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Kritische Risiken frühzeitig erkennen

Supply Frühwarnsysteme (I)
Kritische Risiken frühzeitig erkennen

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Durch die Verlagerung von Wertschöpfungsaktivitäten auf Zulieferer werden auch immer mehr Risiken aus dem eigenen Unternehmen in die Supply Chain verlagert. Doch das unternehmerische Supply Risk Management hält nicht Schritt mit dieser Entwicklung. Ein Grund dafür sind die unzureichenden Kenntnisse über Existenz und Relevanz von Supply Risiken. Deren Folgen können für den Unternehmenserfolg gravierend sein.

Prof. Dr. Christopher Jahns Dr. Evi Hartmann Marco Moder

Über mögliche Lieferunterbrechungen durch Terror oder Krieg hat vermutlich jeder Einkaufsmanager einmal nachgedacht. Auch ein Lieferanten-Insolvenzmanagement ist bereits in vielen strategischen Einkaufsabteilungen implementiert. Doch mit einer rein gefühlsmäßigen Abdeckung von Risiken ist es in der heutigen komplexen Welt nicht mehr getan. Vielmehr benötigt ein professionelles Supply Management eine genaue Analyse unternehmensspezifischer Gefahren, die heute nicht mehr nur aus der Lieferkette, sondern aus allen Richtungen der internen und externen Wertschöpfungskette resultieren können. So kann die Produktion (Just-in-time-Forderung an die Lieferanten) ebenso zu Problemen führen wie die Forschungs- und Entwicklungsabteilung (der Einkauf möchte nach Indien, doch die Entwicklung beherrscht kein ‚Design-to-Low-Cost’) oder der Vertrieb (Nachfrageschwankungen des Kunden werden nicht beherrscht). Ein professionelles Supply Management braucht ein ebenso professionelles Supply Frühwarnsystem, um drohende Risiken frühzeitig erkennen und Gegenmaßnahmen einleiten zu können. Im Folgenden wird der Ablauf eines Frühwarnprozesses in Einkauf und Beschaffung beschrieben.
Existierenden Risiken identifizieren
Im ersten Schritt müssen die existierenden Risiken im Supply Management des Unternehmens identifiziert werden. Hierbei sollten noch keine Relevanzanalysen durchgeführt werden, da sonst die Anzahl möglicher Risiken zu frühzeitig reduziert wird. Um zu vermeiden, sich nur auf Lieferanten-Risiken zu konzentrieren, sollte gezielt ein dreistufiger Ansatz verfolgt werden:
  • 1. Firmeninterne Risiken: Welche Risiken existieren in der eigenen Firma, die das Supply Management betreffen? Beispiele für solche Risiken sind Nachfrageschwankungen beim Kunden, die über die eigene Produktion an den Einkauf und somit an die Lieferanten weitergetragen werden oder auch die mangelnde Umsetzung des Vier-Augen-Prinzips, was Korruption begünstigen kann und schon so manches Unternehmen in den Ruin getrieben hat.
  • 2. Supply-Chain-Risiken: Welche Risiken existieren in der eigenen Supply Chain, die das Supply Management betreffen? Supply-Chain-Risiken umfassen alle lieferanten-induzierten Risiken, aber auch die Risiken der Sublieferanten und Logistikdienstleister. Greifen zwei Teilelieferanten für Rohmaterialien auf den gleichen Vorlieferanten zu, hat man hiermit in der Realität eine eventuell unerwünschte Single-Sourcing-Situation in der Lieferkette. Auch die Robustheit der Distributionsnetzwerke von Logistikdienstleistern muss beachtet werden, damit nicht plötzlich kostspielige Sonderfahrten notwendig werden, weil die Ware durch politisch instabile Länder zum Abnehmer gebracht wird.
  • 3. Externe Risiken: Welche weiteren Risiken existieren, deren Ursprung weder in der eigenen Firma noch in der eigenen Supply Chain zu finden ist? Hier sind gängige Risiken wie Naturkatastrophen oder Handelsbarrieren zu finden, jedoch müssen auch die Wettbewerber der Zulieferer oder soziale Standards in bestimmten Ländern mit betrachtet werden. Erhöhter Marktdruck kann zur Insolvenz von Lieferanten führen; ein europäischer Konzern wird von der Öffentlichkeit für Kinderarbeit bei einem Lieferanten verantwortlich gemacht, auch wenn es sich bei diesem um einen Lieferanten aus Bangladesch handelt, wo durch familiäre Armut verursachte Kinderarbeit als moralisch durchaus vertretbar gesehen wird.
Wesentliche Risiken selektieren
Gängige Risikochecklisten sollten in diesem Schritt ergänzt werden durch firmenspezifische Ausprägungen. Welche Risiken sich aus der strategischen Ausrichtung, einer bestimmten geografischen Lage, den typischen Zukaufprodukten oder auch externen Einflüssen auf die Lieferantenstruktur ergeben, ist zumeist nur individuell bestimmbar. Eine methodische Vorgehensweise durch Workshops von Erfahrungsträgern, ergänzt durch eine Analyse eingetretener Schäden, gibt zumeist wertvolle Hinweise auf Risiken der relevanten drei Kategorien. Auf der Basis eines solchen vollständigen Supply Risk Profils können dann in einem nächsten Schritt die wesentlichen Risiken selektiert werden.
Supply Risk Management hat erst in wenigen deutschen Unternehmen einen hohen Reifegrad erreicht. Bei der Mehrzahl muss es daher darum gehen, zuerst die wirklich wesentlichen Risiken zu identifizieren und in einem Step-by-step-Approach die Supply Risikosituation zu verbessern. Es darf dabei auch niemals so weit gehen, dass alle Risiken in Einkauf und Beschaffung vermieden werden, denn dann würden der Unternehmung auch Chancen verloren gehen. Auf die Vorteile des Sourcings in China zu verzichten, nur weil Vertragsverhandlungen schwieriger sind und der Lieferweg länger ist, darf daher nicht das Ziel eines Supply Risk Managements sein.
Die Konzentration auf die wichtigsten Risiken erfolgt durch eine Risikoanalyse und -bewertung. Die Herausforderung bei der Risikobewertung in Einkauf und Beschaffung liegt gerade darin, dass das Unternehmen eigentlich ein Risikomanagement für jeden einzelnen Lieferanten implementieren müsste, um alle denkbaren Risiken abzudecken. Wie aber soll für das „Insolvenzrisiko“ eine Eintrittswahrscheinlichkeit ermittelt werden, wenn die Berechnung auf der Basis aller Lieferanten zu erfolgen hat? Hierbei darf man sich nicht auf ein einzelnes Unternehmen konzentrieren, sondern muss die Vielzahl an Lieferanten managen, die an das eigene Unternehmen liefern. Aus diesem Grund ist es wichtig, eine Risikoanalyse und -bewertung auf Basis abgegrenzter Klassen von Lieferanten durchzuführen.
So könnte man z. B. eine ABC-Analyse über Lieferanten durchführen, Lieferanten auf Basis ihrer bezogenen Materialgruppen klassifizieren oder auch geografische Überlegungen zugrunde legen. Eine entsprechende Risikobewertung nach Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung von Risiken muss dann als Durchschnittswert eines Lieferanten für jede der definierten Klassen durchgeführt werden, kann aber auch auf Basis von qualitativen Überlegungen wie eingetretenen Schadensfällen in der Vergangenheit erfolgen. Weil es gerade auch im Bereich der Identifikation und Bewertung von Supply Risiken großen Nachholbedarf gibt, läuft am Supply Management Institute der ebs European Business School ein Forschungsprojekt, um die wirklich wesentlichen, unternehmensübergreifenden Risiken in Einkauf und Beschaffung empirisch zu überprüfen. Ein solches Risiko-Set wird in Zukunft die Möglichkeit bieten, einen Basis-Baukasten zu nutzen, der nur noch unternehmensspezifisch angepasst werden muss.
Risiken-Indikatoren definieren
Wenn die Unternehmung nun die wesentlichen Supply Risiken selektiert hat, muss es darum gehen, eine Kopplung mit der Umwelt herzustellen, so dass tatsächlich drohende Risiken so frühzeitig wie möglich identifiziert werden. Während der erste Prozessschritt die existierenden Supply Risiken grundsätzlich identifiziert hat, geht es hier um die Identifikation von Risiken, die kurzfristig eintreten könnten. Die Insolvenz eines Lieferanten ist ein grundsätzliches Risiko für die Lieferbeziehung, eine aktuell kritische finanzielle Situation stellt dagegen eine kurzfristige Bedrohung dar, die identifiziert und entsprechend gemanagt werden muss. Auch Veränderungen in der Vorstandsebene eines Lieferanten sind ein grundsätzliches Risiko, während ein bald drohendes Vakuum durch den Ruhestand des Inhabers eines mittelständischen Lieferanten entsprechend erkannt werden muss, um kurzfristig Maßnahmen definieren zu können.
Indikatoren zur Identifikation von drohenden Risiken sind mannigfaltig und abhängig von der Ausgestaltung des Supply Risk Managements zu wählen. Üblich sind Indikatoren wie Liefertreue, Qualitätsleistung oder Insolvenzprognose. Darüber hinaus relevant zeigen sich jedoch gerade Informationen wie die Entwicklung des Auftragseingangs beim Lieferanten, eine Beurteilung von Mitarbeiterzufriedenheit und Fluktuationsraten und technische Kennzahlen wie Ausschussraten, Durchlaufzeiten oder Werkzeugkapazitäten, um drohende Risiken so frühzeitig erkennen zu können, dass Gegenmaßnahmen noch Erfolg haben. Auch die Methoden zur Erfassung der gewählten Indikatoren müssen auf den jeweiligen Lieferanten angepasst werden. Möglichkeiten umfassen den Aufbau eines IT-Systems zur regelmäßigen Erfassung von Kapazitäten direkt vom Lieferanten; die Nutzung externer Dienstleister zum Monitoring der finanziellen Situation; regelmäßige Risikodurchsprachen mit dem Lieferanten, um seine strategische Ausrichtung beurteilen zu können oder auch abteilungsübergreifende Sitzungen mit Entwicklung, Logistik und Produktion zur ganzheitlichen Risikobeurteilung von Lieferanten in Niedrigkostenstandorten.
Kritische Risiken müssen zu Maßnahmen führen
Wenn Indikatoren ausschlagen, handelt es sich um ein drohendes Risiko und die Ursachen dafür müssen genau analysiert werden. In diesem Schritt ist jeder einzelne Mitarbeiter gefragt. Das Know-how über die Lieferanten und die Relevanz von Indikatoren liegt in der Mehrzahl der Fälle bei den Einkäufern, welche sich für einen Lieferanten verantwortlich zeigen. Die Verantwortung darf hier nicht abgeschoben werden an eine Stabsabteilung oder an nur einen Supply Risk Manager. Die Integration jedes einzelnen Mitarbeiters ist von zentraler Bedeutung für den Erfolg des Supply Risk Managements. Bei einer komplexen Umwelt und einer Vielzahl an Lieferanten würde ansonsten nur ein Bruchteil der verfügbaren Informationen analysiert werden, um zu einer optimalen Entscheidung zu kommen. Mögliche Methoden zu einer genauen Bewertung der Indikatoren umfassen Fehlerbaumanalysen, Szenariotechnik oder Risikoaudits beim Lieferanten. Da diese Methoden ein teilweise nicht unerhebliches Know-how voraussetzen, sollte hier ein gemeinsames Vorgehen von Supply Risk Manager oder Supply Controller, verantwortlichem Einkäufer und einer fachlich spezialisierten Abteilung (z. B. Finanzabteilung für Insolvenzrisiken, Qualitätssicherung für Qualitätsrisiken, Logistik für Kapazitätsrisiken) gewählt werden, um methodisch und fachlich eine optimale Entscheidung treffen zu können.
Während sich ein wesentliches Risiko also als wichtig für die Gesamtheit aller Lieferanten zeigt, muss ein ausgeschlagener Indikator immer Bezug zu konkreten Lieferanten besitzen, bei denen ein drohendes Risiko erkennbar ist. Falls eine Bewertung erkennen lässt, dass die Ursachen hinter dem Indikator kritisch für das einkaufende Unternehmen sein könnten, müssen Maßnahmen des Supply Risk Managements konkret definiert werden um somit den Eintritt des Risikos abzuwehren oder zumindest den drohenden Schaden zu minimieren. So kann der Übergang zu einer neuen Fertigungstechnologie auf dem Markt für den einen Lieferanten problemlos sein, wenn Know-how und Kapital vorhanden ist, den Schritten der Konkurrenz zu folgen. Für einen anderen Lieferanten jedoch, der finanziell schwach ausgestattet ist und seine Kernkompetenz in der veralteten Technologie besitzt, kann eine solche Entwicklung existenzbedrohend sein. Wenn also die möglichen Auswirkungen auf den Lieferanten zu einer Beeinträchtigung seiner Lieferfähigkeit führen können, wandelt sich ein drohendes zu einem kritischen Risiko und das einkaufende Unternehmen muss Maßnahmen zur Absicherung der Lieferkette treffen. Abschließende Aufgabe eines Supply Frühwarnsystems muss es hierbei sein, die relevanten Informationen aufbereitet für die Supply Risikosteuerung zur Verfügung zu stellen, um die Definition anstehender Maßnahmen möglichst effektiv zu ermöglichen.
Das Supply Frühwarnsystem muss ständig angepasst werden
Die einführenden Überlegungen zu einem Frühwarnsystem im Supply Management verdeutlichen bereits, dass die komplexe Risikosituation im Supply Management – mit Risiken im eigenen Unternehmen, in der eigenen Lieferkette und extern zur Lieferkette – eine vollständige Abdeckung aller Supply Risiken de facto unmöglich macht. Im Supply Management muss daher stets das Bewusstsein vorhanden sein, dass auch ein optimales Supply Frühwarnsystem nicht alle Risiken abdecken kann. Umso wichtiger ist es, die obigen Prozessschritte regelmäßig zu durchlaufen, die Risikosituation der Unternehmung neu zu analysieren und laufend neue Informationsquellen für risikorelevante Informationen aufzuzeigen. Die Unternehmensumwelt verändert sich rasant – und mit ihr die zur Verfügung stehenden Methoden. Vor allem Fortschritte in der IT-Technologie, kombiniert mit neuen mathematischen Modellen, ermöglichen immer konkretere Erdbebenprognosen, eine immer bessere Vorhersage von Insolvenzen oder eine immer umfassendere Überwachung von zahlreichen Produktionsparametern. Gleichzeitig zeigen sich jedoch auch neue Risiken wie eine erhöhte Terrorgefahr in vielen Ländern, eine restriktivere Außenhandelspolitik sogar in der Europäischen Union oder auch schwer zu prognostizierende gesellschaftliche Spannungen. Ein solcher Wandel muss gestaltet und positive wie negative Auswirkungen auf das Supply Risk Management des Unternehmens müssen regelmäßig durch interdisziplinäre Teams analysiert werden.
Diese konzeptionellen Hinweise sind durch die Verknüpfung von praktischen Erfahrungen und theoretischen Überlegungen entstanden. Wie ein erfolgreiches Supply Frühwarnsystem jedoch konkret implementiert werden kann, ist immer eine unternehmensspezifische Herausforderung. Unternehmen mit vielen finanzschwachen Lieferanten sollten ein Insolvenz-Frühwarnsystem implementieren, jene mit kleinen Lieferanten die Eigentümerstruktur ihrer Lieferanten regelmäßig auf Veränderungen überprüfen. Auch externe Risiken können relevant sein – bei vielen Lieferanten in erdbebengefährdeten Gebieten sollten die Veröffentlichungen des Seismologischen Zentralobservatoriums in Erlangen laufend überwacht werden. Für interne Risiken gilt es organisatorische Maßnahmen zu ergreifen, z. B. genaue Handlungsanweisungen, falls das Beschaffungsvolumen pro Einkäufer in bestimmten Materialgruppen besonders hoch ausfällt.
Ein Beispiel eines erfolgreichen Supply Frühwarnsystems wird in der nächsten Ausgabe der Beschaffung aktuell vorgestellt. Bei einem deutschen Automobilzulieferer wurden verschiedene Methoden der Frühwarnung miteinander verknüpft und eine zentrale Datengrundlage auf Basis eines IT-Systems geschaffen. Die konkrete Anwendung der konzeptionellen Überlegungen in dieser Fallstudie wird zeigen, dass Unternehmen mit einem professionell aufgestellten Supply Frühwarnsystem auf die Herausforderungen der Zukunft besser reagieren und somit einen Mehrwert für ihre gesamte Organisation schaffen können.

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