmenden Supply Prozessmanager haben die Aufgabe, die beschriebenen Methoden und Techniken des Supply Prozessmanagement im Unternehmen anzuwenden. Die Prozessverantwortlichen müssen für eine hohe Transparenz der von ihnen verantworteten Supply Prozesse sorgen. Die analysierten, restrukturierten Supply Prozesse sind durch fortlaufende Supply Prozesskontrollen zu überwachen. Der prozessverantwortliche Supply Manager muss fortlaufend den Supply Prozess überwachen, potentielle Abweichungen vom idealtypischen Supply Prozess festhalten, permanente Anpassungsmaßnahmen an neu entstehende Gegebenheiten entwickeln und einfordern sowie die Zielerreichung kontrollieren. Der Supply Prozessmanager hat im Ergebnis für einen reibungslosen Ablauf und für einen optimierten Supply Prozess aus Sicht des internen Kunden und aus Sicht des Gesamtunternehmens zu sorgen.

Die theoretischen Ausführungen zum Supply Prozessmanagement sowie zur Anwendung dieses Moduls in der Unternehmenspraxis sollen als Aufforderung an das Management und die Unternehmen gelten, sich an den Best Practices des Supply Management Navigators zu orientieren, um die Potentiale dieses Moduls vollständig zu erschließen. Die Hinweise zur schrittweisen Einführung dieses Moduls sollten der Praxis dienen, um die Umsetzung erfolgreich gestalten zu können.

–Jahns, Christopher: Benchmarking. St. Gallen usw. 2003.

–Jahns, Christopher: Organisationsentwicklung. St. Gallen usw. 2003.

–Jahns, Christopher: Integriertes Strategisches Management. Hrsg. Wolfgang Lück. Sternenfels und Berlin 1999.

–Jahns, Christopher und Gerhard Heim: Handbuch Management – Mit Best Practice zum Managementerfolg. Stuttgart usw. 2003.