Von Forecast zu VMI und Demand Management

Integriertes Bestandsmanagement

Instrumente zur Reduzierung der Absatzungewissheit
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Welche Ansätze bietet das Supply Chain Management zur Erschließung von Bestandssenkungspotenzialen? Frau Professor Dr. Melzer-Ridinger ist in diesem zweiten Teil zum Thema Kostenmanagement den Hard und Soft Facts des Bestandsmanagements auf der Spur.

Ruth Melzer-Ridinger

Bestandsmanagement hat die Aufgabe, optimale Ausgleichs-, Sicherheits- und Spekulationsbestände für Material und Erzeugnisse zu bestimmen. Dabei ist eine Reihe von Rahmenbedingungen zu beachten. Hard Facts des Bestandsmanagements sind Bestandsverursacher, die Bestände offiziell rechtfertigen.
Bestände werden aber auch aus Gründen gehalten, die als Soft Facts die Wahrnehmung und Einstellung der Mitarbeiter prägen. Diese Rahmenbedingungen des Bestandsmanagements sind häufig zunächst nicht offensichtlich und dem Mitarbeiter nicht immer bewusst:
– Eine Schlüsselrolle unter den Soft Facts des Bestandsmanagements spielen nicht-abgestimmte Zielvorgaben. Werden isoliert Erfolge für einzelne Artikelnummern, Fertigungsstufen und Standorte gesucht, besteht die Gefahr, dass Bestandssenkungserfolge auf der nächsten Fertigungsstufe, bei anderen Erzeugnissen oder Standorten ein Versorgungsrisiko verursachen, dem dort durch Sicherheitsbestände begegnet wird. Bei geteilter Bestandsverantwortung besteht häufig das Problem, dass hohe Sicherheitsbestände auf allen Stufen der logistischen Kette gehalten werden. Es werden also Bestände des Enderzeugnisses gehalten, obwohl mit den verfügbaren Materialbeständen eine kurzfristige Fertigung möglich ist. Doppelte Bestandshaltung ist auch in der Beziehung Lieferant und Kunde üblich, weil der Kunde der Liefertreue des Lieferanten nicht vertraut und gleichzeitig der Lieferant kurzfristigen Bedarf des Kunden fürchtet.
– Übertriebenes Sicherheitsdenken des Bestandsverantwortlichen, das durch mangelndes Vertrauen in die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Prozessnachbarn und durch eine Überschätzung der Stockout-Costs verursacht wird, und die mangelnde Bereitschaft, sich von anderen Prozessmitgliedern abhängig zu machen, sind als Bestandsverursacher weit verbreitet. So argumentiert der Vertrieb häufig mit entgangenem Umsatz und Kundenverlust, um hohe Enderzeugnisbestände zu rechtfertigen. Dabei wird jedoch übersehen, dass mit einem effizienten Engpassmanagement die Stockout-Costs gering gehalten werden können oder geeignete Substitutionsprodukte angeboten werden, so dass sich der Kunde für ein verfügbares Produkt entscheidet. Das Sicherheitsdenken der daten-liefernden Mitarbeiter zeigt sich bei der Prüfung der zeitbezogenen Stammdaten im ERP-System. So geben der Einkauf häufig zu lange Beschaffungszeiten, die Arbeitsvorbereitung zu lange Durchlaufzeiten ein, um einen Puffer bei eventuellen Störungen zu haben.
– Die Unsicherheit und die Schwankungen des Bedarfs werden als nicht beeinflussbar wahrgenommen, so dass sich die Mitarbeiter auf die Bewältigung der durch Bedarfsunsicherheit und -schwankungen ausgelösten Probleme für die Lieferfähigkeit und Auslastung konzentrieren (Optimierung der Losgrößen, Sicherheitsbestand).
– Mit verfälschten Planungsgrundlagen (überhöhte Absatzprognosen und Durchlaufzeiten) versuchen Mitglieder der Prozesskette, Verfügbarkeit sicherzustellen.
Die konventionelle Optimierung der Bestände verhält sich gegenüber den Hard und Soft Facts des Bestandsmanagements passiv. Integriertes Bestandsmanagement im Rahmen von Supply Chain Management zeichnet sich hingegen dadurch aus, dass es sich bewusst den Soft Facts widmet. Wichtige Ansatzpunkte eines aktiven integrierten Bestandsmanagements sind die Unsicherheit des Bedarfs und das Versorgungsrisiko. Beide Bestandsverursacher können durch eine verbesserte funktions- und unternehmensübergreifende Zusammenarbeit im Auftragsabwicklungsprozess reduziert werden.
Verbesserung der Bestellqualität
Das Bestandsmanagement muss sich der Erkenntnis stellen, dass Versorgungsstörungen auch „hausgemachte“ Ursachen haben. Der Lieferant „leidet“ unter kurzfristigen Aufträgen, die ihm nicht die vereinbarte oder übliche Lieferzeit lassen. Seine Lieferfähigkeit wird durch starke Bedarfssprünge und starke Abweichungen vom Forecast des Kunden gefährdet. In Zeiten akuter Material- oder Kapazitätsengpässe wird die Liefertreue durch große Bestellmengen (einzelner Auftragspositionen oder durch eine große Zahl von Auftragspositionen) und viele zeitnahe Bestellungen bedroht.
Bestellqualität bedeutet demnach, den Lieferanten frühzeitig über den Bedarf zu informieren, möglichst wenig vom Forecast abzuweichen, gleichmäßige Bestellaufträge zu erzeugen und die Aufträge auf seine Kapazitäts- und Materialversorgungssituation abzustimmen.
Zur Vermeidung kurzfristiger Bestellaufträge ist die Einführung einer „frozen period“ geeignet. Sie hat zur Folge, dass Produktionsplanänderungen, die auf der Ebene des fremdbezogenen Materials Terminengpässe auslösen, systemtechnisch angezeigt werden und erst nach Zustimmung des betroffenen Einkäufers zugelassen werden. Alle Artikel die bei einem Engpasslieferanten bezogen werden, sollten simultan geplant werden, um zu vermeiden, dass große Bestellmengen eines Artikels die Lieferfähigkeit eines anderen Artikels gefährden.
Die Übertragung der Dispositionsverantwortung auf den Lieferanten (Vendor Managed Inventory) gibt ihm die Freiheit, über Menge und Termin der Lagerergänzung selbst zu entscheiden. Konflikte zwischen Bestellaufträgen können dann vom Lieferanten bestmöglich bewältigt werden. Eine Abstimmung der Bestellaufträge auf die Belange des Lieferanten bedeutet, dass der Abnehmer auf eine isolierte Kostenoptimierung seiner Bestellmengen und -termine verzichtet. Es werden aktuelle und präzise Angaben über Vormaterialbestände und -bedarf und Kapazitätsverfügbarkeit beim Lieferanten benötigt. Dies erfordert ein Vertrauensverhältnis, das über Informationsaustausch hinausgeht.
Abstimmung ist demnach weit mehr als simple Information in Form von Aufträgen und Auftragsbestätigungen. Die Weitergabe vorauseilender Information (Forecasts, Pos-Daten) erkennt und befriedigt den Informationsbedarf des Lieferanten, allerdings erwartet der Abnehmer kurze und zuverlässige Lieferzeiten auch bei stark schwankendem Bedarf und starker Abweichung von seiner Bedarfsvorhersage. Werden Informationen in beide Richtungen gesendet und der Partner bezieht diese in seine Überlegungen ein, liegt ein Informationsaustausch vor. Bei der Weitergabe und beim Austausch von Informationen trifft jeder Funktionsträger Entscheidungen, die für seinen Bereich optimal sind. Eine Abstimmung zwischen Funktionsträgern und Partnern der logistischen Kette bedeutet Rücksichtnahme auf Wirkungen einer Handlungsmöglichkeit für andere Verantwortungsbereiche. Dies erfordert den Verzicht auf eigene Vorteile, um Vorteile für das Gesamtsystem zu erzielen.
Demand Management
Die Produktions- und Vertriebsplanung sind bisher von Schwankungen und Unsicherheiten der Nachfrage ausgegangen und versuchten sich an diese anzupassen. Demand Management stellt sich die Aufgabe, die Absatzunsicherheit zu reduzieren und durch den Einsatz von Marketinginstrumenten die Nachfrage zu verstetigen:
Deutliche Fortschritte sind in den letzten Jahren bei den Techniken erreicht worden, eine treffsichere statistische Absatzprognose zu erstellen. ERP- und APS-Systeme bieten Prognoseverfahren an, die nicht mehr nur regelmäßigen Absatz, sondern auch sporadischen Absatz prognostizieren können und die automatisch kalenderabhängige Absatzspitzen und -tiefs und die Wirkung von eigenen und Konkurrenz-Promotionen vorhersagen. Der erfolgreiche Einsatz der Techniken setzt eine ausreichende Datenbasis voraus, die bei jungen Produkten noch nicht vorhanden ist. Das Einbeziehen zukunftsorientierter Informationen, die eine nachhaltige Änderung der Nachfrage erwarten lassen und die Absatzspitzen und -täler vermuten lassen, leistet einen erheblichen Beitrag zur Reduzierung der Absatzunsicherheit.
Intern erstellte Prognosen können die Absatzunsicherheit jedoch nur begrenzt vermindern, wenn Marktsignale nur sehr verzögert wahrgenommen werden (Hersteller befindet sich auf einer Vorstufe des verkaufsfähigen Produkts), wenn lange Prognosezeiträume notwendig sind wegen langer Durchlaufzeiten und kurzen Lieferzeiten auf dem Absatzmarkt und wenn die Absatzzahlen am Point-of-Sale sehr instabil sind. In diesem Falle lassen sich durch eine unternehmensübergreifende Zusammenarbeit auf der Sell-Side signifikante Verbesserungen erreichen. Um eine bessere Marktnähe zu erreichen, wurden verschiedene Konzepte entwickelt: Bei Vendor Managed Inventory erhält der Lieferant Einblick in die Bedarfs- und Bestandsdaten. Mit weiterverarbeitenden Kunden ist auch der rollierende Forecast, der auf der Produktionsplanung des Kunden beruht, ein bereits etabliertes Instrument, die Absatzunsicherheit für die liefernde Stufe zu reduzieren. Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) ist ein Partnerschaftskonzept zwischen zwei oder mehreren Partnern mit dem Ziel, auf Basis einer gemeinsamen Planung Prognosen zu erstellen, um optimale Produktions- und Bestellabwicklungsprozesse zu erreichen. Die gemeinsame Planung der beteiligten Supply-Chain-Partner verspricht bei Aktionen, Produktneueinführungen und kritischen Abweichungen von der Absatzprognose signifikante Verbesserungen, da jeder Partner nicht nur frühzeitig informiert wird, sondern in den Planungsprozess involviert ist und eigene Sichtweisen und Know-how einfließen lassen kann.
Schwankungen des Auftragseingangs sind zu einem beträchtlichen Teil auf Geschäftspraktiken in der Supply Chain zurückzuführen, die auf das Kaufverhalten des Kunden Einfluss nehmen. Bestellmengenabhängige Preisnachlässe veranlassen den Kunden, zu bestimmten Zeitpunkten größere Mengen zu beschaffen und diese einzulagern, als er es unter Berücksichtigung von Bestellabwicklungs- und Lagerkosten für sinnvoll erachten würde. Die Ankündigung von Preissteigerungen hat zur Folge, dass Kunden spekulative Bestände anlegen. Zum alten – vergleichsweise niedrigen – Preis werden große Mengen geordert. Auch verkaufsfördernde Aktionen haben starke Auswirkungen auf das Kaufverhalten des Kunden.
Die erläuterten Zusammenhänge führen zu der Empfehlung, Preisnachlässe auf den Jahresabsatz oder -umsatz anstelle auf die einzelne Bestellmenge und den jeweiligen Rechnungsbetrag zu gewähren und auf eine vorzeitige Bekanntgabe von Preisänderungen zu verzichten. Vendor Managed Inventory verringert die Schwankungen der Nachfrage, weil die Verzerrungen als Folge der Beschaffungspolitik des Kunden entfallen. Promotionen der Kunden sollten zeitlich koordiniert werden.

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