Einführung von SAP Enterprise Buyer

Kritische Erfolgsfaktoren beachten

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E-Procurement, die internet-basierte Beschaffung, ist eines der herausragenden Einkaufs- und Managementthemen der Gegenwart. Die konsequente und erfolgreiche Umsetzung von E-Procurement stellt für Unternehmen einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil dar. Maßgeblich für den Erfolg ist die Kenntnis und Berücksichtigung der kritischen Erfolgsfaktoren.

Axel Mattern ist Senior Manager bei Bertelsmann mediaSystems (BmS) und als Projektleiter verantwortlich für die Einführung der E-Procurement-Lösung. www.mediasystems.bertelsmann.de marlinghaus@navigator-online.de www.navigator-online.de Sven Marlinghaus (rechts) ist Partner im Navigator Beratungsteam mit Beratungskompetenz in Einkauf, Controlling sowie Projektmanagement. axel.mattern@bertelsmann.de

Zahlreiche Unternehmen haben bereits Erfahrungen bei der Einführung und dem Einsatz von E-Procurement-Systemen gesammelt. Der Beschaffungsprozess wird von der Anforderung bis hin zur Zahlung der Rechnung digitalisiert. Unternehmen versprechen sich hierdurch Quantensprünge bei der Prozessoptimierung und wichtige Freiräume für den strategischen Einkauf. Nach einer anfänglichen Goldgräberstimmung wurde hier eines deutlich: E-Procurement-Projekte sind komplex und können deutlich höhere Kosten verursachen als eigentlich notwendig wäre. Der geplante Return-On-Investment verschiebt sich nach hinten und der erhoffte Nutzen wird durch den erhöhten Aufwand nicht erzielt.
Als führendes Medienunternehmen im Internet setzt die Bertelsmann AG konsequent auf E-Business und hat erfolgreich das E-Procurement-System SAP Enterprise Buyer eingeführt. Nachfolgend wird der Ablauf eines E-Procurement-Projektes anhand dieses Praxisbeispiels skizziert. Der Focus liegt auf der Darstellung der kritischen Erfolgsfaktoren.
Ausgangssituation
Im Rahmen eines 6-Schritte-Konzepts wurde zunächst die E-Procurement-Strategie definiert: Der Vorstand beschloss, die Beschaffung von nicht produktionsbezogenen Waren- und Dienstleistungen einheitlich über eine E-Procurement-Lösung abzuwickeln. Hierdurch sollen die im Rahmen des European Sourcing Improvement Programs identifizierten Kosteneinsparungen in dreistelliger Millionenhöhe realisiert und eine unternehmensweite Basis für weitere Geschäftsoptimierungen gelegt werden. Bei Bertelsmann liegt der Fokus nicht nur auf den zu erzielenden Kosteneinsparungen, sondern auch auf den Dimensionen Qualität und Zeit.
Gemäß dem Motto „Think Big – Start Small“ entschloss man sich zunächst ein Pilotsystem zu implementieren um Projekterfahrungen zu sammeln. Der Pilot sollte auf die Bertelsmann Services Group und eine überschaubare Anzahl von Materialgruppen beschränkt sein. Später soll die E-Procurement-Plattform im Rahmen eines Roll-Outs möglichst vielen der 76.300 Mitarbeitern weltweit zugänglich gemacht und die Anzahl der Materialgruppen ausgedehnt werden, um den bestmöglichen Nutzen zu erzielen.
Ist-Analyse und Definition der Sollprozesse
Im Rahmen einer umfangreichen Ist-Analyse wurden die einzelnen Prozessschritte von der Anforderung des Artikels bis zur Archivierung der Rechnung aufgenommen, dokumentiert und mit Prozesskosten bewertet. Darüber hinaus wurde die Lieferanten- und Artikelstruktur analysiert, um Aufschluss über die aktuelle Situation im Unternehmen zu erhalten. Der Ist-Analyse wurde ein hoher Stellenwert beigemessen, da nur so die Kostentreiber und die Optimierungspotenziale sowie der Return-On-Investment genau bestimmt werden können, ohne die eine Investitionsentscheidung nicht getroffen werden sollte. Ferner stellen die Kenntnis und Dokumentation der unternehmensspezifischen Anforderungen und Gegebenheiten die Basis für die Auswahl einer geeigneten E-Procurement-Lösung dar.
Nach einer umfangreichen Plausibilitätsprüfung wurden mit ausgesuchten Mitgliedern des Projektteams im Rahmen eines Workshops die Soll-Prozesse definiert. Folgende Zielansprüche galt es hierbei zu erfüllen:
-Erarbeiten realistischer, zielgerichteter Vorschläge im Hinblick auf quantitative und qualitative Verbesserungen,
-Anpassung bzw. Änderung der bisherigen funktionalen Abläufe,
-Aufstellen eines Kataloges angepasster und unterstützender Maßnahmen zur vereinfachten Umsetzung,
-Organisationsstrukturen definieren,
-Genehmigungs-Workflow und Rollen definieren,
-Artikelangebot definieren (un-/begrenzt),
-Definition der Anforderungen an eine E-Procurement-Lösung,
-Implementierungs-Strategie.
Vor allem indirekte Materialien verursachen trotz ihres geringen Anteils an der Wertschöpfung ausgedehnte Artikel- und Lieferantenstrukturen sowie den größten Prozessaufwand.
Systemauswahl
Basierend auf der definierten E-Procurement-Strategie und auf den Erkenntnissen der Ist-Analyse wurde im Rahmen eines Evaluierungsprozesses die geeignete Systemlösung für die Realisierung des Projektes gesucht. Die folgenden Anforderungskriterien wurden definiert:
-Content-Strategie,
-Funktionalität (Auctioning, RFQ, Bidding, …),
-Multi-Backend-Integration (z.B. SAP),
-Implementierungsdauer,
-Total-Cost-of-Ownership,
-Langzeit Produktstrategie,
-Systemarchitektur.
Da Bertelsmann über die kritische Masse und das Know-How für den Betrieb einer eigenen E-Procurement-Lösung verfügt, wurden System-Provider und Einkaufsdienstleister nicht beim Auswahlverfahren berücksichtigt. Vielmehr galt es eine geeignete Softwarelösung am Markt zu finden. Nach einer ersten Vorauswahl wurden die verbleibenden Anbieter hinsichtlich dem Erfüllungsgrad der Anforderungen bewertet. Im Wettbewerb mit Ariba, Commerce One, Oracle und Intershop überzeugte hierbei letztendlich die SAP Lösung vor allem hinsichtlich der ERP-Integration, der Total-Cost-of-Ownership und in Bezug auf die Langzeit Produktstrategie.
Going Live
Nachdem geeignete Lieferanten identifiziert waren, erfolgte die Implementierung trotz mehrerer Modifikationen in weniger als vier Monaten. Im Juli 2000 war es soweit: Die Bertelsmann mediaSystems (BmS) hatte als weltweit erster IT-Dienstleister in Rekordzeit die SAP B2B Procurement Lösung (Rel. 2.0 B) erfolgreich implementiert. Die Produktgruppen der ersten Stufe (Büromaterial und IT-Equipment) können seitdem in einem produktiven System beschafft werden. Die Implementierung weiterer Materialgruppen wie z.B. Printmaterialien oder Merchandising-Artikeln läuft auf Hochtouren.
Projekterfahrung im Content Management
„SAP Enterprise Buyer kann für C-Artikel weitestgehend im Standard eingeführt werden“, weiß der verantwortliche Projektleiter der BmS Axel Mattern zu berichten. Man musste jedoch einige Erweiterungen wie z.B. bei der Ansteuerung verschiedener Back-End-Systeme, der Kontierungslogik und bei bestandsgeführten Materialien vornehmen. Die Hauptaufwände hinsichtlich der reinen Systemintegration liegen vor allem in der Backend Integration, der Abbildung der Organisationsstruktur und besonders in der Einrichtung und Pflege des Kataloges.
„Die SAP-Lösung wird derzeit standardmäßig mit einem Katalog der amerikanischen Firma Requisite ausgeliefert, was die Vorteile mit sich bringt, dass keine zusätzlichen Lizenzkosten entstehen, die Oberfläche sich intuitiv bedienen lässt und die Suchalgorithmen sehr gut sind“, so Mattern. Aber Mattern sieht auch Nachteile: „Die gelieferten Administrationstools und der Support von Requisite in Europa sind nicht ausreichend. Die starke US-Lastigkeit des Katalogs kann z.B. bei den Zahlenformaten zu Problemen führen und professionelles externes Content Management ist sehr kostenintensiv.“ Diese Probleme nimmt BmS derzeit zum Anlass, alternative Katalogsysteme hinsichtlich Ihrer Praxistauglichkeit zu überprüfen.
Generell nimmt das Content Management einen hohen Stellenwert im Rahmen einer E-Procurement-Lösung ein. Viele Unternehmen haben diesen Stellenwert lange Zeit unterschätzt und viel Lehrgeld dafür bezahlen müssen, da Katalogstrukturen nicht ausreichend abgestimmt wurden, qualitative hochwertige Produktbilder fehlten oder schlichtweg die Suchwörter unzureichend gepflegt oder durchdacht wurden. Dabei entscheidet gerade dies in hohem Maße darüber, ob das System vom User angenommen wird. Denn findet der User die gewünschten Produkte nicht schnell und einfach, wird er wieder zu den altbewährten Printkatalogen greifen.
Auch wenn XML sich immer stärker durchsetzt, ist es bislang nicht gelungen, einen einheitlichen Katalogstandard zu definieren. Ferner verfügen die wenigsten Lieferanten über die Erfahrung und das Know-how qualitativ hochwertige Kataloge zur Verfügung zu stellen. Dies führt vor allem dazu, dass mit schlechten Katalogen gearbeitet werden muss oder extrem hohe Kosten durch externes Content Management entstehen, da ein weiterer Dienstleister eingeschaltet werden muss. Die Bemühungen, den auf XML basierenden Katalogstandard BMEcat in Europa zu etablieren, müssen daher als Schritt in die richtige Richtung angesehen werden und es bleibt zu hoffen, dass schnell ein hoher Verbreitungsgrad erreicht wird.
Kritische Erfolgsfaktoren
Neben dem Content Management gibt es noch weitere kritische Erfolgsfaktoren, die es zu beachten gilt. Der Spezialist für E-Procurement-Projekte Sven Marlinghaus, Partner beim Navigator Beratungsteam aus Hagen, bringt es auf den Punkt: „Eine E-Procurement-Lösung erfolgreich einzuführen, bedeutet deutlich mehr, als nur eine Software zu implementieren. Vielmehr geht es darum die IT-Umgebung, die Kultur, die Prozesse und die gesamte Organisation zu verändern.“ Häufig wird die Implementierung von E-Procurement-Systemen lediglich als reines IT-Projekt angegangen. Im Kern bedeutet die Umsetzung von E-Procurement jedoch eine tiefgreifende Restrukturierung der Beschaffungsprozesse. Die Anforderungen an das Unternehmen sind sehr vielschichtig.
Das erfolgreiche Projekt bei der Bertelsmann AG hat gezeigt, dass eine integrierte Veränderung von Prozessen, Organisation und IT-Umgebung nur dann möglich ist, wenn die Projektanlage und -wertigkeit strategischen Einkaufsprojekten entspricht. Darüber hinaus gilt es, die prozessbeteiligten Mitarbeiter umfassend in das Projekt einzubinden, um deren wertvolles Know-how zu nutzen und bei ihnen die Akzeptanz für das neue System zu schaffen. Nur wenn die E-Procurement- Strategie und der daraus resultierende Nutzen ausreichend im Unternehmen kommuniziert wird, entsteht die notwendige Akzeptanz für diesen neuen Weg der Beschaffung. Ohne konsequentes Projektmanagement und eine umfangreiche Aufnahme der unternehmensspezifischen Anforderung im Rahmen einer Ist-Analyse ist diese Herausforderung schwer zu bewältigen.
Besonders in stark dezentral organisierten Unternehmen ist die klare Herausstellung der Benefits im Rahmen eines Kosten-/Nutzenvergleichs Voraussetzung für das erfolgreiche Roll-out.
Da es aufgrund des hohen Pflegeaufwands der Kataloge meist nicht möglich ist, alle Produkte in den Katalog aufzunehmen, sollte das dargestellte Artikelspektrum sorgfältig ausgewählt werden. Auch hier gilt es, unbedingt die Prozessbeteiligten mit einzubinden, um deren Wünsche und Anforderungen zu befriedigen. Findet der Anforderer die ihm bekannten Artikel einer bestimmten Marke nicht im Katalog, so droht die Gefahr, dass er sich diese auf anderen Wegen beschafft und den Nutzen des Systems anzweifelt.
Durch den Einsatz eines E-Procurement-Systems erhöhen sich vor auch die Anforderungen an die Mitarbeiter und deren Qualifizierungsgrad. Neue Technologien, ein höherer Grad an Eigen- und Budgetverantwortung sowie mehr Freiräume für strategische Aufgaben erfordern ein umfangreiches und projektbegleitendes Schulungskonzept, um die Verbessungspotenziale optimal ausnutzen zu können.
Einen wesentlicher Anteil am Erfolg eines E-Procurement-Projekts wird durch die Auswahl der richtigen Lieferanten beeinflusst. Nicht jeder Lieferant ist in der Lage, gute Katalogdaten zu liefern und die logistischen sowie systemtechnischen Anforderungen zu erfüllen.
Bei der Auswahl geeigneter Lieferanten sollte darauf geachtet werden, dass deren Systeme in der Lage sind, die übermittelten Daten automatisch zu verarbeiten. Ansonsten droht die Gefahr, dass die Bearbeitungszeit des Auftrags und somit die Lieferzeit sich drastisch verlängern oder es zu Datenverlusten kommt und die gewünschte Materialverfügbarkeit nicht gegeben ist. Ferner wird die Optimierung des ansonsten relativ aufwendigen Zahlungsmanagements z.B. durch ein Gutschriftverfahren erst mit Hilfe des automatischen Datenaustausches möglich. Ist der Lieferant hierzu nicht in der Lage, so können an dieser Stelle die Optimierungspotenziale nicht realisiert werden.
Letztlich soll auch auf die wichtige Funktion des Controlling/Reporting im Rahmen einer E-Procurement-Lösung hingewiesen werden. Nie waren die Möglichkeiten für ein detailliertes Einkaufscontrolling so gut wie beim E-Procurement. Da alle Vorgänge digitalisiert erfasst werden, steht eine gesicherte Datenbasis für Lieferantengespräche zur Verfügung. Mit Hilfe von ABC-Analysen und Qualitätskennzahlen stehen dem Einkäufer die benötigten Daten für effektive Rahmenvertragsverhandlungen zur Verfügung. Da Freiräume und Budgetverantwortung der einzelnen Mitarbeiter stark ausgeweitet werden, stellen umfangreiche Reports trotz automatisierter Budget- und Genehmigungsverfahren ein notwendiges Controlling-Instrument dar, das den Verantwortlichen Aufschluss über die Kostenentwicklung in ihrem Verantwortungsbereich gibt. So wird z.B. der Budgetierungsprozess enorm vereinfacht. Leider weist der SAP Enterprise Buyer hier Schwächen auf und muss durch Zusatzprodukte wie z.B. das SAP Business Warehouse ergänzt werden.
Fazit und Ausblick
Leider berücksichtigen viele Unternehmen die beschrieben Erfolgsfaktoren nicht hinreichend und der gewünschte Projekterfolg bleibt aus. Da im Unternehmen häufig nur geringe Erfahrungen im Umgang mit E-Procurement vorhanden sind, ist externe Unterstützung durch qualifizierte Berater mit E-Procurement-Erfahrung in den meisten Fällen dringend zu empfehlen. Hierbei ist vor allem darauf zu achten, dass im Rahmen der Beratung nicht nur der Sektor IT, sondern das gesamte Spektrum abgedeckt wird.
Berücksichtigt man die Erfolgsfaktoren und wählt leistungsfähige und zuverlässige Lieferanten aus, so kann ein Unternehmen mit Hilfe eines E-Procurement-Systems erhebliche Wettbewerbsvorteile erzielen. Leider verspricht der Markt heute noch mehr als er halten kann: Lieferanten sind nicht ausreichend auf die neuen Anforderungen vorbereitet und ein flächendeckender, branchenübergreifender Katalogstandard hat sich bislang noch nicht durchsetzen können. Die rasante Entwicklung des E-Business gibt jedoch Grund zur Annahme, dass die Behebung dieser Missstände nur eine Frage der Zeit ist. Lieferanten und Einkäufer sollten also die Zeit nutzen und Erfahrungen und Kompetenz im E-Procurement aufbauen.
Da beim Nutzen der E-Procurement-Systeme bislang fast ausschließlich über die Prozesskosten argumentiert wurde, hatten viele Mittelständler bislang wenig Interesse daran, da für sie vor allem die Reduktion der Einstandspreise und nicht die Prozesssicht im Vordergrund steht. Der Nutzen ist viel breiter gestreut; die wenigsten verstehen es jedoch bislang, diesen erfolgreich zu generieren. Wir stehen nicht am Ende der Entwicklung von E-Procurement sondern erst am Anfang.
Schon heute ist es keine Fiktion mehr, dass der Anforderer seine Bedarfe nicht mehr selbst in das E-Procurement-System eingeben muss, sondern diese automatische gemeldet werden. Sei es durch ein Produktionssteuerungssystem oder den vernetzten Tintenstrahldrucker, der dem Büromateriallieferanten automatisch meldet, dass seine Tintenpatrone in Kürze erneuert werden muss. Es bleibt spannend – auch im Hinblick darauf, welche Anbieter für E-Procurement-Systeme sich langfristig am Markt etablieren werden.
Strategische Partnerschaft
Um Kunden das komplette Dienstleistungsspektrum bei der Einführung von E-Procurement-Systemen anbieten zu können, haben die Bertelsmann mediaSystems und das Navigator Beratungsteam eine strategische Beratungspartnerschaft geschlossen: Angefangen bei der Definition der E-Procurement-Strategie, über die Vorstudie, Projektmanagement, Einkaufsberatung, Implementierung, Content Management, Hosting, Logistik Services bis hin zum Zahlungsmanagement wird den Kunden alles aus einer Hand geboten.
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