Risikomanagement

Kein Risiko wagen

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Lange Lieferketten sind besonders störanfällig für unvorhergesehene Ereignisse und Katastrophen, die sich überall auf der Welt ereignen können. Die Absicherung der Supply Chain gegen Risiken auf den internationalen Einkaufs- und Beschaffungsmärkten sollte zu den zentralen Aufgaben jedes Unternehmens zählen.

Früher interessierte es sprichwörtlich keinen, wenn in China ein Sack Reis umfiel. Im Zeitalter globaler Märkte darf die Beschaffungsseite jedoch nicht mehr so sorglos sein. Eine Flut, ein Streik, ein in sich zusammengebrochenes Fabrikgebäude können bereits eine Bedrohung der Liefer- und Versorgungskette darstellen, erst recht ein Embargo von unbestimmter Dauer. Da weltweit gesourct wird, bestehen auch weltweit Gefährdungen. „Es gibt ein Füllhorn von möglichen Risiken“, sagt Stefan Mußmann, Experte für Ertragsausfall-Versicherungen beim internationalen Versicherungsmakler Aon. „Gelegentlich rückt eines davon in den Vordergrund, latent sind aber immer alle Gefahren da.“ Denn es kann die Produktionsstätte selbst, das Lager oder den Zulieferer treffen oder einfach während des Transportes passieren. Um daraus resultierende Lieferengpässe zu vermeiden, rät der Versicherungsexperte: „Risikomanagement muss in den Unternehmen zu einem echten Managementthema gemacht und auf der entsprechenden Ebene mit der entsprechenden Professionalität angegangen und diversifiziert werden.“ Man müsse die Beobachtung der Lieferkette und der Lieferanten als ständigen Prozess etablieren, um im Ernstfall trotz enger Lieferfenster schnellstmöglich ausweichen zu können. Der Konsumgütergigant Procter & Gamble praktiziert das erfolgreich: „Wir evaluieren Risiken immer wieder neu und nutzen die jeweils modernsten Planungs- und Kommunikationssysteme mit Lieferanten und Kunden über unsere gesamte Versorgungskette hinweg“, so Unternehmenssprecherin Nina Knecht.

Versicherung der Lieferkette. Nahe liegend wäre die Idee, sich gegen eine Unterbrechung der Lieferkette zu versichern. Die Sach- und Ertragsausfallversicherung, die ein Unternehmen in der Regel abgeschlossen hat, deckt zwar unmittelbare Sachschäden ab, wenn die Gefahr, die sich realisiert hat, an sich versichert ist. Dies gilt auch, wenn der Lieferant von einem Schaden betroffen ist. „Schwierig wird es aber bereits, wenn der Schaden beim Lieferanten des Lieferanten eintritt“, warnt Versicherungsprofi Mußmann. „Und den Ertragsausfall, der zum Beispiel entsteht, wenn ein Hafen bestreikt, eine Grenze geschlossen wird oder der Lieferant Konkurs geht, decken dann nur noch ganz spezielle Versicherungsprodukte ab.“ Diese Produkte haben ihren Preis. Denn angesichts der Vielzahl an möglichen Risiken sind die Versicherer naturgemäß vorsichtig und analysieren ein Unternehmen sehr genau, bevor sie ein Angebot machen. Aufgrund der Art der versicherten Risiken – Naturkatastrophen, Arbeitskämpfe, Unfälle – müssen sie im Schadensfall gleich mit sehr vielen Geschädigten und hohen Schadensbeträgen rechnen. „Das macht die Versicherung der Lieferkette sehr teuer, weshalb nur wenige Anbieter überhaupt eine Lieferkettenrisikoversicherung im Angebot haben“, sagt Makler Mußmann. Zumal nicht jedes Unternehmen sich und seine Lieferanten so genau durchleuchten lassen will. Dr. Torsten Mallée, Director International Business Development beim Software- und Beratungshaus AEB, beklagt aber auch „die fehlende Transparenz in der Sublieferantenstrukturen, die das Erstellen von Risikoprofilen gar nicht erst erlaubt.“ Im Schadensfall sollte allerdings die Geschäftsführung nachweisen können, sich mit dem Schutz der Lieferkette beschäftigt zu haben, gegebenenfalls auch, welche Argumente gegen eine spezielle Versicherung gesprochen haben.
Gerade weil die möglichen Gefahren so unterschiedlich von Dauer und Verlauf sind, fällt es der Beschaffungsseite schwer, sich auf alle Eventualitäten einzustellen. „Lange Lieferketten bieten entsprechend viele Risikopunkte“, so AEB-Experte Mallée. Manche Gefahren werden durch eine global vernetzte Supply Chain quasi importiert. Dazu kommen weitere Stolpersteine wie „unübersichtliche Änderungen der Steuergesetzgebung in den Ursprungsländern oder ein wachsender Dschungel von Vorschriften in Freihandelsabkommen, bis hin zu Code-of-Conduct- und Corporate-Governance-Regeln, die auch im Notfall zu beachten sind“, so Mallée.
Proaktives Risikomanagement. Ausgangspunkt dafür, die Risiken einzudämmen, sind Business-Continuity-Pläne, für die jedes infrage kommende Szenario durchgespielt und die eigene Lieferkettensicherheit in dieser Situation geprüft wird. Keinesfalls sollte man einfach abwarten, bis der Ernstfall eintritt, sondern bereits im Vorfeld agieren, statt später nur zu reagieren. Nötig ist zunächst eine genaue Analyse der Verletzbarkeit der eigenen Lieferkette. Stehen mehrere Lieferanten an verschiedenen Orten der Welt zur Verfügung, die in gleicher Qualität liefern können, ist man mit dieser Multi-Sourcing-Strategie gut aufgestellt. Ist man hingegen von einem einzigen Schlüssellieferanten abhängig (Sole-Source-Einkauf), der in einer Krisenregion sitzt, sollte man Vorkehrungen treffen, etwa das Produkt oder den Rohstoff in ausreichender Menge selbst bevorraten. Es geht darum, die Verwundbarkeit der Lieferkette in einem vernünftigen Kosten-Nutzen-Verhältnis zu reduzieren, wenn man eine gewisse Eintrittswahrscheinlichkeit für einen Lieferengpass ausgemacht hat. Und es geht um eine kontinuierliche Lieferantenentwicklung, zum Beispiel mittels eines Lieferanten-Benchmarkings. „Für die Absicherung unserer Lieferkette spielt die sehr enge Zusammenarbeit mit Lieferanten bezüglich der Planung von Kapazitäten, dem schnellen Datenaustausch und der gemeinsamen Risikoabschätzungen eine zentrale Rolle“, so Nina Knecht von Procter & Gamble. „So lassen sich zum Beispiel Bedarfsschwankungen rechtzeitig einplanen und alternative Versorgungsketten für kritische Materialien qualifizieren.“
Reaktives Risikomanagement. Ist tatsächlich die Lieferquelle versiegt, kommt es wiederum auf ein gutes reaktives Management an: die Situation wahrnehmen, in möglichst kurzer Zeit analysieren, lösen und umsetzen. Die Reaktionsgeschwindigkeit steigt mit der Panikresistenz, die sich durch Erfahrung, ständige Alarmbereitschaft, installierte Frühwarnsysteme und stete Kommunikation mit dem Lieferanten einstellt. „Wir nutzen Frühwarnsysteme wie die regelmäßige Überwachung von Kenngrößen, die auf mögliche künftige Probleme hinweisen könnten“, sagt P&G-Fachfrau Knecht.
Insbesondere IT-Lösungen können die Beschafferseite unterstützen, alles im Blick zu behalten, „beispielsweise in den Bereichen Sanktionslistenscreening, Exportkontrolle und Warenursprung“, konkretisiert Torsten Mallée. Risikomanagement ist auch ein mögliches Einsatzgebiet für Big Data, also das Sammeln, Bündeln und Auswerten großer Datenmengen. „Big Data kann, abhängig von den Eingangsdaten, dabei helfen, über stetig aktualisierte Risikoindikatoren zu verfügen, die eine frühzeitige Aktion statt einer verspäteten Reaktion auf Bedrohungen ermöglichen.“ Wechselkurse, Ölpreise, Streiks, Preisschwankungen bei Commodities – selbst Temperaturen und Regenmengen sind Indikatoren, über die man permanent Daten erheben, vergleichen, kombinieren und daraus Eintrittswahrscheinlichkeiten für bestimmte Gefahren entwickeln kann. „Big Data hilft dabei, Auswirkungen und komplexe Zusammenhänge zu bewerten, die mit analytischen Ansätzen nicht zu bewältigen wären“, davon ist Mallée überzeugt. Ob das Paradebeispiel des unaussprechlichen isländischen Vulkans samt seiner Aschewolke mit Big-Data-Ansätzen hätte vorhergesagt werden können, wäre im Nachhinein interessant.
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