Wie ein effizienter Marketing-Einkauf Premiummarken wachsen lässt

Kreativität trifft Zahlen

Anzeige
Der Einkauf von Marketingleistungen in deutschen Unternehmen ist immer noch eine unterschätzte Größe, obwohl der Marketing Spend einen erheblichen Anteil am indirekten Einkaufsvolumen hat. Im Durchschnitt rund 14 Prozent des indirekten, nicht produktionsrelevanten Einkaufsvolumens und ungefähr vier Prozent der Gesamtausgaben umfasste 2006 der Marketing Spend. Obwohl er damit ein beachtlicher Ausgabenblock im indirekten Einkauf ist, unterliegt er der geringsten einkäuferischen Kontrolle.

Dr. Frank Wierlemann, Mitglied des Vorstands der Inverto AG

Der Marketing-Einkauf spielt gerade für Markenhersteller im Premiumbereich eine wichtige Rolle, denn sie nutzen hohe Marketingbudgets, um ihre Marken zu behaupten und auszubauen. Dies gilt auch für die Premium-Marken eines traditionsreichen Familienunternehmen mit Stammsitz in Deutschland, das Marktführer in seinem Segment der Bauzulieferindustrie in Deutschland und weiteren europäischen Ländern ist. Der hohe Marketingaufwand zieht ein großes Volumen einzukaufender Marketingleistungen nach sich. Das Unternehmen hatte sich daher auf die Fahnen geschrieben, den Einkauf von Marketingleistungen in der gesamten Unternehmensgruppe systematisch zu beleuchten sowie Verbesserungspotenziale zu ermitteln und umzusetzen.
Das Unternehmen ist ein Beispiel dafür, dass Marketing und Einkauf eine Wert steigernde Symbiose eingehen können zum Wohl des Gesamtunternehmens. Dies ist nicht selbstverständlich, denn zwischen Einkäufern und Marketing haben sich über Jahrzehnte viele Glaubenssätze etabliert, die immer wieder zu Missverständnissen führen. Dazu gehört etwa die Ansicht, dass Kreativität nicht messbar, spezifizierbar und daher auch nicht ausschreibbar sei. Aber welcher Anteil der eingekauften Marketingleistung ist wirklich kreativ? Das Marketing verwendet rund 80 Prozent der Zeit auf den kreativen Teil, jedoch verschlingt der operative Teil rund 80 Prozent des Budgets. Große nicht-kreative Einkaufsvolumina wie Mediaschaltkosten, Messebau, Druckleistungen oder Werbeartikel unterliegen genau wie andere Produkte dem strategischen Einkaufsprozess und lassen sich spezifizieren, verhandeln und preislich fixieren. Die kreative Leistung umfasst hauptsächlich alle Agenturleistungen etwa in Werbeagenturen, PR, Promotion. Betrachtet man hier nun den kreativen Extrakt – wiederum bereinigt um Fremdleistungen –, so beschränkt sich dieser auf den Kauf von „Human Capital“, bewertet über Stundensätze. Die Bewertung der Stundensätze sagt nichts über die Effizienz und vor allem nichts über die Wirkung der Kommunikation aus. Bei der Auswahl der Lieferanten muss der Einkauf also viel Fingerspitzengefühl beweisen, um die kreativen Leistungen weitgehend messbar und bewertbar zu machen, denn der Markenwert stellt oft einen großen Anteil des Unternehmens dar – so auch in diesem Unternehmen.
Ziel: Marketing-Budget effizienter nutzen
In der Unternehmensgruppe sollte ein gemeinsames Projekt von Einkauf und Marketing nicht nur Kostenersparnisse sowie eine engere Zusammenarbeit zwischen Zentrale und Vertriebsgesellschaften bringen. Eines der wichtigsten Ziele war, das bestehende Marketing-Budget effizienter zu gestalten. Dabei galt es, den Spagat zwischen einerseits dem Wachstum der Premiummarken und Senkung der Marketingkosten und andererseits zwischen Beibehaltung der Individualität in den eigenständig operierenden Gesellschaften und zentralem Einkauf zu meistern.
Zu den Zielen des Projektes zählten zudem organisatorische Änderungen, indem ein zentraler Marketing-Einkaufsbereich geschaffen werden sollte. Ein weiteres Ziel war, den Marketingverantwortlichen mehr Zeit für ihre Kernaufgaben zu verschaffen. Außerdem sollten einige – bisher extern vergebene – Fach-Aufgaben wieder die eigene Mannschaft durchführen.
Der Einkauf von Marketingleistungen war historisch gewachsen. Unter anderem aufgrund der starken Expansion und Internationalisierung gab es keine einheitliche Organisations- und Entscheidungsstruktur: Der Einkauf von Marketingleistungen war dezentral bei den Marketingverantwortlichen verankert. Im Vordergrund stand die Marketingmaßnahme, der Einkauf war untergeordnet, die Vorteile eines strategischen Einkaufs wurden nicht ausgeschöpft. Bedarfsmeldungen erfolgten oft kurzfristig und eher oberflächlich. Teils wurden die Spezifikationen daher bereits mit den Lieferanten entwickelt, so dass es gar nicht zur Ausschreibung kam. Die Marketingverantwortlichen vergaben Aufträge projektbezogen, nur selten bestanden Rahmenverträge. Wie der Marketing Spend sich zusammensetzte, war nur grob bekannt.
Es lag auf der Hand, dass die Einkaufskosten deutlich zu senken waren, wenn man Bedarfe bündelte und künftig Marketingleistungen zentral vergab sowie den Einkaufsprozess effizienter organisierte. Das Einkaufsprojekt sollte dies initiieren. Schnell wurde deutlich, dass zur internen Akzeptanz des Projekts die Anforderungen an Kreativleistungen zunächst messbar gemacht und Ins-trumentarien geschaffen werden mussten, um die Einsparpotenziale im Marketing-Einkauf nachhaltig zu sichern.
Mit dem Einkaufsprojekt fiel der Startschuss, um Transparenz über die bestehende Ausgabenstruktur der Gesellschaften und Fachbereiche im Marketing zu erlangen. Marketing- und Einkaufsleitung steuerten gemeinsam das Projekt und die Arbeit der Umsetzungsteams aus gesellschafts- und standortübergreifenden Teams von Fachverantwortlichen und Einkäufern. Allein diese Art der Zusammenarbeit war vor dem Hintergrund der eigenständigen Marken bereits neu und ein wichtiger Schritt der Veränderung. Allen Beteiligten war klar, dass dieses Projekt einen hohen Veränderungsdruck erzeugte. Mit den bestehenden Ressourcen war dies nicht zu bewältigen, daher setzte das Unternehmen auf externe Unterstützung. Das Einkaufsprojekt umfasste insgesamt sieben Arbeitspakete für die größten Positionen im Marketing-Einkauf des Unternehmens, zum Beispiel Druckschriften, Media, Kreativagenturen, Werbeartikel und Muster.
Das Einkaufsprojekt 2007
Das Einkaufsprojekt war eines der ersten Projekte, das gruppenweite Teamarbeit erforderte. Eine positive Projektwahrnehmung war deshalb sehr wichtig. Um diese Veränderungen mit und nicht gegen die Unternehmensbereiche durchzusetzen, waren schnelle Einsparerfolge entscheidend. Daher begann das Projektteam parallel zu den eigentlichen Arbeitspaketen damit, kurzfristige Bedarfe zu verhandeln. Hierfür ging wöchentlich eine Abfrage an die Bedarfsträger im Marketing, in der sie alle Bedarfe über einen voraussichtlichen Einkaufswert in einer bestimmten Größenordnung meldeten. Sowohl aus Einkäufer- als auch aus Marketingsicht war dies ein günstiger Zeitpunkt, um schnell Erfolge zu zeigen: Zur Zeit des Einkaufsprojekts stand der größte Messeauftritt des Unternehmens bevor, daher wurden viele Marketingmaterialien aktualisiert, die zur Vergabe anstanden. Durch Nachverhandlung und Einsatz von neuen Lieferanten konnten zu gleicher Qualitäts- und Leistungsbasis bereits in den ersten drei Monaten Einsparungen von durchschnittlich 18 Prozent erzielt werden.
Transparenz über Marketing Spend nach Beschaffungsmärkten
Bislang wurde der Marketing Spend nach Marketing-Instrumenten wie Zugabeaktionen oder Kundenveranstaltungen gegliedert, aber nur unzureichend nach Lieferantenmärkten. Das Projektteam baute eine neue Bedarfstruktur auf, die sich an den Beschaffungsmärkten orientiert. Um eine grobe Einschätzung der Höhe und der Zusammensetzung der einzelnen Bedarfssegmente zu erreichen, ermittelte das Projektteam gemeinsam mit den Produkt- und Marketingmanagern die jährlichen Umsätze der Lieferanten und ordnete die Lieferanten aufgrund ihres Leistungsspektrums zu. So war sichergestellt, dass die Bedarfe vollständig erfasst und Preise vergleichbar wurden und dass sie in Zukunft transparent im Bestellsystem in der neuen Bedarfsstruktur hinterlegt waren.
Stellhebel fürs Sparen
Einkaufserfolge lassen sich besonders überzeugend da erreichen, wo große Kostenpositionen liegen. Daher lag der Schwerpunkt des Einkaufsprojekts zunächst auf den größten Blöcken des Marketing Spend. Dies sind in der Unternehmensgruppe Agenturleistungen, Druckschriften, Werbeartikel und -zugaben.
1. Einkauf von Agenturleistungen
Um das Einkaufsvolumen der Agenturleistungen bewerten zu können, war die Kreation von der Produktion zu trennen. Für die Gestaltung und das Design engagiert das Unternehmen oft mehrere Agenturen, von denen gelegentlich die eine oder andere ausgetauscht wird. Für die Produktion (Litho, Druck) hingegen waren langfristige Partner gefragt, die dauerhaft ein hohes Qualitätsniveau gewährleisten. Darüber hinaus war so einfacher zu prüfen, welche strategischen und operativen Leistungen zukünftig die zentrale Marketing-Abteilung „inhouse“ übernimmt.
Voraussetzung dafür war Transparenz über Kompetenzen und Leistungsbestandteile des Agenturmixes der Firmengruppe. Im Rahmen eines Agentur-Screenings füllten die Lieferanten einen Fragebogen zu Unternehmen, Kompetenzen, Services, Referenzen und Preisgefüge aus. Darüber hinaus schlüsselten die Agenturen ihre Honorarrechnungen der letzten zwei Jahre nach vorgegebenen Leistungsbestandteilen der Kreation und Produktion für einige Top-Projekte auf. Den Produktionsbedarf löste das Projektteam heraus und verhandelte ihn separat mit anderen Arbeitspaketen. Auf Basis des Agentur-Screenings wurden dann potenzielle Agenturen für das Pitch-Verfahren ausgewählt. Das Verfahren orientierte sich bereits an der angestrebten Zusammenarbeit zwischen Marketing, Produktmanagement und Einkauf; alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus diesen Bereichen bewerteten gemeinsam die potenziellen Lieferanten anhand eines Kriterienkatalogs, der Kreativität, Qualität, Ressourcen, Kompetenz, Strategie, Kundennähe und Kosten.
2. Einkauf von Druckschriften,
Werbeartikel, Media
Beim Einkauf von Druckschriften und Werbeartikeln standen andere Hebel im Vordergrund. Der Schlüssel zum Erfolg war hier die Abbildung des gesamten Jahresvolumens, denn den Lieferanten waren zuvor nur Einzelaufträge bekannt. So kam es zur Verhandlung von konstant niedrigeren Preisen über alle Produkte. Saisonbedingte Preise oder Aufschläge für Schnellschüsse entfallen. Bei der Ausschreibung von Mediaplanung, -einkauf und -reporting stehen Bündelung sowie Lieferantenentwicklung im Mittelpunkt
Durch das Einkaufsprojekt wurde Qualität messbar. Gerade beim Einkauf von Marketingdienstleistungen ist dies unabdingbar, denn die Angst vor einem Qualitätsverlust bei Lieferantenwechsel oder Preisverhandlungen ist sehr groß. Daher investierte das Projektteam viel Zeit, um eindeutige und umfassende Spezifikationen aufzubauen. Indem das Volumen jetzt auf wenige Lieferanten konzentriert wurde, sichern diese Partner die Kapazitäten verbindlich zu, die Lieferabläufe sind eingespielt. Die Kerneinkaufssegmente der Marketing Production Services wie Satz, Grafik, Litho oder Druck werden inzwischen an Spezialisten statt an Full-Service- Agenturen vergeben.
Mehr als ein Strohfeuer
1. Preisspiegel
Der strategische Einkaufsprozess ist mit Unterzeichnung der Rahmenverträge und der dazugehörigen Preiskataloge abgeschlossen. Wie werden nun die guten Konditionen bei konkreten Aufträgen langfristig sichergestellt? Das Unternehmen vereinbarte mit den Lieferanten Preislisten für Standardprodukte. Die einzelnen Preiskataloge der Lieferanten wurden zu einem Preisspiegel verdichtet. Diese Preisspiegel sind sehr umfangreich. Für Druckschriften etwa umfasst die Datenbank 120 Standardprodukte in insgesamt 1800 Ausführungen.
Steht nun ein konkretes Projekt an, übergibt der Bedarfsträger der Standorte oder Marketingbereiche alle Bedarfsanforderungen (Spezifikationen, Mengen, Termine) für die Preisermittlung nach einem festgelegten Standard an den Marketing-Einkauf. Auch die beauftragten Werbeagenturen übergeben die Bedarfsanforderungen konkreter Produktionsjobs (beispielsweise Litho oder Druck) ausschließlich an den Marketing-Einkauf und sind an das Lieferantenportfolio gebunden. Mit diesem Vorgehen zählt das Unternehmen sicher zu den Vorreitern im Marketing-Einkauf.
2. Aufbau eines zentralen Marketing- Einkaufs
Der Aufbau eines zentralen Marketing-Einkaufs sorgte ebenfalls dafür, dass die Einsparungen langfristig in der Unternehmensgruppe verankert bleiben. Diese Einheit ist befugt, die Lieferanten und Preise des Marketing Spends der Gruppe festzulegen. Grundlage sind die Rahmenverträge mit den Lieferanten und die Ausschreibungsergebnisse bei Neu-Bedarfen. Es gibt eine klare Rollenverteilung im Entscheidungs- und Abwicklungsprozess zwischen Zentrale und Unternehmenseinheiten. Der strategische Marketing-Einkauf zeichnet sich nicht nur durch einkäuferische Methodik, sondern auch durch Marketing-Know-how aus. Die Zufriedenheit in der Zusammenarbeit des strategischen Marketing-Einkaufs mit den internen Bedarfsträgern zeigt eine regelmäßige gegenseitige Leistungsbeurteilung. Über den strategischen Einkauf hinaus liefert die neue zentrale Einkaufseinheit zudem im Rahmen des Spend-Managements verlässliche Zahlen für die Finanz- und Liquiditätsplanung sowie für die Budgetkontrolle. Der verbindliche Einkaufsprozess beginnt nun bereits beim Marketingplan.
3. Von der Auftragsvergabe bis zur Rechnung
Ein weiteres wichtiges Element, um die Einsparerfolge dauerhaft zu sichern, war die klare Regelung der Bestellvorgänge bis hin zur Dokumentation: Die Auftragsvergabe wurde für alle Bedarfsträger und Gesellschaften harmonisiert und standardisiert. Alle für die Preisfindung notwendigen Bedarfsanforderungen (Spezifikationen, Mengen, Lieferkonditionen) gehen nun nach festgelegtem Standard an den zentralen Marketing-Einkauf. Der Marketing-Einkauf übernimmt die Materialstammpflege, Leistungsbeschreibung und Preisfixierung. Der Bedarfsträger löst die Bestellung selbst im ERP-System beim vorgegebenen Lieferanten zum fixierten Preis aus und übernimmt die weitere Auftragsabwicklung. Der Lieferant stellt dann die Rechnung an den Bedarfsträger nach einheitlichem Standard mit vollständiger Produktspezifikation. Dieser Prozessstandard vermeidet Maverick Buying und dokumentiert revisionssicher Spezifikationen und Lieferqualitäten. Die neue Datentransparenz macht zudem neue Ausschreibungen einfacher.
Vom Abwickler zum Prozesstreiber
Nicht zuletzt konnte die Firmengruppe ihren Marketingeinkauf auch deshalb dauerhaft optimieren, weil das Marketing ebenfalls profitierte und seinen Stellenwert im Unternehmen steigerte. Die zentrale Abteilung Marketing stärkte ihre Kernkompetenzen in Markenführung und Kommunikation. Die Marketingabteilung wurde zum gefragten Marketing-Berater des Unternehmens, der konzipiert sowie konsequent auf die Zielgruppen ausgerichtet Marketing gestaltet und auch dem Drittmarktvergleich standhält.
Anzeige

Aktuelles Heft

Newsletter

Jetzt unseren Newsletter abonnieren

Webinare & Webcasts

Technisches Wissen aus erster Hand

Whitepaper

Hier finden Sie aktuelle Whitepaper

Anzeige
Anzeige

Industrie.de Infoservice

Vielen Dank für Ihre Bestellung!
Sie erhalten in Kürze eine Bestätigung per E-Mail.
Von Ihnen ausgesucht:
Weitere Informationen gewünscht?
Einfach neue Dokumente auswählen
und zuletzt Adresse eingeben.
Wie funktioniert der Industrie.de Infoservice?
Zur Hilfeseite »
Ihre Adresse:














Die Konradin Verlag Robert Kohlhammer GmbH erhebt, verarbeitet und nutzt die Daten, die der Nutzer bei der Registrierung zum Industrie.de Infoservice freiwillig zur Verfügung stellt, zum Zwecke der Erfüllung dieses Nutzungsverhältnisses. Der Nutzer erhält damit Zugang zu den Dokumenten des Industrie.de Infoservice.
AGB
datenschutz-online@konradin.de