Kennzahlen, Balanced Scorecard & Benchmarking

Dr. Christopher Jahns

Im Einkauf liegt somit aufgrund der geringen eigenen Wertschöpfungstiefe und der hohen Fremdbezugsanteile ein großer Hebel zur Kosteneinsparung und Realisierung von Wettbewerbsvorteilen. So stellt sich die Frage, welche Aufmerksamkeit das Management der Professionalisierung von Einkauf und Beschaffung widmet und wie diese Funktionen zum Supply Management weiterentwickelt werden.

Der Supply Management Navigator systematisiert die Managementthemen, die zum erfolgreichen Supply Management als unverzichtbar erachtet werden. Normative, strategische und operative Elemente vereinen sich in diesem modularen Aufbau zu einem Gesamtansatz. Es geht bei dem Supply Management Navigator darum, insbesondere den Führungskräften für die Entwicklung und die Umsetzung ihrer strategischen und operativen Initiativen ein flexibles Orientierungsraster anzubieten.

Strategisches Benchmarking, das ganzheitliche Redesign der Supply Prozesse oder die Entwicklung von Supply Balanced Scorecards sind bisher eher Randüberlegungen für den Supply Manager gewesen. Diese Themenfelder werden das Berufsbild in den nächsten Jahren jedoch sehr stark prägen. Die Supply Manager müssen ferner auch die Chancen und die Risiken der modernen Informationstechnologie beispielsweise in Form eines Supply Controllingsystems erkennen, die weit über den Möglichkeiten einer einfachen Bestellauswertung liegen. In diesem Artikel soll aus der Potenzial-Ebene das Modul Supply Controlling erläutert werden.

Die unmittelbaren Ziele des Supply Controllings sind in der Errichtung und in der Erhaltung der Reaktionsfähigkeit, der Anpassungsfähigkeit sowie der Koordinationsfähigkeit des Supply Managements zu sehen. Das Supply Controlling verfolgt über dieses grundsätzliche Ziel hinaus die Zielsetzung, das Supply Top-Management zu entlasten und zu unterstützen. Es ist mit dem Entlastungsziel die Vorstellung verbunden, dass das Supply Controlling einen Teil der Supply Management Aufgaben übernimmt, die zur physischen und psychischen Überlastung der Führungspersonen beigetragen haben. Es wird sichergestellt, dass den Führungsinstanzen im Supply Management genug Kapazität zur Verfügung steht, um sich den entscheidenden Führungsaufgaben widmen zu können.

Das Unterstützungsziel geht in Ergänzung zum Entlastungsziel nicht von einer quantitativen, sondern von einer qualitativen Hilfestellung aus. Die Unterstützungsaufgabe des Supply Controllings zielt darauf ab, durch effektive Vorbereitung die Qualität der Entscheidungen im Supply Management zu erhöhen. Beide Aufgaben sollen nicht zur Einschränkung der Flexibilität und der unternehmerischen Intuition im Supply Management führen, sondern vielmehr die auf Intuition basierenden Entscheidungen sachbezogen absichern und ergänzen. Die Komplexität sowie die endogenen Führungsprobleme im Supply Management erfordern eine Differenzierung der Führungsaufgaben. Das Supply Controlling liefert grundsätzlich Ansätze zur Lösung der Führungsprobleme.

Die Frage nach der Notwendigkeit und Zweckmäßigkeit muss jedoch vor dem Hintergrund der subjektiven Problemsituation und der Besonderheiten der jeweiligen Supply Organisation beantwortet werden. Das Supply Controlling soll dabei die auf Intuition basierende Führung durch systematische Planungen Kontrollen ergänzen. Der Inhaber der Supply Controllingfunktion hat zunächst dafür zu sorgen, dass die Einkaufsdaten nicht nur aus der vergangenheitsorientierten Finanzbuchhaltung gewonnen werden, sondern auch in einem Einkaufsinformationssystem zukunftsorientiert geplant und systematisch ausgewertet werden können, wenn eine durch externe oder durch interne Einflüsse bedingte Notwendigkeit zur Erweiterung der einfachen Entlastungs- und Unterstützungsaufgaben zu einer planungsorientierten und kontrollorientierten Führung im Supply Management vorhanden ist.

Das Supply Management Informationssystem muss in der Lage sein, die zur Steuerung und zur Überwachung des Supply Managements benötigten Informationen zu liefern. Bereits im Ansatz vorhandene planungsorientierte und kontrollorientierte Supply Management Tätigkeiten sollten zusammengefasst und ausgebaut werden. Eine systematische Beschaffungsplanung und Beschaffungskontrolle und eine adressatenorientierte, kennzahlengestützte Supply Management Berichterstattung muss mit Hilfe des Supply Controllings auf der Basis eines entscheidungsorientierten Informationssystems ermöglicht werden.

Eine Supply Controllingkonzeption sollte ein dem Primat der Wirtschaftlichkeit folgendes Mindestinstrumentarium an Supply Techniken enthalten, das anstatt eines zu hohen Formalisierungsgrades direkte und informelle Abstimmungswege in den Mittelpunkt stellt. Der Träger des Supply Controllings hat dabei persönlich im Mittelpunkt der informatorischen Beziehungen in der Supply Organisation zu stehen. Eine Supply Toolbox ist zusätzlich zu den Supply Techniken aufzubauen und allen Mitarbeitern anzubieten. Eine umfassende Supply Controllingkonzeption enthält zudem eine auf die Belange des Supply Managements ausgerichtete Balanced Scorecard und ein Supply Risikomanagementsystem, das es erlaubt, die einkaufsbezogenen Risiken zu identifizieren, zu steuern und zu überwachen.

Die Grundlagen eines umfassenden Supply Controllings werden durch die Implementierung eines Supply Management Informationssystems und durch die organisatorische Verankerung des Supply Controllings gelegt. Eine solche Supply Controllingkonzeption kann sowohl für die erfolgreiche als auch für die mangelhaft geführte Supply Organisation wichtige Hilfestellungen leisten. Sie steht weder festen Entscheidungsregeln noch einer intuitiven Führung ablehnend gegenüber. Gewisse Regeln und Programme sowie persönliches Charisma der Führungskräfte im Supply Management, Intuition und unternehmerisches Fingerspitzengefühl sind in einer controllingorientierten Supply Organisation durchaus erstrebenswert und somit in den Rahmen der systematischen Planung, Steuerung und Überwachung einzubinden. Es obliegt dem Inhaber der Supply Controllingfunktion, durch seine persönliche Mitwirkung eine widerspruchsfreie Abstimmung des Führungsprozesses in der gesamten Supply Organisation sicherzustellen und für die notwendige Weiterleitung der Ergebnisse an andere Bereiche zu sorgen. Die einzelnen Aufgaben und die Grundlagen des Supply Controllings sollen im Folgenden im Detail beschrieben werden.

Die Beschaffungskontrolle anhand der Beschaffungsplanung im Sinnes eines Supply Management Services gehört zur ersten Aufgabe des Supply Controllings. Es sollten grundsätzlich alle einkäuferischen Handlungen ihre Bestimmung durch die Beschaffungsplanung erfahren. Die Beschaffungsplanung gilt demgemäß als ein unverzichtbares Instrument zur Führung und Steuerung von Supply Organisationen aller Größenordnungen. Der Zweck der Beschaffungsplanung ist generell in einer geistigen Vorwegnahme und Festlegung zukünftigen Handelns im Supply Management zu sehen. Es wird das Ziel angestrebt, die Supply Management Aktivitäten durch kurzfristig und langfristig determinierte Überlegungen zu bestimmen.

Die Führungsprozesse der Beschaffungsplanung und der Beschaffungssteuerung stehen mit der Beschaffungskontrolle in einer sehr engen Verbindung. Es sind aus der Gegenüberstellung von geplanten Sollwerten und realisierten Istwerten Abweichungen zu ermitteln, die als Auslöser für Korrekturentscheidungen dienen. Die Beschaffungskontrolle ist in diesem Zusammenhang als Zwillingsfunktion der Beschaffungsplanung zu verstehen, da im Führungsprozess des Supply Managements eine Beschaffungsplanung ohne eine Beschaffungskontrolle sinnlos und eine Beschaffungskontrolle ohne eine Beschaffungsplanung unmöglich erscheint.

Der Träger des Supply Controllings hat explizit dafür Sorge zu tragen, dass ein funktionierendes, aufeinander abgestimmtes Beschaffungsplanungssystem und Beschaffungskontrollsystem implementiert, optimal gesteuert, überwacht und ständig an die externen und internen Veränderungen angepasst wird. Er muss agieren, indem zunächst die Einrichtung einer detaillierten kurzfristigen Beschaffungsplanung vollzogen wird.

Die strategische Beschaffungsplanung ist weiter auszubauen, wenn sich die operativen Beschaffungsplanungsverfahren in den Köpfen der Führungskräfte und der Mitarbeiter im Supply Management etabliert haben. Es sollte im Supply Management ein Optimum und keinesfalls ein perfektionistisches Beschaffungsplanungssystem mit einem zu hohen Formalisierungsgrad angestrebt werden. Es ist wichtig, die strategischen und operativen Elemente eines Beschaffungsplanungs- und -kontrollsystems zu einem Gesamtsystem zu vereinen. Dies kann nur erreicht werden, wenn es dem Supply Management Controller gelingt, die Führungspersonen im Supply Management für Beschaffungsplanungs- und -kontrollaufgaben zu sensibilisieren und die Planungslücken systematisch aufzudecken, um sie anschließend sukzessive mit Hilfe eines spezifischen Beschaffungsplanungs- und -kontrollsystems zu beseitigen. Es sollte kein unerreichbares Ideal, sondern ein auf die wesentlichen Problembereiche des Supply Managements konzentriertes Planungs- und -Kontrollsystem verwirklicht werden.

Entwicklung, Einführung und Anpassung von Supply Techniken gehören zur zweiten Aufgabe des Supply Controllings. Das Supply Controlling hat die wesentliche Aufgabe, einen den Gegebenheiten des jeweiligen Unternehmens entsprechenden Technikbaukasten zu entwickeln, der sämtliche für die jeweilige Supply Organisation notwendigen Supply Techniken enthält.

Sämtliche Supply Techniken, die die mit Supply Management Aufgaben beschäftigten Mitarbeiter im Unternehmen für ihre Arbeit benötigen, werden in diesem spezifischen Baukasten verankert. Der Träger des Supply Controllings hat die Aufgabe, aus der Vielzahl an vorhandenen Techniken diejenigen herauszusuchen und anzupassen, die für die eigene Supply Organisation sinnvoll eingesetzt werden können. Dieser unternehmensspezifische Technik-Baukasten ist fortlaufend an die neuen Bedürfnisse des Supply Managements anzupassen. Neu entwickelte Techniken sollten auf ihre Tauglichkeit geprüft und im Bedarfsfall in den Baukasten aufgenommen werden.

Die Supply Management Navigationsanalyse ist eine besonders wichtige Supply Technik. Das Supply Management jedes Unternehmens sollte mit Hilfe dieser Technik immer wieder auf seine Potenziale zur Leistungssteigerung und zur Kostensenkung überprüft werden. Es stellt sich dem Supply Controlling die Aufgabe, die Supply Management Navigationsanalyse zu beherrschen, den Führungskräften die Leistungsfähigkeit dieser Technik anzubieten und sie im Bedarfsfall im Unternehmen durchzuführen. Die Verantwortlichen des Supply Managements erkennen im Ergebnis, wieweit sie die Potenziale im Supply Management im Best Practice Vergleich ausgeschöpft haben. Es wird empfohlen, die Supply Management Navigationsanalyse auf die 16 Elemente des Supply Management Navigators anzuwenden und zu überprüfen, wieweit das Unternehmen in der Anwendung und Weiterentwicklung der Supply Management Wissensbausteine vorangekommen ist.

Es ist Aufgabe des Supply Controllings, neben der unternehmensspezifischen Ausgestaltung des Supply Technikbaukastens die notwendigen Supply Tools zu analysieren, anzupassen und einzusetzen. Das Angebot an Supply Tools ist unerschöpflich und wird im Rahmen eines weiteren Aufsatzes erläutert. Es ist jedoch unbedingt darauf hinzuweisen, dass jeder Supply Manager Supply Tools zur Analyse, Optimierung und Implementierung des Supply Managements einsetzen muss. Der Träger des Supply Controllings muss trotz der Vielfalt und der Unterschiedlichkeit der Supply Tools eine Supply Toolbox entwickeln, diese speziell auf die Belange des Unternehmens anpassen und sie den mit Supply Management Aufgaben beschäftigten Mitarbeitern anbieten. Eine umfangreiche Analyse der vorhandenen Tools kann aufgrund der Möglichkeiten, die sich durch den Einsatz der Tools ergeben, empfohlen werden.

Planung, Durchführung und Weiterentwicklung eines adressatenorientierten, kennzahlengestützten Supply Management Informationssystems gehören ebenfalls zur Aufgabe des Supply Controllings. Die vorhandenen Kennzahlensysteme im Supply Management müssen an den Anforderungen der strategischen Ebene des Supply Managementansatzes ausgerichtet werden. Die Zusammenhänge zwischen dem Modul des Supply Controllings der Potenzialebene und den Modulen der Prozessebene müssen ausreichend berücksichtigt werden. Eine strategiegerechte Gestaltung und Implementierung des Supply Managements und der Supply Prozesse erfordert die Abbildung der wesentlichen Messkriterien im kennzahlengestützten Supply Management Informationssystem des Supply Controllings.

Es werden an die Entwicklung und Ableitung von strategiegerechten und prozessbezogenen Kennzahlen des Supply Management Informationssystems drei Anforderungen gestellt. Jede der zu entwickelnden Kennzahlen muss erstens eindeutig messbar sein, um Vergleiche zu ermöglichen. Die zu entwickelnden Kennzahlen sind zweitens so zu verdichten, dass komplexe Zusammenhänge einfach dargestellt werden können. Eine Kennzahl muss drittens zur Steuerung des Supply Managements dienen, in dem über den Fortschritt der Zielerreichung und über den Zusammenhang zu den geplanten Zielen Aussagen getroffen werden können. Die Anzahl an Kennzahlen für Planung, Steuerung und Überwachung des Supply Managements ist nahezu unerschöpflich. Jedes Element einer Kennzahl kann mit anderen Elementen anderer Kennzahlen verknüpft werden, so dass eine abschließende Auflistung der möglichen Kennzahlen von Supply Management Informationssystemen fast unmöglich ist. Eine Untersuchung in den USA ermittelte die zehn am häufigsten eingesetzten Kennzahlen zur Messung der Supply Management Performance.

Die Ausgestaltung eines kennzahlengestützten, adressatenorientierten Supply Management Informationssystems an den meistgenutzten Kennzahlen kann in der Unternehmenspraxis ausreichen, ist jedoch insgesamt nicht immer zu empfehlen. Die Funktion des Supply Managements wird in jedem Unternehmen anders verstanden. Die Adressaten und die Nutzer sollten über ihren Informationsbedarf befragt werden. Es sind aus einer Liste potenzieller Supply Management Kennzahlen diejenigen auszuwählen, die zur Steuerung des Supply Managements, der Supply Prozesse und der Supply Organisation relevant erscheinen. Der Vorschlag zur Entwicklung und Umsetzung eines solchen Kennzahlen-Cockpits ist der letzten Abbildung zu entnehmen.

Die Vielzahl möglicher Supply Management Kennzahlen wird anhand der Kennzahlenkategorien Lieferanten, interne Kunden, Einkauf und externe Benchmarks auf die wesentliche Anzahl an Steuerungsgrößen verdichtet. Es ist zudem sehr wichtig, die einzelnen Kennzahlen des Supply Management Informationssystems auf die Führungshierarchie des Unternehmens im Allgemeinen und des Supply Managements im Besonderen anzupassen. Den obersten direkt Verantwortlichen des Supply Managements werden nur sehr verdichtete Kennzahlen mit Gesamtaussagecharakter interessieren, während der Lead-Buyer beispielsweise genauere Aussagen über die Ausschöpfung der von ihm verantworteten Rahmenverträge und über die von ihm betreuten Lieferanten benötigt. Das Supply Management Informationssystem sollte in der Lage sein, sämtliche definierten Supply Management Kennzahlen zu aggregieren, zu verdichten, adressatenorientiert aufzubereiten und in Form des Kennzahlen-Cockpits zur Verfügung zu stellen.

Planung, Einführung und Betrieb einer Supply Balanced Scorecard gehören zur weiteren Aufgabe des Supply Controllings. Sowohl die Kennzahlen als auch das Supply Management Informationssystem sind notwendige Elemente des Supply Controllings. Die aus dem Supply Management Informationssystem gewonnenen Informationen und Kennzahlen können für die Entwicklung der Supply Balanced Scorecard herangezogen werden. Sie bilden die informatorischen Grundlagen. Die Supply Balanced Scorecard kann jedoch noch viel mehr leisten. Die Scorecard ist als strategisches Instrument entwickelt worden, um den Prozess der Strategieimplementierung erfolgreicher zu gestalten. Das Verhalten der Supply Manager und die Arbeitsinhalte der Supply Manager werden sich selten ändern, auch wenn eine neue Supply Strategie entwickelt und verabschiedet wurde. Das Supply Management Reporting wird selten geändert, wenn eine neue Supply Strategie eingeführt wurde. Der Budgetierungsprozess weist eine Strategieimmunität auf, da der herkömmliche Beschaffungsbudgetierungsprozess trotz geänderter Supply Strategien unverändert durchgeführt wird.

Das Problem liegt in der mangelhaften Interpretation und im mangelhaften Herunterbrechen der Supply Strategien in konkrete Supply Management Aktionsprogramme und in konkrete Ziele, die mit den Supply Managern vereinbart werden. Die Supply Strategien werden mit Hilfe der Supply Balanced Scorecard transparent und auf die unteren Ebenen der Supply Netzwerkorganisation heruntergebrochen. Ein wesentlicher Vorteil und zugleich ein wesentlicher Unterschied zu den herkömmlichen Kennzahlensystemen ist, dass die Supply Balanced Scorecard neben den quantitativen Zielgrößen auch die qualitativen Zielgrößen betrachtet, die zur Supply Strategieumsetzung unverzichtbar sind.

Die Supply Balanced Scorecard zeichnet sich dadurch aus, dass die einzelnen in Frage kommenden Ziele, Messgrößen und Aktionsprogramme jeweils einer der vier möglichen Perspektiven zugeordnet werden.

Für jede der vier Perspektiven der Supply Balanced Scorecard ist jeweils zu bestimmen, welche strategischen Ziele erreicht werden sollen, welche Messgrößen diese Ziele abbilden, welche operativen Ziele erreicht werden sollen und welche Aktivitäten unmittelbar anstehen, um die strategischen Ziele zu erfüllen. Die in der ursprünglichen Balanced Scorecard von Kaplan und Norton entwickelte vierte Kundenperspektive kann in der Supply Balanced Scorecard in die Prozessperspektive integriert werden. Die Lieferantenperspektive kann aufgrund der hohen Bedeutung der Beschaffungsmärkte und aufgrund der hohen Bedeutung eines effektiven und effizienten Lieferantenmanagements anstatt der Kundenperspektive verwendet werden.

Die Identifikation der im Supply Management vorliegenden Ursache-Wirkungs-Beziehungen und das Aufzeigen der Zusammenhänge von Zielen, Messgrößen und Aktivitäten sind zwei wesentliche Ergebnisse, die mit Hilfe der Supply Balanced Scorecard erreicht werden können. Es wird empfohlen, für jede Perspektive nicht mehr als vier Zielkategorien festzulegen, da die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Perspektiven und Zielkategorien nicht mehr verstanden und aufgezeigt werden können.

Die Supply Balanced Scorecard ist ein hervorragendes Instrument des Supply Controllings, mit Hilfe dessen es in der Unternehmenspraxis gelingen kann, die Supply Strategien umzusetzen und die Supply Prozesse zu optimieren. Die Entwicklung einer solchen Supply Balanced Scorecard erfordert viel Energie, Ressourcen und Zeit, da die eigentliche Diskussion um die richtige Supply Strategie erst im Rahmen der Festlegung der Zielkategorien und deren Umsetzungsmessgrößen beginnt. Dieses Problem ist jedoch auch ein Zeichen dafür, dass ohne die Entwicklung und ohne die Einführung einer Supply Balanced Scorecard keine genaue Vorstellung davon entwickelt wurde, welche Supply Strategie wann und vor allem wie umgesetzt werden soll.

Die Planung und die Durchführung des Benchmarkings im Supply Management gehören zur weiteren Aufgabe des Supply Controllings. Der Supply Management Navigator thematisiert die managementorientierte Form des Benchmarkings. Der Träger des Supply Controllings hat dafür zu sorgen, dass alle Module des Supply Management Navigators permanent mit den entsprechenden Modulen anderer Unternehmen verglichen werden, um Aufschluss über den eigenen Fortschritt und über die eigene Leistungsfähigkeit des Supply Managements zu erhalten. Ein wenig bekanntes, aber nicht minder geeignetes Benchmarking Programm ist die weltweit verfügbare und mit 4.000 strategischen Geschäftsfeldern versehene Strategiedatenbank PIMS, mit deren Hilfe insbesondere der Grad der vertikalen Integration und die Rentabilität der strategischen Supply Management Bereiche einem externen Benchmarking unterworfen werden können. Dieses Benchmarking Programm ist Gegenstand des Moduls des Supply Value Managements, muss jedoch auch von dem Träger des Supply Controllings beherrscht, im Unternehmen angeboten und durchgeführt werden.

Die Qualifikation der Supply Management Controller ist wesentliche Voraussetzung des Supply Controllings. Die mit Supply Controllingaufgaben beschäftigten Mitarbeiter müssen permanent weitergebildet werden, um die sechs Elemente des Supply Controllings im Unternehmen einzuführen und erfolgreich zu gestalten. Der Zusammenhang des Moduls des Supply Controllings zum Modul des Supply Human Ressource Managements sollte ausreichend berücksichtigt werden.

Die Organisation des Supply Controllings ist für deren Erfolg sehr bedeutsam. Die Existenz des Supply Controllings setzt nicht eine eigene Supply Controllerstelle voraus. Der potenzielle Aufgabenumfang des Supply Controllings reicht häufig nicht aus, um die Einrichtung einer eigenen Supply Management Controllerstelle unter Wirtschaftlichkeitsaspekten zu rechtfertigen. Die Supply Controllingaufgaben können in diesem Fall einem bereits vorhandenen Supply Manager oder einem anderen Mitarbeiter zugeordnet werden. Entscheidungsorientierte Supply Management Informationen werden prinzipiell in Unternehmen jeder Größenordnung benötigt.

Es besteht häufig das Problem, dass einerseits die Supply Organisation der Unternehmen zu groß ist, um vom Leiter des Supply Managements noch völlig überblickt werden zu können. Sie sind andererseits auch zu klein, um von einer ausgebauten Supply Controllingabteilung überorganisiert und zu stark belastet zu werden. Die Notwendigkeit des Supply Controllings ist dennoch nicht von einer bestimmten Unternehmensgröße abhängig, da auch in kleineren Supply Organisationen geplant, gesteuert und überwacht werden muss. Einige kleinere Supply Organisationen sind aufgrund einer hohen Umweltdynamik und von trägen Supply Prozessen durchaus komplexer zu steuern und anspruchsvoller zu führen als monostrukturell ausgerichtete Supply Organisationen in Großunternehmen.

Der Unterschied zwischen der Funktion des Supply Controllings und den Aufgaben des Supply Controllers ist von Bedeutung. Supply Controlling selbst soll als Management-Servicefunktion mit beratender, entscheidungsvorbereitender und koordinierender Rolle im Führungsgeschehen des Supply Managements verstanden werden, während der Supply Controller darüber hinaus direkt für den Aufbau und die Durchführung eines so verstandenen Supply Controllings verantwortlich sein kann. Die Supply Manager in den verschiedenen Organisationsbereichen, Abteilungen oder Funktionen können Supply Controlling betreiben. Der Supply Controller leistet zudem in begleitender Funktion den betriebswirtschaftlichen Service, sorgt für die Wirtschaftlichkeit im System und verfügt normalerweise gegenüber den von ihm betreuten Bereichen über keine Entscheidungs- und Sanktionskompetenz.

Ein in diesem Umfang zu implementierendes Modul des Supply Controllings gilt als Erfolgsfaktor des Supply Managements, der mit Hilfe des folgenden schrittweisen Vorgehens geplant und umgesetzt werden kann.

Das Modul des Supply Controllings kann nicht anhand eines einzelnen Vorgehensmodells beschrieben und eingeführt werden, da es aus zu unterschiedlichen Einzelaufgaben besteht. Die schrittweisen Vorgehensmodelle zur Einführung der datenbankgestützten Supply Controllingkonzeption, zur Einführung der Supply Balanced Scorecard und zur Anwendung des Benchmarking Prozesses sind deshalb im Einzelnen zu erklären. Beispielhaft soll dies hier für die datenbankgestützte Supply Controllingkonzeption geschehen.

Die erfolgreiche Einführung einer datenbankgestützten Supply Controllingkonzeption sollte sich an einem Drei-Phasenmodell orientieren.

Sämtliche vorhandenen Berichte, Abfragen und Auswertungen sind in einer ersten Analysephase zu sammeln und zu klassifizieren. Die potenziellen Empfänger der Supply-Controlling-Auswertungen müssen mit Hilfe einer Informationsbedarfsanalyse genau über ihr Informationsbedürfnis befragt werden. Es ist darauf zu achten, dass die potenziellen Empfänger eines Supply Management Informationssystems wissen, was sie wissen sollten. Eine gewisse Vorbereitung im Sinne der Aufbereitung wesentlicher Kennzahlen, wie die des amerikanischen Center for Advanced Purchasing Studies, kann sich als sehr hilfreich erweisen. Es sollte mit Hilfe einer Datenanalyse in dieser Phase genau geklärt werden, welche Daten, in welcher Qualität, in welchem System, von wem, wie und wozu genutzt werden.

Die Datenanalyse ist unmittelbar mit der Systemanalyse verknüpft, mit der die einzelnen vorhandenen Systeme identifiziert und bewertet werden. Ebenso ist das Kennzahlenmodell durch ein schrittweises Vorgehen zur Einführung der datenbankgestützten Supply Controllingkonzeption zu entwickeln, der Baukasten der Supply Techniken ist zu entwerfen und die Supply Toolbox ist an die Bedürfnisse des eigenen Unternehmens anzupassen. Diejenigen Kennzahlen, mit deren Hilfe das Supply Management am besten gesteuert werden kann, sind aus der Vielzahl der vorhandenen Kennzahlen auszuwählen, so dass das eigene Kennzahlen-Cockpit entwickelt werden kann. Die Kennzahlen müssen entsprechend der hierarchischen Stellung der potenziellen Nutzer in einer Kennzahlenpyramide abgebildet und aufbereitet werden.

Der Funktionsumfang des Supply Controllings muss diskutiert und festgelegt werden. Der Markt für in Frage kommende informationstechnologische Anwendungen sollte auf der Basis des definierten Funktionsumfangs und der definierten Kennzahlenpyramide gesichtet werden. Das den eigenen Bedürfnissen am besten entsprechende System sollte nach einer intensiven Bewertung ausgewählt werden. Die auf das Supply Management zugeschnittenen Supply Techniken sind auszuwählen, anzupassen und in einem Supply Technikbaukasten zusammenzufügen. Dies gilt ebenso für die Supply Tools, die bewertet und bei Bedarf in Form der Supply Toolbox zur Verfügung gestellt werden sollten.

Das Datenmodell der Supply Controllingkonzeption wird in der zweiten Phase entworfen. Die optimalen Datenquellen werden bestimmt, die technischen Grundlagen geprüft, das Datenmodell an die vorhandene Lösung aus dem Markt angeglichen und entstehende Datendefizite behoben. Die Stammdatenkonzeption entsteht, die Materialstammdaten werden überarbeitet. Die vorhandenen Materialklassenstandards sollten in diesem Schritt herangezogen werden. Die Schnittstellen sind zu klären, die Zugriffsrechte zu vergeben, so dass das Einführungskonzept und der Vorgehensplan erarbeitet werden können.

Ausgewählte Abfragen sollten in der dritten Phase zunächst in Echtzeit pilotiert werden, so dass die Ergebnisse der Pilotierung in die Gesamtkonzeption eingearbeitet werden können, bevor mit der informationstechnologischen Umsetzung begonnen wird. Die organisatorischen Regelungen sind anzupassen und die definierten User sind zu schulen, bevor der Roll-out des Gesamtsystems beginnen kann. Die Planungszyklen, die Budgetierungszyklen und die Kontrollzyklen müssen festgelegt und eingeführt werden. Die Mitarbeiter und die Führungskräfte sind im Umgang mit den Supply Techniken und mit der Supply Toolbox vertraut zu machen und zu schulen.

Die gesamte Implementierung dieser verschiedenen Aufgaben des Supply Controllings wird nur zum Erfolg führen, wenn es dem Träger des Supply Controllings sowohl mit Hilfe seines psychologischen Einfühlungsvermögens als auch mit seinem persönlichen Verhalten und Auftreten gelingt, ein auf Vertrauen basierendes Verhältnis gegenüber den Führungskräften und den Mitarbeitern zu schaffen. Es soll vor allzu mächtigen und umfangreichen Supply Controllingansätzen, die bei den strategischen und bei den operativen Supply Managern eine Abwehrhaltung hervorrufen können, gewarnt werden. Es sollte versucht werden, von Beginn an einer verbürokratisierten und unzweckmäßig eingerichteten Supply Controllingkonzeption entgegenzuwirken.

– Dobler, Donald W. and David N. Burt: Purchasing and Supply Management. Text and Cases. 6. ed. New York etc. 1996.

– Jahns, Christopher: Controlling im Wechselspiel zwischen Innovation und Routine. In: Jahrbuch für Controlling und Rechnungswesen 2002. Hrsg. Gerhard Seicht. Wien 2002.

– Jahns, Christopher: Controlling im Mittelstand. In: Betriebswirtschaftliche Orientierungshilfen für mittelständische Unternehmen. Festschrift für Gerhard Heim. Hrsg. Wolfgang Lück. München 2001.

– Jahns, Christopher: Effektives und schlankes Controlling für mittelständische Unternehmen. In: Deutsches Steuerrecht 2000.

– Jahns, Christopher und Wolfgang Lück: Controlling zur Führungsunterstützung mittelständischer Unternehmen. In: Die Wirtschaftsprüfung 1997, S. 126 – 131.