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Innovative Vergabeformen im strategischen Einkauf

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Innovative Vergabeformen im strategischen Einkauf

Agenda-Themen des strategischen Einkaufs
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Ziel der vorliegenden Studie ist, innovative Vergabeformen zu identifizieren, deren Voraussetzungen im strategischen Einkauf zu analysieren und die konkreten Potenziale aufzuspüren, die durch konsequente Anwendung innovativer Vergabeformen gehoben werden können.

An der Studie haben als Mitarbeiter der Unternehmensberatung TWS Partners mitgewirkt: Isabelle Aymanns, Dr. Gregor Berz, Dr. Henrik Thiele und Marcus Schreiber. E-Mail: berz@tws-partners.com; Zu danken ist Prof. Weigand, WHU Vallendar für seine methodische Unterstützung.

Als innovativ werden dabei jene Vergabeformen eingeordnet, die in jüngerer Vergangenheit an Bedeutung gewonnen haben und mit positiven Ergebnissen eingesetzt werden. Die Studie basiert auf den Ergebnissen einer Primärerhebung, durchgeführt im Zeitraum Mai 2003 bis Januar 2004 von der Unternehmensberatung TWS Partners GmbH. Prof. Dr. Jürgen Weigand (WHU Vallendar) begleitete als methodischer Berater die Umfrage. Insgesamt haben 77 deutsche Unternehmen aus acht Branchen mit einem durchschnittlichen Jahresumsatz von 6,5 Mrd. Euro an der Studie teilgenommen.
Für die Erhebung wurde ein Fragebogen in einer ersten Phase in Telefoninterviews von Einkaufsverantwortlichen des strategischen Einkaufs beantwortet. Die erzielten Erkenntnisse wurden in einer zweiten Phase durch erweiterte, persönliche Interviews ergänzt. Diese wurden mit Verantwortlichen des strategischen Einkaufs von insgesamt 32 Unternehmen, jeweils unter den 10 Branchenführern ausgesucht, geführt.
Welche innovativen Vergabeformen sind heute im Gespräch?
Um den Trend im strategischen Einkauf zu analysieren, wurden Einkaufsstrategen befragt, welche drei wichtigsten aktuellen Veränderungen sie im strategischen Einkauf sehen. Die Nennungen gliedern sich in die vier Themenbereiche
  • E-Procurement/E-Sourcing,
  • weitere Methoden und Prozesse,
  • Lieferantenportfolio und
  • Reorganisation.
„Methoden und Prozesse“ sind auf der Agenda von 71,4 % der untersuchten Unternehmen vertreten, damit noch häufiger als „E-Procurement/E-Sourcing“. „Optimierung von Vergabeentscheidungsprozessen“ wurde mit 22,1 % in dieser Kategorie am häufigsten genannt. Darunter fallen zum Beispiel die Etablierung von Vergabeausschüssen, die Einführung von Bonussystemen zur Verhandlungsvorbereitung oder das systematische Führen von Verhandlungen. Die befragten strategischen Einkäufer halten die Etablierung von E-Biddings allein im Rahmen von Procurement/Sourcing für unzureichend. „Wir können nicht Preisverhandlungen durch E-Biddings ersetzen, ohne über den Effekt auf unsere Kunden-Lieferanten-Beziehungen nachzudenken“ war die repräsentative Aussage eines Einkaufsmanagers. Tatsächlich gehen zwei Drittel der Nennungen zur Einführung von E-Biddings einher mit einer Initiative zur Optimierung der Vergabeentscheidungsprozesse.
Die Verbindlichkeit (Commitment) von Vergabeentscheidungsprozessen nimmt dabei einen besonderen Stellenwert ein. Viele Einkäufer bauen bewusst unter ihren Lieferanten die Reputation auf, sich an vorab kommunizierte Verhandlungsprozesse verbindlich zu halten. Sie sind damit in der Lage, ihre Verhandlungsergebnisse zu optimieren. Diese Einkäufer berichten, dass sich der Lieferant am Verhandlungstisch entgegenkommender verhält, wenn eine für ihn sichere Entscheidung herbeigeführt werden kann. Aufgrund dieser Vorzüge von Verhandlungen mit Commitment zählen wir alle Vergabeformen, die mit Commitment einhergehen, zu den innovativen Vergabeformen.
E-Biddings und E-Auktionen sind mit 11,7 % die häufigsten differenzierten Nennungen innerhalb des Themenkomplexes E-Procurement/E-Sourcing. So zählen zusätzlich zu den bereits identifizierten Vergabeformen mit Commitment auch E-Biddings und E-Auktionen zu den innovativen Vergabeformen.
Lieferantenportale und Marktplätze stehen bei 9,1 % der Unternehmen auf der Agenda, knapp gefolgt von Katalogsystemen mit 7,8 %. Dabei ist bemerkenswert, dass sich Unternehmen mit selbst entwickelten Plattformen und solche, die auf Lösungen von Fremdanbietern zurückgreifen, in etwa die Waage halten. Nur 13,3 % aller Unternehmen geben an, auf einem Branchenmarktplatz vertreten zu sein. Bei Branchenmarktplätzen ist in jüngster Zeit eine gewisse Sättigung eingetreten. Kein befragtes Unternehmen gibt an, sich im Laufe des vergangenen Jahres als Bedarfsträger an einem Branchenmarktplatz neu beteiligt zu haben. Weiterhin setzen 35 % aller Unternehmen selbst entwickelte Plattformen ein. Bemerkenswerte 8,2 % der Unternehmen führten eine selbst entwickelte Plattform vor weniger als einem Jahr ein.
Jede Agenda benötigt einen Verantwortlichen, der Initiativen ergreift und Veränderungen umsetzt. Wer übernimmt für die Einkaufsagenda diese Rolle? 46 % der Befragten sehen dabei den zentralen Einkauf in der Pflicht, nur 19 % dezentrale Einkaufsabteilungen. Unter „Sonstige“ zählen an dieser Stelle auch Nennungen, die externe Dienstleister als Treiber von Veränderungen sehen.
Als Ergebnis wurden zwei Merkmale innovativer Vergabeformen identifiziert:
  • Anwendung des Internets (E-Biddings, E-Auktionen),
  • Einsatz von Commitment im Verhandlungsprozess.
Diese innovativen Vergabeformen werden nun weiter analysiert. Interessant sind deren Voraussetzungen und die Einsparungspotenziale, die mit ihnen gehoben werden können.
Voraussetzungen für innovative Vergabeformen
Die Durchführung einer Vergabeentscheidung ist ein Einkaufsprozess, der weit über den Einkauf hinaus eng mit dem Netz der Geschäftsprozesse eines Unternehmens verwoben ist. Diese Vernetzung führt dazu, dass die Hoheit über wesentliche Prozesse nicht immer nur beim Einkauf liegt.
Die Anwendung innovativer Vergabeformen setzt jedoch eine intensive Vorbereitung durch den Einkauf voraus. Als kritische Erfolgsfaktoren sahen die Interviewpartner eine ausreichende Bündelungshöhe im Sinne des Materialgruppenmanagements, die Entscheidungsfähigkeit des Einkaufs und die Früheinbindung des Einkaufs. Diese drei Aspekte werden im Folgenden analysiert.
Bei den befragten Unternehmen treten die Anwendung innovativer Vergabeformen und höhere Bündelungsebenen verstärkt gemeinsam auf. So werden bei den Materialfeldern, in denen nicht gebündelt wird, nur 29,3 % aller betrachteten Vergaben als innovative Vergabeformen durchgeführt. Materialfelder mit „Bündelung auf Geschäftsfeldebene“ weisen eine Quote innovativer Vergabeformen von 48,7 % auf. Manche Interviewpartner erklären diesen Effekt mit der Qualifikation der Einkäufer, die sich mit Materialien auf höherer Bündelungsebene auseinandersetzen. „Auf Bündelungsprojekte werden meist die Top-Einkäufer angesetzt“, meint ein Interviewpartner.
Die Entscheidungsfähigkeit des Einkaufs ist notwendige Voraussetzung für Verhandlungsprozesse mit Commitment, die als innovative Vergabeformen identifiziert wurden. Nur wer ermächtigt ist, am Verhandlungstisch definitiv den Zuschlag zu erteilen, kann eine Wettbewerbssituation optimal nutzen. So ist der substanzielle Mehrwert von Commitment in einer Verhandlung unbestritten. Bereits zuvor wurden Vergaben mit uneingeschränktem Commitment zu klar kommunizierten Vergaberegeln den innovativen Vergaben zugeordnet. Tatsächlich sind in allen betrachteten Materialfeldern, in denen der Einkäufer das Entscheidungsmandat innehat, 77,8 % der Vergaben innovative Vergaben. In Materialfeldern ohne Entscheidungsmandat des Einkäufers sind hingegen nur 22,2 % der Vergaben innovative Vergaben. Dabei handelt es sich hauptsächlich um elektronische Biddings.
Um die Bedeutung der Früheinbindung für innovative Vergaben zu analysieren, wurden Materialfeldverantwortliche danach befragt, ob ihnen die übliche Vorlaufzeit zur Vorbereitung von Vergaben ausreicht. Die Materialfelder mit ausreichender Vorlaufzeit weisen eine Quote innovativer Vergaben von 42,8 % auf, diejenigen ohne ausreichende Vorlaufzeit nur 24,0 %. Nach Ansicht der befragten Einkäufer ist die seltenere Anwendung innovativer Vergaben bei nicht ausreichender Vorlaufzeit auf die notwendige intensive Vorbereitung zurückzuführen. Die meisten Einkäufer sehen in der intensiven Kommunikation mit den Bietern und der nachhaltigen Pflege der Kunden-Lieferanten-Beziehung wesentliche Erfolgsfaktoren für innovative Vergabeformen.
Welchen Beitrag leistet die Organisationsform?
Wie können sich verschiedene Organisationsformen des Einkaufs auf Verhandlungsoptimierung und die Anwendung innovativer Vergaben auswirken. Hierfür unterscheidet man Einkaufsorganisationen danach, ob sie zentral, dezentral oder als Mischform aufgestellt sind.
Unter den befragten Einkaufsorganisationen sehen sich heute 37,3 % als zentral und 26,9 % als dezentral aufgestellt. Der Trend wird von immerhin 35,8 % als unentschieden angegeben, unter den Verbleibenden besteht eine eindeutige Tendenz zur Zentralisierung. Dies wird häufig mit einer Zunahme der Bedeutung des Einkaufs für den Erfolg des Gesamtunternehmens erklärt.
Selbst bei Großkonzernen, die generell einen zentralistischen Ansatz vertreten, lässt sich die konsequente Zentralisierung bis an die Konzernspitze nicht immer beobachten. Eine Erklärung hierfür können fehlende Synergieeffekte zwischen unterschiedlichen strategischen Geschäftsfeldern sein.
Aus der Stichprobe ist kein direkter Zusammenhang zwischen Organisationsform und innovativen Vergabeformen erkennbar. Unter den befragten zentralen Einkauforganisationen sind 30 % der betrachteten Vergaben innovative Vergaben. Diese Quote liegt bei den dezentralen Organisationen bei 32,7 %. Die befragten Mischformen kommen auf 46,7 %. Einige der Interviewpartner sahen den Grund dafür, dass die Frage zentral oder dezentral keinen direkten Niederschlag in der Anwendung innovativer Vergabeformen findet, in Folgendem: Zentrale Organisationen profitieren zwar meist von einer höheren Bündelungsebene, allerdings nur auf Kosten der für innovative Vergabeformen ebenso wichtigen Entscheidungsflexibilität. Eine tendenziell höhere Bündelungsebene bei zentralen Organisationen lässt sich aus den erhobenen Daten tatsächlich ablesen. Über den Verlust an Entscheidungsflexibilität bei zentralerer Organisation können keine Aussagen quantifiziert werden.
Befragt nach der Anwendbarkeit innovativer Vergabeformen, steht für die meisten Einkaufsmanager das Bestreben im Mittelpunkt, die angewandten Vergabeformen an die eigene Einkaufsphilosophie anzupassen.
Unter Einkaufsphilosophie versteht man die vorherrschende Kunden-Lieferanten-Beziehung und deren Berücksichtigung in der Preisfindung.
Man kann eine breite Palette von Einkaufsphilosophien, vom konsequenten Einsatz von Wettbewerb bis hin zum kollaborativen Ansatz beobachten.
Einkaufsphilosophie: besser kollaborativ oder wettbewerbsorientiert?
Es besteht Übereinstimmung, dass im Allgemeinen ein Trend zu mehr Wettbewerb dominiert. Innovative Vergabeformen werden dabei als erfolgreiche Hilfsmittel betrachtet, um Wettbewerb zu steigern.
Als wichtige Gründe für einen tendenziell kollaborativen Ansatz in manchen Einkaufsmärken konnten identifiziert werden:
  • mangelnder Wettbewerb,
  • hohe Wechselkosten,
  • fehlende Vergleichbarkeit,
  • terminliche Engpässe,
  • Entwicklungspartnerschaften.
Bei lang laufenden Entwicklungsprojekten lassen sich oft zum Zeitpunkt der Entscheidung für einen Entwicklungspartner gegenseitige Abhängigkeiten nicht vollständig in Vertragskonditionen abbilden. Viele Einkäufer vertreten die Meinung, Voraussetzung für die Anwendung innovativer Vergabeformen sei eine vollständige Produktbeschreibung, die Festlegung aller Vertragskonditionen und die möglichst umfassende Elimination aller erdenklichen Risiken. Es sind allerdings einige sehr erfolgreiche Beispiele zu sehen, bei denen Auktionen zum Beispiel vor dem Start eines Entwicklungsprojekts durchgeführt wurden. „Die Unsicherheit über das, was in der Entwicklungsphase passiert, ist für alle Lieferanten gleich. Unsere Entwicklungs-partner kennen uns gut genug, um diese Unsicherheiten auch in einer Auktion berücksichtigen zu können“, meint einer der verantwortlichen Einkäufer.
Es ist eine besondere Anforderung an Vergabeformen, strategische Partnerschaften gesondert zu behandeln und gleichzeitig einem fairen Wettbewerb auszusetzen. So wurden vereinzelt Unternehmen gesehen, die es verstehen, mittels innovativer Vergabeformen Wettbewerb auch gegenüber strategischen Partnern gezielt aufzubauen und genau dosiert zu nutzen.
Einige Unternehmen vergleichen Lieferanten und deren Produkte mit Hilfe von Bonussystemen, die meist auf einem Total-Cost-of-Ownership-Ansatz beruhen. Die Angebote der Lieferanten werden monetär bewertet. Jedem Lieferanten wird ein Bonus auf seinen Angebotspreis angerechnet. Ist die Leistung eines Lieferanten A zum Beispiel aufgrund höherer Qualität um 5 Euro höher bewertet als die Leistung eines Lieferanten B, so bekommt Lieferant A einen um 5 Euro höheren Bonus als Lieferant B. Im direkten Preisvergleich, zum Beispiel in einer Auktion, setzt sich Lieferant A immer dann gegen B durch, wenn A nicht um mehr als 5 Euro teurer ist als B. Je höher der Bonus eines Lieferanten ist, desto leichter kann er sich also im Preisvergleich gegen seine Wettbewerber durchsetzen.
Beispiel: Ein Unternehmen der Chemie/Pharma-Branche wendet einen besonders ausgeklügelten Prozess zur Ermittlung des Bonussystems an. Dabei werden für jede konkrete Vergabe die kommerziellen und die technischen Aspekte der Angebote von den Lieferanten explizit getrennt angefragt. Solange Einkauf und Technik die Bewertung der technischen Aspekte durchführen und das Bonussystem erstellen, verbleiben die kommerziellen Aspekte in einem verschlossenen Umschlag. Erst nach Fertigstellung des Bonussystems werden die Umschläge mit den kommerziellen Aspekten geöffnet, und ein Preisvergleich findet statt, gefolgt von weiteren Verhandlungen mit den Lieferanten. Damit ist die Objektivität des Bonussystems, das beim Preisvergleich Anwendung findet, intern gewährleistet.
Das Beschriebene und weitere analysierte Beispiele zeigen, dass die Notwendigkeit für kollaborative Partnerschaft mit einzelnen Lieferanten nicht zwingend dazu führen muss, auf innovative Vergabeformen zu verzichten. Den erwähnten Unternehmen gelingt es, über ein Bonussystem und/oder über einen Verhandlungsprozess mit Commitment das notwendige Maß zwischen Wettbewerbsdruck und Vorzugsbehandlung für den strategischen Partner zu finden.
Substanzielle Einsparungen durch innovative Vergabeformen
In diesem Abschnitt werden die Einsparpotenziale unterschiedlicher Vergabeformen auf Basis von 124 konkreten Vergaben analysiert, die im Rahmen des Studienfragebogens erhoben wurden. Insbesondere interessieren die Einsparungen durch innovative Vergabeformen.
Man teilt dazu die analysierten Vergaben in Kategorien von Vergabeformen ein und sortiert diese nach den durchschnittlichen Einsparungen je Kategorie (ansteigend):
  • Bestellungen bei langjährigem Partner;
  • Angebote einholen, nachverhandeln, dann entscheiden;
  • Angebote einholen, nachverhandeln, Entscheidungsprozess aller relevanten Partner;
  • Angebote einholen, nachverhandeln, Entscheidungsprozess aller relevanten Partner mit Internetunterstützung;
  • simultane Verhandlungen ohne anschließendes Sourcing Committee;
  • Auktion mit vorherigem Commitment;
  • Auktion mit individualisiertem Design.
Dabei wurden mit den analysierten Auktionen mit individuellem Design die mit großem Abstand höchsten Einsparungen erreicht. Unter Auktionen mit individualisiertem Design wird die einzelfallbezogene Abwägung und eventuell auch Kombination verschiedener Auktionsformen verstanden. Die wichtigsten Auktionsformen sind dabei
  • die klassische Englische Auktion (die Lieferanten unterbieten sich gegenseitig, wodurch der Preis sinkt, bis der Gewinner ermittelt ist),
  • die so genannte Holländische Auktion (beginnend bei einem sehr niedrigen Niveau steigt der Preis, bis der erste Lieferant das Geschäft bestätigt) und
  • die verschlossene Erstpreisauktion (jeder Lieferant reicht seinen Preis verschlossen ein, und derjenige mit dem niedrigsten Preis erhält den Zuschlag).
Jede dieser Auktionsformen ist in bestimmten Marktsituationen besser als die anderen. Deshalb hängt das Ergebnis konkreter Auktionen substanziell von der Wahl der richtigen Auktionsform je nach vorliegender Marktsituation ab.
Die analysierten konkreten Vergaben lassen sich nach ihren Materialfeldern einteilen in homogene Güter (Commodities) und komplexe Güter. Ansätze zur Anwendbarkeit von innovativen Vergabeformen für komplexe Güter, zum Beispiel Bonussysteme zur Vergleichbarkeit der Leistung der Lieferanten, wurden im vorigen Abschnitt diskutiert. Hier geht es nun um die Ergebnisse, die in den analysierten Vergaben erzielt wurden.
Bei komplexen Gütern sind durchwegs höhere Einsparungen zu verzeichnen. Diese sind im Wesentlichen durch einmalige Abschöpfeffekte zu erklären. In den meisten der analysierten Vergaben bei komplexen Gütern hat sich das Preisniveau durch die erstmalige Anwendung innovativer Vergabeformen neu gebildet. Von einer Wiederholbarkeit des gleichen Ergebnisses im gleichen Umfeld schon nach kurzer Zeit kann in den wenigsten Fällen ausgegangen werden.
Es stellt sich heraus, dass Auktionen mit individualisiertem Design ihre volle Überlegenheit erst bei komplexen Gütern zu Tage bringen. Nach Auffassung der Einkäufer, die von diesen Effekten berichtet haben, besteht der größte Vorteil individueller Auktions- und Vergabedesigns in der besonderen Berücksichtigung der jeweiligen Marktsituation unterschiedlicher Lieferanten. Gerade bei komplexen Gütern treten häufig asymmetrische Marktsituationen auf, zum Beispiel Wettbewerb zwischen etablierten Partnern auf der einen Seite und wettbewerbsfähigeren aber qualitativ minderwertigen Herausforderern auf der anderen Seite. Es zeigt sich, dass in solchen und ähnlichen Situationen durch die individuelle Kombination verschiedener Auktionsformen in getrennten Verhandlungsrunden die besten Ergebnisse erzielt werden.
Zwei Beispiele: Es wurden verschiedene Fälle geschildert, in denen die Wahl des richtigen Auktionsdesigns einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg der Vergabe leistete. So vergab zum Beispiel ein Unternehmen ein komplexes elektronisches Modul per Holländischer Auktion. Danach wurden die teilnehmenden Lieferanten gefragt, bei welchem Kostenniveau sie jeweils das Geschäft hätten bestätigen können. Der Unterschied zwischen dem Preis des Siegers und dem zweitbesten Preis, der genannt wurde, betrug auf das Gesamtvolumen des Projektes mehrere Millionen Euro. Bei einer Englischen Auktion hätte der Sieger den zweitbesten Bieter bei dessen Kostenniveau nur knapp unterboten und hätte mit einem substantiell höheren Preis den Zuschlag bekommen. Allein der Wahl des speziellen Auktionsdesigns kann in diesem Beispiel eine Einsparung im zweistelligen Prozentbereich zugerechnet werden.
Ein anderes Unternehmen bestimmte den Auftragsfertiger für ein komplettes Produkt per Englischer Auktion. Zum Zeitpunkt der Vergabe war zwar die Spezifikation verfügbar, doch keiner der Beteiligten, einschließlich dem einkaufenden Unternehmen, hatte ein gutes Gefühl für einen realistischen Marktpreis. Die Auktion wurde so angelegt, dass das einkaufende Unternehmen täglich einen neuen, jeweils reduzierten Preis bei allen Bietern ausrief mit der Anfrage, wer für diesen Preis bereit sei zu liefern. Bieter, die einen Preis nicht bestätigten, schieden aus dem Prozess aus. Zurückgespielt wurde jeweils die Information, wie viele Bieter bei dem betreffenden Niveau noch im Prozess verblieben waren. Den Bietern wurde jeweils genügend Zeit gegeben, die erhaltene Information über den Wettbewerb angemessen zu verarbeiten und eine seriöse eigene Preisbildung zu betreiben. In dem konkreten Beispiel lief die Auktion über mehrere Wochen, und es wurde ein Preisniveau erreicht, das um mehr als 35 % unter den letzten Angeboten vor Auktionsbeginn lag. Das gute Ergebnis wurde im Wesentlichen auf die angepasste Zeitstruktur der Auktion zurückgeführt.
Als Fazit dieses Abschnitts ist festzuhalten, dass sich innerhalb der innovativen Vergaben wesentliche Unterschiede an Einsparpotenzialen erkennen lassen. Vergaben mit Commitment sind erfolgreicher als einfache Biddings, unabhängig davon, ob mit oder ohne Internetunterstützung. Auktionen mit individuellem Design heben die größten Einsparpotenziale, besonders im Bereich komplexer Güter.
Resümee der Studie
  • Methoden und Prozesse, die inhaltlich unabhängig von der Nutzung des Internets zu sehen sind, nehmen auf der Agenda des strategischen Einkaufs den ersten Stellenwert ein, noch vor E-Procurement/E-Sourcing.
  • Commitment zu einem vorab angekündigten Vergabeprozess wird von besonders erfolgreichen Einkäufern als Mittel zur Optimierung von Vergaben verstanden.
  • Die Bündelungshöhe, die Entscheidungsfähigkeit des Einkaufs und die Früheinbindung des Einkaufs sind kritische Erfolgsfaktoren für innovative Vergabeformen.
  • Der Einsatz und der Erfolg innovativer Vergabeformen sind weitgehend unabhängig von der Organisationsform des Einkaufs.
  • Innovative Vergabeformen lassen sich auf komplexe Güter und kollaborative Partnerschaften durchaus erfolgreich anwenden.
  • Commitment und individuelles Auktionsdesign versprechen optimale Einsparungen.
  • Einsparungen durch individuelles Auktionsdesign sind bei komplexen Gütern noch größer als bei Commodities.
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