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Incentives und nicht-monetäre Leistungsanreize im Einkauf?

Anforderungen an das Beschaffungssystem
Incentives und nicht-monetäre Leistungsanreize im Einkauf?

Die Anforderungen an die Mitarbeiter und Manager im Einkauf sind oft komplexer als in anderen Unternehmensbereichen. Interdisziplinäre Kooperation, Durchsetzungsvermögen, Lernbereitschaft, Konfliktbewältigung, Verhandlungsgeschick, Krisenmanagement, Entscheidungsfreude, technisches, ökonomisches und juristisches Know-how, Fremdsprachenkenntnisse, Loyalität und ganzheitliches, unternehmerisches Denken und Handeln werden gerade von Führungskräften im Einkauf gefordert.

Dr. Leopold K. Fara

Dabei nimmt die Bedeutung der internen und insbesondere der externen Wertschöpfungsketten zu. Outsourcing ersetzt zunehmend wesentliche Teile der bisherigen Wertschöpfung in den Unternehmen. Das Denken vom Markt folgt der Wertschöpfungskette gegenläufig bis in den Beschaffungsprozeß. Funktionsdenken wird durch Prozeßdenken ersetzt. Notwendige weitreichende Organisationsveränderungen auch im Einkauf sind die Folge.
Wertewandel im Beschaffungsmanagement
Wenn von Wertewandel im Beschaffungswesen gesprochen wird, werden damit sehr unterschiedliche Begrifflichkeiten verbunden. Zum einen wird in vielen Bereichen der Industrie und des Handels ein Partnerschaftsmanagement mit Lieferanten gelebt, das unter Bezeichnungen wie Success (Siemens), Tandem (Daimler Benz) oder Inverbes (Henkel) eine neue Partnerschaft mit den Lieferanten bezeichnet.
Andererseits wird von den Einkaufsmanagern mehr Härte in der Verhandlung mit Lieferanten gefordert, um die Polarität zwischen Verkäufer und Einkäufer neu zu gestalten. Neben der Stärke nach außen, muß der Beschaffungsmanager aber auch soziale Kompetenz nach innen leben. Im Mittelpunkt soll der Motivationsprozeß des Managers im Einkauf stehen. Dazu stellen wir Ihnen drei Typen von Beschaffungsmanagern vor.
Human Resources im Einkauf
In der Wirtschaftspsychologie gelten drei paradigmatische Vorstellungen zum Motivationsverhalten moderner Manager:
  • 1.Das Verhalten des Homo oeconomicus ist nach dem Taylorschen Weltbild an der Maximierung seines eigenen Vorteils orientiert. Dies bezieht sich zunächst auf materielle Werte, aber auch auf soziale Anerkennung, Status, Macht etc. Dabei sind im Einkauf zwingend notwendige Eigenschaften wie Zuverlässigkeit und Loyalität nicht ausgeprägt. Der eigene Vorteil hat einen höheren Rang, als der des Unternehmens. In Einkaufsverhandlungen kann er sich vehement für sein Unternehmen einsetzen. Dieser Einsatz ist begrenzt, wenn eigene Erleichterungen oder im Einzelfall persönliche Vorteile abzuleiten sind.
  • 2.Der Social Man rückt Motivation in den Mittelpunkt, die sich vorrangig an sozialen Zwängen und Werten ausrichtet. Normen und soziale Beziehungen in Teams bestimmen das Leistungsverhalten der Mitarbeiter. Die Erfüllung von sozialen Bedürfnissen ist danach leistungssteigernd. Leistung nivelliert sich zwischen Strebertum und Drückebergerei auf ein Mittelmaß oder, in Extremfällen, auf den kleinsten in der Gruppe definierten gemeinsamen Nenner. Gerade in Einkaufsverhandlungen sind beim Social Man Defizite zu befürchten, wenn dadurch Anerkennung aus der Beziehungsebene Verkäufer-Einkäufer entsteht.
  • 3.Der Selfactualizing Man strebt vor allem nach immateriellen Werten. Hierzu gehören:
–Individuelle Selbstverwirklichung,
–Selbstbestimmung, Selbstkontrolle,
–Erfolgsverantwortung und somit Streben nach
–weitgehender persönlicher Autonomie.
Arbeitszufriedenheit wird durch die Contentfaktoren ausgelöst:
–Verantwortungsübernahme,
–berufliche Weiterentwicklung,
–Beschäftigungsfähigkeiten,
–Aufstiegsmöglichkeiten und
–realistische Anerkennung der erbrachten Leistungen.
Die Arbeitsmotivation ist von dem Selbstwertgefühl abhängig, das ein Mitarbeiter empfindet. Das Bestreben des Mitarbeiters im Einkauf, seine individuellen Fähigkeiten im Rahmen der Unternehmens- und Wertschöpfungsziele einzusetzen, Herausforderungen positiv begegnen zu können und in Entscheidungsprozesse einbezogen zu werden, ist in seiner Bestätigung leistungsstimulierend.
Anreizsysteme können demnach nur erfolgreich sein, wenn sie den jeweiligen Interessen des Managertypus dienlich sind. Die Ausprägung des jeweiligen Typus ist nicht singulär eindeutig, sondern beinhaltet eine Kombination der beschriebenen Verhaltensweisen mit differenzierter Gewichtung, die es durch ein gezieltes Motivationsmanagement zu beeinflussen gilt. Somit kann das Unternehmen unter Einsatz der richtigen Motivationskonzeption nicht nur human resources, sondern resourceful humans für den Einkauf gewinnen.
Self-fulfilling-prophecy
Mitarbeiter und Manager werden sich in der Regel so verhalten, wie die Unternehmen die Anreizsysteme gestalten. Dies leitet sich aus der Theorie der Self-fulfilling-prophecy ab, die in vielen empirischen Studien bestätigt wurde. Dazu vergleichen wir zwei Betrachtungen.
In der ”Theory X” wird dem Mitarbeiter Verantwortungsscheu und Initiativ-schwäche unterstellt. Deshalb werden strenge Vorschriften und Kontrollen eingeführt, die wiederum ein passives Arbeitsverhalten der Betroffenen begünstigen. Das führt zu der erwarteten Verantwortungsscheu und Initiativschwäche und bestätigt letztlich die „Theory X“.
In der „Theory Y“ hingegen wird dem einzelnen Mitarbeiter ein entsprechender Handlungsspielraum und ein hohes Maß an Selbstbestimmung eingeräumt. Darauf reagiert der Mitarbeiter mit der Identifizierung mit seiner Aufgabe und einem leistungsstimulierenden Engagement, was letztlich zu Initiative und Verantwortungsbereitschaft führt und somit diese Theorie bestätigt.
Kompetenzanalyse im Beschaffungsmanagement
Um bei der Selektion von Incentives die Bestimmung der richtigen Maßnahme für den richtigen Empfängerkreis sicher stellen zu können, ist es notwendig, erforderliche Kompetenzen im Beschaffungsmanagement zu analysieren. Da Unternehmen sehr unterschiedliche Strukturen im Einkauf aufweisen, wird hierfür exemplarisch folgende hierarchische Struktur vorausgesetzt.
Der Facheinkäufer
–sollte über eine kaufmännische und/oder technische Vorbildung verfügen,
–ist vorrangig für die Beschaffung nach Vorgaben z.B. aus dem PPS verantwortlich,
–konzentriert sich in der Beschaffung oft auf B- und C- Teile,
–sorgt für die Bedarfserfassung und Bedarfsbündelung für zentrale Beschaffungsmaßnahmen,
–soll Einspar- und Kostensenkungspotentiale erkennen und umsetzen,
–muß mit den Schnittstellenbereichen wie R&D, QS, Logistik, Produktion, Marketing interdisziplinär zusammenarbeiten.
Der Materialgruppen-Manager
–verfügt über kaufmännische und/oder technische Vorbildung,
–hat umfangreiche Berufserfahrung im Beschaffungswesen und in Wertschöpfungsprozessen,
–hat ausgeprägte Verhandlungserfahrung,
–ist für die Beschaffung der gesamten Materialgruppe verantwortlich,
–hat Projektverantwortung für MoB-Analysen, Wertanalyse, Kostensenkungsmaßnahmen, interdisziplinäre Schnittstellenkoordination etc.,
–koordiniert und erarbeitet verantwortlich Lieferanten- und Preisstrategien und analysiert Beschaffungsmärkte.
Der Einkaufsleiter
–verfügt über strategische, soziale und Methodenkompetenz,
–ist ein erfolgreicher Prozeßmoderator, Konfliktmanager und Verhandlungsführer,
–verfügt über umfangreiche Markt- und Prozeßkenntnisse,
–hat die Konzept- und Strategieverantwortung für Lieferanten- und Preisstrategien, Beschaffungsmarketing, Standardisierung, Wertschöpfungsstruktur, Kostensenkungsmaßnahmen, MoB-Entscheidungen,
–ist verantwortlich für das interdisziplinäre Schnittstellenmanagement im Wertschöpfungs- und Beschaffungsprozeß zwischen R&D, QS, Logistik, Produktion, Marketing.
Der Leiter Strategischer Einkauf
–hat die Führungsverantwortung für den gesamten Logistik- und Beschaffungsbereich,
–ist mitgestaltend an Unternehmensstrategien und Wertschöpfungsstrukturen,
–ist für den gesamten Prozeß in der Wertschöpfungskette mit Beschaffungsrelevanz verantwortlich,
–hat die strategische Führung für Beschaffungsmärkte, Lieferantenstrategien, Mitarbeiterentwicklung.
Betrachten wir die Handlungsverantwortung der einzelnen Funktionsstufen und die heutige Praxis der meist monetären Motivationsmaßnahmen, so erkennen wir, daß sie sich proportional zueinander verhalten. Hierin scheint Sinnhaftigkeit erkennbar. Relativieren wir aber Verhandlungsverantwortung mit den Anforderungen an den Typus Beschaffungsmanager, so unterstellen wir, daß mindestens der Einkaufsleiter und insbesondere der Leiter strategischer Einkauf ein Selfactualizing Man sein muß.
Job Characteristics Model
Das von Hackman und Oldham entwickelte Job Characteristics Model macht den Zusammenhang zwischen Arbeitsplatzmerkmalen und Motivationsverhalten deutlich. Dabei nehmen variable Tätigkeitsmerkmale wie
–Aufgabenvielfalt,
–Abgeschlossenheit der Tätigkeit,
–Bedeutsamkeit der Tätigkeit,
–Autonomie der Tätigkeit und das
–Feedback über die eigene Leistung
eine entscheidende Bedeutung für die kritischen psychologischen Zustände der Führungskräfte ein. Bei positiver Ausprägung dieser Faktoren kann die Erfüllung der Bedürfnisse nach Sinngebung und Selbstverwirklichung maximal stimulierend auf die Arbeitsmotivation wirken, was letztlich eine hohe qualitative Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit sowie eine geringe Abwesenheit vom Arbeitsplatz und eine mindere Fluktuation zur Folge hat.
Konkret können somit folgende Führungsmerkmale zur Leistungssteigerung im Einkauf definiert werden:
–Kooperative, individuelle Zielvereinbarung,
–Mitwirkung an der Zielsetzung und Planung,
–Mitsprache des Einkäufers im Wertschöpfungsprozeß,
–begrenzte Durchführungsanweisungen,
–hohe Selbst- und Erfolgsverantwortlichkeit,
–hohe Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter im Einkauf.
Wenn das Arbeitsumfeld diesem Anspruch nicht gerecht werden kann, sucht sich der Selfactualizing Man andere Wege, seine Sozial-, Bildungs-, Kultur-, Kreativitäts-, Leistungs- und Erfolgsbedürfnisse zu befriedigen. Diese Ressourcen gehen dem Unternehmen oft ganz oder teilweise unwiderruflich verloren. Klassische Anreizsysteme wirken meist nur kurzfristig und basieren auf Geld und Status und sind somit zielgerichtet auf das Verhalten des Economic Man. Moderne Anreizsysteme müssen langfristig wirken und sprechen vorrangig die psychologischen Wirksysteme des Selfactualizing Man an.
Definition von Incentives im Einkauf
Neben den Führungsmerkmalen der Selbstbestimmung und Sinngebung können weite Anreize zur Leistung eingesetzt werden, die mit dem Begriff Incentive umrissen sind:
  • 1.Incentive =Anreiz, Ansporn, Antrieb, Motivation.
  • 2.Incentive =Einmalprämie, Fun rise, Sachleistungen.
  • 3.Incentive =jede Form von leistungsstimulierenden Maßnahmen.
  • 4.Incentive =monetärer Bestandteil leistungsabhängiger Entlohnung bei Erreichung der kooperativ vereinbarten individuellen Ziele.
Incentives nach Pos. 2 finden im Betriebsverfassungsgesetz eine Regelung:
–Incentive-Regelungen nach Pos. 2 sind gemäß § 58 Abs. 2 BetrVG Betriebsrat- zustimmungspflichtig. Ausnahme: Incentive- Regelungen für leitende Angestellte nach § 5 Abs. 3 BetrVG.
–Bei mehreren betroffenen Standorten müssen diese über den Gesamtbetriebsrat definiert und abgestimmt sein.
–Der betroffene Personenkreis muß klar definiert sein.
–Incentive-Regelungen müssen befristet sein. Kein Anspruch auf Folgevereinbarungen.
Zukunftsorientierte Incentives / nicht-monetäre Anreize
Beschäftigungsfähigkeit und Vielseitigkeit anstelle von Beschäftigung, Herausforderung, harte Arbeit, Ausdauer, Selbst- und Erfolgsverantwortung, Disziplin, Commitment sind Werte und Karriere-Paradigmen einer neuen Managergeneration. Die neuen Werte lösen alte Ziele wie Sicherheit, noch mehr Geld und Status ab. Zu diesen neuen Werten zählt Wettbewerbsfähigkeit des Individuums gegen Mittelmäßigkeit. Es werden partnerschaftliche Beziehungen zum Arbeitgeber gesucht mit gleichzeitiger Eigenverantwortung für Vergütung und Benefits. Der Tausch Geld gegen Anwesenheit am Arbeitsplatz, ohne Berücksichtigung der Leistungsfähigkeit und Leistung, ist für diese Generation nicht akzeptabel.
Incentives, die den Wertewandel im Beschaffungsmanagement unterstützen, sind insbesondere:
–Personalentwicklung und Karrierepfade in eine erweiterte Leistungsumwelt, anstelle von Karriereplanwirtschaft,
–Marktwirtschaftliche Laufbahnplanung und Führungskräfteentwicklung im Einkauf, Qualifizierung und Weiterbildung werden generalistischer (funktionsübergreifend), anstelle von funktionalem und firmenspezifischen „Just-in-time-learning“,
–Mitarbeiter haben Gestaltungsmöglichkeiten ihrer finanziellen und nicht-monetären Zukunft (Alters-, Gesundheitsfürsorge, Aus- und Weiterbildung).
Die individuelle, kooperative Zielvereinbarung
Die individuelle, kooperative Zielvereinbarung ist ein modernes Instrument zur leistungsabhängigen Entlohnung in einer partnerähnlichen Beziehung zwischen dem Mitarbeiter und dem Coach. Damit übernimmt der Mitarbeiter im Beschaffungsmanagement deutlich mehr Verantwortung für seine eigene Vergütung und andere Benefits. Es wird sowohl die Reduzierung von gleichmacherischen Stellenbeschreibungen sowie die Strukturierung der individuellen Aufgabengebiete und die Priorisierung einzelner Aufgaben mit he-rausragender bzw. strategischer Bedeutung erreicht.
Neben den nicht-monetären Anreizen gelten die direkten wirtschaftlichen Auswirkungen aus selbst verantworteter Leistung als positiv motivierend. Geld, als sonst weniger geeignetes Incentive-Mittel, wirkt unter diesen Umständen sekundär positiv auf das Selbstwertgefühl. Das Incentive wird variabler Bestandteil des Einkommens in Abhängigkeit der individuellen Leistung. Die Leistung des Teams und des Unternehmensbereiches müssen hierbei prinzipiell berücksichtigt werden, weil sonst ein Rivalitätssystem kontraproduktive Auswirkungen erzeugt. Beispiele für leistungsabhängige Entlohnung sind:
–Prämien aus einem Prämienbudget, das entsprechend der Zielerreichungsgrade aller Einkaufsmitarbeiter am Ende einer festgelegten Periode verteilt wird.
–Einmalprämienzahlung oder andere geldwerte Zuwendungen oder Leistungen bei Erreichen vereinbarter Ziele.
Neben den monetären Vergütungen aus den positiven Ergebnissen der Zielvereinbarung, können auch nicht-monetäre Entlohnungen individuell vereinbart werden:
–In-house- und Ex-house-Trainings mit generalistischem Ansatz.
–Bereitstellung von Infrastruktur zur Erreichung von Qualifizierungen.
–Individuelle Angebote zur Erreichung firmenspezifischer, national und international anerkannter Qualifikationen (Fach- und Managementdiplome), die geeignet sind, unternehmenseigene und externe Karrieresprünge vorzubereiten und auszuführen.
–Abstellung auf Zeit, zur Erweiterung des Prozeß-Know-how.
–Mentoren- und Coachingverantwortung im Einkauf für neue Mitarbeiter und junge Teams.
Anforderungen an Zielvereinbarungen
Für die Durchführung der Zielvereinbarungen als Führungsmittel ist ein neuer Anspruch an die soziale Kompetenz der Führungskräfte zu stellen. Diese Anforderung erscheint anfänglich aufwendiger als das Top-down-Führungskonzept, läßt aber neue Freiräume für die Führungskräfte durch die gewonnene Delegationsfähigkeit entstehen. Der Coach hat auf folgende Parameter zu achten:
–Zuordnung auf individuelle Mitarbeiter und/oder Teams,
–keine Zielkonflikte zu übergeordneten Zielen,
–deutliche Untergliederung in der Zielsetzung, zeitpunkt- oder zeitraumbezogen,
–zielführende und unterstützende Maßnahmen,
–monetäre und nicht-monetäre Ziele müssen ausgewogen und widerspruchsfrei sein,
–realistische und angemessene Zielsetzung,
–Schnittstellenberücksichtigung zu anderen Bereichen in der Wertschöpfungskette.
Umsetzung der Zielvereinbarung
Es existieren differenzierte Modelle zur individuellen leistungsabhängigen Entlohnung. Im Folgenden soll beispielhaft ein Modell aus der deutschen Elektronikindustrie vorgestellt werden.
Leistungen können in
–monetär =zuordnungsfähiger Ergebnisbeitrag und
–nicht-monetär =nur bedingt nachvollziehbarer Ergebnisbeitrag
differenziert werden.
Nicht-monetäre Leistungen führen indirekt zu monetär bewertbaren Ergebnissen.
Zunächst sind monetäre und nicht-monetäre Einkaufsziele zu identifizieren.
Die Erreichung der gemeinsam formulierten und vereinbarten Ziele hat für den Beschaffungsmitarbeiter eine kalkulierbare Prämienzahlung zur Folge.
Beispiel zu Prämienzahlung als Incentive
Die Bemessungsgrundlage für die Prämienzahlung ist das individuelle Bruttogehalt des Mitarbeiters. Die Prämie beträgt je nach Zielerreichungsgrad und Ergebniswirkung zwischen 1 und 3 Monatsgehältern. Durch Übererfüllung der Ziele ist eine stufenweise Anhebung der Prämie möglich. Folgende Regelungen bei Übererfüllung oder Nicht- bzw. Untererfüllung sind vorgesehen:
Regelung bei Übererfüllung,
monetäre Ziele:
Übererfüllung in Prozent = Prozentsatz der Prämie.
Nicht-monetäre Ziele:
Sonderregelung gemäß gesonderter Stufenregelung; z.B. nach der erfolgreichen Erreichung einer Managementaufgabe (wie Analyse und Beschaffungsstrategie für den Beschaffungsmarkt Osteuropa) wird der Mitarbeiter für einen mehrwöchigen Fremdsprachenkurs freigestellt.
Regelung bei Nicht- bzw. Untererfüllung,
monetäre Ziele:
Anteilige Honorierung nur, wenn eine gesonderte Regelung in der Zielvereinbarung besteht. Dabei werden die Einflußfaktoren, die zur relativen Erfüllung geführt haben, berücksichtigt. Anderenfalls wird keine Prämie ausgeschüttet.
Nicht-monetäre Ziele:
wie monetäre Ziele.
Resümee
Incentives haben nur die Chance, einen wesentlichen Erfolgsbeitrag im Einkauf zu leisten, wenn die organisatorischen Voraussetzungen geschaffen sind. Dazu gehört die Einbindung des strategischen Beschaffungsmanagements auf der Geschäftsführungsebene. Des weiteren sollte der Einkauf wesentlichen kommunikativen und prozeßtechnischen Einfluß auf die relevanten Wertschöpfungsketten nehmen können. Dies setzt weiterhin eine hohe Qualifikation der Beschaffungsmanager in allen Ebenen voraus.
Die individuellen Beschaffungsmärkte sind nur begrenzt vergleichbar. Aus diesem Grund ist eine optimierte unternehmens- und bereichsspezifische Einkaufsorganisation, z.B. durch Materialgruppen- Management erforderlich. Dies ist nur zu erreichen, wenn unternehmensübergreifende Zielsysteme und klar und eindeutig formulierte Prozeßkettenziele allgemein anerkannt werden. Damit wird ein kybernetisches und kontinuierliches Controlling von Zielerfüllung und Zielabweichung ermöglicht. Es gilt, dieses Prozeß-Controlling unter den Gesichtspunkten eines lernenden Unternehmens und des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses zu einem optimierten System auszubauen.
Motivationsmanagement ist heute auf allen Gebieten der Mitarbeiterführung geboten. Dies sollte in enger Kooperation zwischen der Einkaufsleitung und dem Personalmanagement erfolgen. Die hier dargestellten Überlegungen hat Antoine de Saint-Exupéry in wenigen Worten zusammengefaßt:
“Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer”.
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